魏音琪 蔣彤

很多國企的一把手能力都很強,但中層以下管理人員執(zhí)行力就出了問題,后備干部跟不上

一天,莊子和他的學生看見山中有一棵參天古木因為高大無用而免遭于砍伐。于是,莊子感嘆說:“這棵樹恰好因為它不成材而能享有天年?！蓖砩?莊子和他的學生又到一位朋友家中做客。主人殷勤好客,便吩咐仆人說:“家里有兩只雁,一只會叫,一只不會叫,將那一只不會叫的雁殺了來招待我們的客人。”莊子的學生聽了很疑惑,就向莊子問道:“老師,山里的巨木因為無用而保存了下來,家里養(yǎng)的雁卻因不會叫而喪失性命,我們該采取什么樣的態(tài)度來對待這無序的世界呢?”

在企業(yè)管理實踐中我們經(jīng)常會遇到類似的困惑。辯證法告訴我們,有用與無用是相對的。如何結(jié)合企業(yè)實際正確評價干部、員工能力素質(zhì),并指導人力資源管理中人才的“選、用、育、留”,是值得企業(yè)領(lǐng)導和人力資源管理者深入思考的問題。

國有企業(yè)的高層領(lǐng)導一直沿用的是黨政領(lǐng)導干部的管理方式,雖然還存在需要完善的地方,實踐證明還是非常有效的。但對于企業(yè)內(nèi)部的干部、人才選拔,目前還存在諸多問題,確實需要領(lǐng)導者以及人力資源管理者引起足夠的重視。

能力素質(zhì)評估

坦白而言,能力素質(zhì)模型是一項舶來品,國內(nèi)很多企業(yè)是在學習國外企業(yè)的先進經(jīng)驗中了解并引入這一理念的。然而要真正做到以能力為導向的人力資源管理,僅僅有一套科學的能力模型是不夠的。從明確能力標準(制定能力素質(zhì)模型)到依照能力標準指導人力資源管理的各項工作,有一個必要的環(huán)節(jié)必須處理好,那就是管理者必須掌握能力評估的方法和工具。這一點在跨國企業(yè)中,很大程度上依賴于經(jīng)理人對于相關(guān)能力素質(zhì)要求的把握。

很多跨國企業(yè)要求經(jīng)理人在年度績效考評和員工個人發(fā)展的環(huán)節(jié)中對員工的能力素質(zhì)做出評估,并通過與員工的面談來取得共識。經(jīng)理人的評估結(jié)果也會經(jīng)由整個領(lǐng)導團隊的討論來得到校準。這實際上是從制度和流程上將日常的能力素質(zhì)評估職責賦予了經(jīng)理人。當然,在核心崗位的選拔和招聘以及關(guān)鍵人才的發(fā)展上,跨國企業(yè)的人力資源也會借助有著較高信度和效度的專業(yè)測評工具,甚至邀請專業(yè)的咨詢公司來協(xié)助進行測評。

那么國內(nèi)企業(yè)為什么就不能也同樣照方“抓藥”呢?筆者認為,這是一個綜合了企業(yè)體制、規(guī)模、發(fā)展階段和文化等多項因素的問題。比如,有這樣一家國有企業(yè),使用一種能力評估工具對于干部進行年度評估。評估結(jié)果出來后,有一位干部評分不高,結(jié)果該員工被調(diào)離原崗位。該員工情緒很大,反復找領(lǐng)導溝通,給領(lǐng)導工作帶來很多不便。因此,有了好的能力素質(zhì)模型,還需要好的、專業(yè)測評工具;有了專業(yè)測評工具,還需要結(jié)合企業(yè)的體制、發(fā)展階段、文化等具體實際情況,制定如何使用、如何測評的具體計劃。

簡單講就是,我們不建議僅僅依據(jù)簡單、定量化的打分來判斷員工表現(xiàn)的高與低,測評結(jié)果更多地是給企業(yè)領(lǐng)導和員工指明改進方向。企業(yè)的人才評價首先要構(gòu)建系統(tǒng)化的測評體系,其次要用定性和定量相結(jié)合的方法。當然實際工作沒那么簡單,面對企業(yè)龐大而復雜的能力素質(zhì)測評要求,人力資源部門往往面臨著質(zhì)量、成本、速度等多方面的取舍。一方面,要讓測評有著較高的精度,必須借助較為復雜的高端測評工具;另一方面,不論是在時間和速度方面,又都受到測評量較大、效率要求較高的制約。如何實現(xiàn)高效優(yōu)質(zhì)的測評是一個首要問題。此外,很多日常的能力素質(zhì)測評需要周期性地進行,如何做到測評工具和題庫的循環(huán)可用成為另一個需要考慮的問題。

結(jié)合實際系統(tǒng)推進

要解決好這一系列問題,企業(yè)需要首先認識到這是一項系統(tǒng)性的決策任務,而不僅是簡單地頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳。比較有前瞻性的企業(yè)會首先選擇做一個完整的體系設計和藍圖規(guī)劃,而不是單純地在市場上搜尋各種測評工具。以筆者的經(jīng)驗,這里面最為關(guān)鍵的不是具體的測評技術(shù),更多地是一個全面系統(tǒng)的評估需求、結(jié)合企業(yè)實際制定并推進戰(zhàn)略的問題。成功的關(guān)鍵要訣在于以下幾點:

