本刊評論員

多元化是個議論不休的話題。多年來,企業(yè)界對多元化更多持否定的態(tài)度,但是杰克?韋爾奇、李嘉誠等成功的多元化實(shí)踐又引誘許多企業(yè)去嘗試,不過效仿者眾,成功者鮮。也許,我們應(yīng)該用一種多元的眼光來看待多元化。

多元化有境界的不同。最低級的一種是總部和下級公司紛紛搞多元化,華潤以及許多中國企業(yè)都曾經(jīng)走過這段彎路。還有一種低級的多元化是規(guī)模引領(lǐng)的多元化,盲目地追求在各個領(lǐng)域的投資規(guī)模,搞出來的是貌似強(qiáng)大的胖子,毫無競爭優(yōu)勢。再有一種類似的是機(jī)會引導(dǎo)的多元化,自身沒有明確的方向,或者即使有也不能堅持,遇到便宜就想上,過度負(fù)債、短融長投,最終難免在宏觀形勢波動時資金鏈斷裂。這些低級的多元化模式早已經(jīng)反復(fù)上演,由此帶來的悲劇我們也曾一再目睹。華潤過去幾年整合的三九、華源就是典型案例。

華潤近10余年走過的多元化道路是境界較高的多元化模式。這種模式的一大特點(diǎn)是總部多元化,利潤中心專業(yè)化。華潤集團(tuán)副總經(jīng)理蔣偉體會很深,他說:大家都關(guān)注華潤的多元化,其實(shí)忽視了華潤對利潤中心專業(yè)化的重視。事實(shí)上,華潤近年來形成的新的業(yè)務(wù),多數(shù)都在行業(yè)中形成了一定的領(lǐng)導(dǎo)地位,具備了核心能力。華潤雪花啤酒總經(jīng)理王群想起當(dāng)年一個啤酒廠管理層想投資建一個裝啤酒的紙箱廠,結(jié)果被董事會一頓臭罵。

另一大特點(diǎn)是戰(zhàn)略引領(lǐng)。華潤對于看不清生意模式,沒有形成清晰戰(zhàn)略的行業(yè),寧愿讓他長期作為種子存在,也不會輕易投入力量。華潤曾有過的失敗的教訓(xùn)也正是由于沒有看清生意模式,沒有清晰的戰(zhàn)略。華潤判斷一個行業(yè)的去留已經(jīng)形成一套相當(dāng)復(fù)雜成熟的方法體系,這樣才能保證避免失誤。

再有就是富于創(chuàng)業(yè)精神的有執(zhí)行力的經(jīng)理人隊伍。這是需要一個企業(yè)長期積累形成的人才資源。我們采訪華潤時正趕上華潤舉行的60后經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)班。這個培訓(xùn)班的課程是華潤根據(jù)自身特點(diǎn)設(shè)置的,設(shè)置好課程再去聘請全球頂尖的教授來講課。參加培訓(xùn)班的經(jīng)理人反映,這比商學(xué)院的MBA課程效果要好。

當(dāng)然,所有這幾點(diǎn)背后是企業(yè)文化的支撐,這更不是一朝一夕之功。

再換個角度看多元化,其實(shí)是有許多獨(dú)特優(yōu)勢的。比如,不同行業(yè)之間的協(xié)同效應(yīng);再比如,多元化公司的經(jīng)理人有機(jī)會接觸多個行業(yè),在行業(yè)的對照中找到靈感、提升能力。華潤集團(tuán)董事長宋林就是個例子,他曾在1998年到2000年之間任企業(yè)發(fā)展部總經(jīng)理,他自己覺得,這段經(jīng)歷對他的個人成長起到了非常重要的作用。那時候,華潤企業(yè)發(fā)展部管著80多個形形色色的項目。

我們事實(shí)上很難看到一個企業(yè)的成功可以被完全復(fù)制。華潤多元化發(fā)展的成功也是同樣,有許多不可復(fù)制的因素?？慈A潤的故事,能對讀者多少有些啟發(fā)就很好了。