● 何淑明

一、A公司人力資源整合的歷程與策略

A公司于2007年11月在上海證券交易所復牌上市，公司注冊資本6.3億元，主營業(yè)務為土地一級開發(fā)、房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營、商品房銷售等，是一家擁有8個部室、2個中心、2個項目指揮部及15個下屬項目公司，員工約800人的房地產(chǎn)投資開發(fā)集團。

A公司自成立就開始了從松散到緊密、從單一形式到多元形式的整合歷程。2008年4月，A公司收購某企業(yè)40%的股權，組建了其開發(fā)有限公司；同年12月，A公司與陜西兩家公司又組建成立了置業(yè)有限公司；2009年10月，A公司與本省一家集團公司合資成立了房地產(chǎn)開發(fā)有限公司。同時，A公司還完成了對本省某地產(chǎn)公司51%的股權收購，取得了該公司開發(fā)的一房地產(chǎn)項目。同年末，又收購了另一房地產(chǎn)公司53%的股權。通過5次并購重組，A公司現(xiàn)有總資產(chǎn)規(guī)模超過300個億，年銷售收入超過50個億，且擁有一、二級土地聯(lián)動開發(fā)模式，成為省房地產(chǎn)龍頭企業(yè)。

在并購重組過程中，A公司形成了資產(chǎn)整合、人才整合、組織整合三大路徑，完成了統(tǒng)一財務、統(tǒng)一架構、統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一人事管理的“四個統(tǒng)一”任務，初步理順了并購重組企業(yè)與總公司之間的資產(chǎn)、財務、人事等關系。

但是，由于A公司的發(fā)展歷史較短，企業(yè)文化本身缺少積淀，在人、財、物方面的實際管理水平與公司超常規(guī)發(fā)展所需要的管理駕馭能力之間有很大的差距，在整合過程中經(jīng)歷了不少曲折。尤其是人力資源整合，管理層感到不僅沒有產(chǎn)生1+1＞2的協(xié)同效應，被并購公司員工反而出現(xiàn)了所謂“并購情緒綜合癥”，如失落、抱怨、角色模糊、積極性低、不合作、不配合等負面情緒。

根據(jù)美國并購專家約瑟夫·克拉林格的研究表明，從事后的分析來看，只有約35%的兼并和收購能達到預定目標，其中人力資源因素是企業(yè)并購能否成功的關鍵因素之一。盡管A公司在人力資源整合過程中提出了“管理求同存異、文化相輔相成、人才共享共贏”的基本策略，并根據(jù)基本策略實施了部分整合，但其實際整合效果離預定目標還有相當?shù)木嚯x。

A公司人力資源整合的基本策略如下：

1.管理求同存異。在人力資源整合過程中，A公司根據(jù)成員企業(yè)的控制形式采取不同的管理模式，按照“分步實施，穩(wěn)步推進”的原則，逐步理順管理接口，提升整體運作效率。一方面，對重組產(chǎn)生的子公司以“一體化”為主導，實行統(tǒng)一管理。公司根據(jù)自身的運營體系，確定了“四個一體化”管理即財務管理一體化、信息一體化、研發(fā)設計一體化、銷售一體化。人力資源管理實行統(tǒng)一的薪酬管理制度，統(tǒng)一的績效考核制度，統(tǒng)一的招聘制度，對核心員工進行統(tǒng)一編制。另一方面，對于集團下屬的子公司，給予更有力的支持、指導和管理，并允許子公司在人力資源管理方面保留自己的意見。比如在臨時聘用和培訓方面，子公司可以就自己的具體情況進行人力資源規(guī)劃、開發(fā)和管理（但必須事先報總公司備案）；合資公司不僅有權保留自己的管理體制，還可充分考慮合作伙伴的管理方式。

2.文化相輔相成。首先，大力推進觀念融合和思想融合。對于成員企業(yè)而言，A公司認識到注入新觀念比注入資金更重要，并為此確定了開展企業(yè)文化建設的目標，提出“要以企業(yè)文化建設推進企業(yè)整合，進一步提高集團競爭力”。其次，通過干部交流促進文化融合。從2009年開始，A公司采取互派干部、崗位輪換等方式，與各成員企業(yè)取長補短、共同提高；并在整個集團內(nèi)部實行統(tǒng)一的工作日志制度，為企業(yè)文化建設提供了一個新平臺。

3.人才共享共贏。集團化的發(fā)展模式為人力資源的交流和發(fā)展提供了廣闊的平臺。A公司充分利用此平臺，從兩方面設計出企業(yè)的人才共享計劃：一是外派計劃。公司已制定從本部選派60人支持項目公司發(fā)展的計劃，外派工作時間從一年到三年不等。目前實現(xiàn)外派22人，其中行政管理人員6人，工程專業(yè)人員16人；二是拓寬內(nèi)部人才選拔渠道計劃。從2010年開始，公司內(nèi)部競聘的大門向集團所有成員敞開，要求中層工程管理人員崗位的70%從子公司的優(yōu)秀項目負責人中產(chǎn)生。