全面系統(tǒng)地籌劃。能力素質(zhì)測評體系的構(gòu)建絕不能就測評而論測評,必須緊密結(jié)合企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略及近期實際需求,系統(tǒng)性地建立適合企業(yè)自身狀況的能力素質(zhì)測評體系框架。尤其要考慮到與人力資源其他管理模塊的銜接和支撐作用。例如,能力素質(zhì)測評結(jié)果對于企業(yè)培訓和能力發(fā)展能夠提出具體的要求,幫助企業(yè)更好地設計培訓科目和能力發(fā)展項目。對于招聘,能力素質(zhì)測評要提供較為有效的決策依據(jù),同時兼顧到招聘量的大小和決策風險大小等問題。

循序漸進地推動。能力素質(zhì)測評體系切忌貪大求全,一步到位。由于這是一個較新的理念和做法,很多經(jīng)理人需要對其有個逐步認知的過程。與其一開始就全面鋪開,不如循序漸進,由易到難,讓管理者逐漸接受和認可這種方法。在體系設計時,可以將各種測評需求完整地納入體系框架中。但在實施藍圖的設計中,則必須考慮到在初期尋找合適的突破點或試點人群,以避免直接涉及較為敏感的區(qū)域,在企業(yè)內(nèi)形成不必要的防御心理。

實效更勝于完美。能力素質(zhì)測評的方法有很多,從簡單易行的多維反饋到綜合多種測評手段和心理測評工具的測評中心等等。在企業(yè)中實際應用時則必須權(quán)衡實效性和完美度。例如,測評中心等手段雖然信效度較高,但運作成本和所需的專業(yè)測評要求也都較高,不一定適合大量的測評。有些外部測評工具雖然有較好的效果,但企業(yè)必須付出高昂的使用費,還不如自行開發(fā)一些更為貼切于企業(yè)實際情況的內(nèi)部工具。我們經(jīng)?？吹胶芏嗫蛻魧⒕械綄Ω鞣N工具的科學性的比對和研究上,卻遲遲不能在企業(yè)中推進使用,甚至有一遇到棘手問題就想換工具,不能持之以恒地推動落實的現(xiàn)象。其實在能力素質(zhì)測評體系建設初期,更需要關(guān)注的是實效性和簡單性,隨著經(jīng)驗數(shù)據(jù)的積累和不斷校正,完美性是可以在長期跟進完善的基礎(chǔ)上實現(xiàn)的。

最大限度地內(nèi)部開發(fā)。不論是出于降低成本的考慮,還是為了更加貼近企業(yè)的需求,同時為了更好地在企業(yè)內(nèi)部形成能力素質(zhì)測評的文化氛圍,企業(yè)應該立足于最大限度地內(nèi)化測評力量。這不僅包括內(nèi)部測評師的培養(yǎng),而且包括企業(yè)內(nèi)部對測評題庫的維護和開發(fā)能力的培育。一些成功的企業(yè)正是通過將經(jīng)營管理者培養(yǎng)成合格的測評師,并讓他們參與一些高潛質(zhì)人才的發(fā)展測評活動來逐步培養(yǎng)管理者的能力素質(zhì)測評能力和輔導能力。這也有助于能力素質(zhì)測評在企業(yè)中的推廣應用。

另外建議企業(yè)將管理者、員工的測評變?yōu)槌B(tài)機制,作為企業(yè)領(lǐng)導力發(fā)展的重要機制。當前,中國的國有企業(yè)處在非常重要的歷史時期,國家提出“做大、做強”的明確要求,國有企業(yè)處在重大轉(zhuǎn)型期。國企領(lǐng)導者除了自身能力需要完善外,更需要企業(yè)發(fā)展團隊的整體能力。因此,需要國有企業(yè)將戰(zhàn)略發(fā)展、中長期發(fā)展目標、員工敬業(yè)度、團隊技能提升、后備干部選拔以及骨干人員的中長期激勵等方面有效結(jié)合起來。

近年來,一些地方政府出臺了有關(guān)國有企業(yè)領(lǐng)導人員選拔管理辦法,其中對國有企業(yè)領(lǐng)導的考核評價、激勵約束作了有益的探索;基本明確了黨委管導向、管標準、管層次程序,組織選拔與市場機制緊密結(jié)合的選拔管理新辦法。而在企業(yè)內(nèi)部,如何構(gòu)建有力的管理梯隊,如何建立有效的能力模型與測評體系,借以培養(yǎng)、選拔符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的各層次領(lǐng)導梯隊,是企業(yè)領(lǐng)導及人力資源部門管理者須予以重視起來的課題。

曾經(jīng)有一位國企的高層領(lǐng)導對筆者說過一句話:“我們很多國有企業(yè)的一把手都很強,但中層以下管理人員執(zhí)行力就出現(xiàn)了問題,后備干部跟不上?！惫P者對此深有同感。當然,現(xiàn)在已有很多國有企業(yè)的管理者開始在企業(yè)實踐中做有益的嘗試,相信以能力素質(zhì)為核心的管理實踐將會成為企業(yè)管理的新的熱點。這一領(lǐng)域?qū)τ诖蠖鄶?shù)企業(yè)的人力資源工作者而言是一個新挑戰(zhàn),其敏感度和對于企業(yè)的影響也非常深遠。而國有企業(yè)的特點又決定了我們不能簡單地照搬國外的經(jīng)驗。國有企業(yè)的人力資源工作者一定要結(jié)合企業(yè)實際勇敢而審慎地摸索和嘗試。最終讓國有企業(yè)的人力資源部門在國有企業(yè)“做大做強”,走向國際化過程中真正成為企業(yè)的“戰(zhàn)略伙伴、業(yè)務助手、咨詢顧問”。