二、存在的主要問題

1.不重視人力資源的盡職調(diào)查工作

人力資源盡職調(diào)查是對企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)分析和評估，包括對人力資源戰(zhàn)略、組織機構設置、人力資源質(zhì)量、人力資源成本、企業(yè)文化、人力資源管理中已有的和潛在的風險等的分析。其作用一是為談判議價及兼并決策提供有關人力資源管理的依據(jù)；二是為可能發(fā)生的兼并做好人力資源整合的準備，為整合規(guī)劃和決策提供所需信息。然而在實施并購過程中，A公司沒有充分重視管理整合的總體安排，更缺少適用的人力資源整合計劃。在對目標企業(yè)進行人力資源盡職調(diào)查中調(diào)查范圍不全面、調(diào)查項目有缺失、調(diào)研團隊信息整合分析能力不足、盡職調(diào)查報告分析不透徹等等，給并購的成功帶來一些不利的影響。

2.忽視對并購企業(yè)的文化保留

A公司的歷史不長，企業(yè)文化尚在建設之中，還沒有在整體上形成優(yōu)秀的企業(yè)文化。在具體整合過程中，企業(yè)使命和理念的宣導力度不夠，宣傳形式單一，難以形成團隊共識。同時，在A公司企業(yè)文化強勢植入并購企業(yè)過程中，也忽視了對并購企業(yè)文化的選擇性保留和發(fā)展。

3.缺乏完整的核心員工保留機制

對于并購企業(yè)來說，企業(yè)的“軟資產(chǎn)”很大一部分是指關鍵人員以及銷售渠道、客戶關系、核心技術、管理經(jīng)驗等，如果這些資源隨著關鍵人員一起流失掉，則目標公司幾乎就成了空殼，這將直接導致并購的失敗。在兼并和競爭加劇的雙重壓力下，A公司缺少一套完整的核心員工保留機制，一方面是缺乏全面有效的溝通機制。目前，公司本部與被并購企業(yè)核心員工的溝通主要集中在薪酬和業(yè)務領域，與員工之間的愿景交流及日常溝通較少，使員工產(chǎn)生了對未來擔憂的不安全感；另一方面，缺乏有針對性的激勵機制。A公司在并購中實行的是統(tǒng)一的績效考核制度和薪酬管理制度，沒有針對被并購企業(yè)的具體情況設置差別化的核心人才特殊保留計劃。

就薪酬而言，現(xiàn)行的薪酬制度與公司發(fā)展不符。A公司現(xiàn)行的薪酬制度存在兩個最突出的問題：一是薪酬結構中浮動比例所占比重過低，薪酬的激勵性不足。其薪酬結構屬于高穩(wěn)定薪酬模式，即：薪酬=基本工資（70%）+績效工資（15%）+福利（15%）。基本薪酬是員工薪酬的主要組成部分，績效薪酬處于次要地位，即薪酬中固定部分比例較高，而浮動部分較少。這種薪酬模式使員工的收入非常穩(wěn)定，但薪酬的激勵效果不明顯。二是薪酬水平缺乏市場競爭力，而且呈現(xiàn)倒掛現(xiàn)象，職級越高薪酬競爭力越低。從公司薪酬曲線（見圖1）看，薪酬曲線斜率小，整體曲線走勢平緩，說明公司的薪酬等級差距小，公司“大鍋飯”現(xiàn)象嚴重；關鍵崗位薪酬明顯低于行業(yè)平均水平，其結果將使公司很難持續(xù)吸引和保留其優(yōu)秀核心人才。

4.忽視差異化的人力資源開發(fā)

差異化的人力資源開發(fā)就是針對并購企業(yè)員工不同的特點和優(yōu)劣勢，采取個性化人力資源服務，協(xié)助提高員工的技術和思想素質(zhì)，幫助制定符合其自身特點的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。在具體實施過程中，A公司缺乏系統(tǒng)的培訓規(guī)劃，培訓目標不明確，培訓內(nèi)容籠統(tǒng)、缺乏針對性等問題十分突出。據(jù)統(tǒng)計，A公司2009年人均培訓投資僅98元，且培訓內(nèi)容多為一般學習類培訓和思想教育培訓，對員工渴望得到的專業(yè)技能培訓較少。很多子公司的員工基本上是在缺乏興趣的狀態(tài)下勉強接受公司本部固定的培訓內(nèi)容，致使企業(yè)的培訓預期效果無法實現(xiàn)。另外，公司偏重于組織層面、作業(yè)層面的培訓較多，而有針對性的幫助員工進行職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃等個人層面的培訓非常少。被兼并企業(yè)的普通員工對公司的晉升渠道不明確，對未來的不確定感增強，直接影響了員工的士氣和工作效率。

三、對策建議

所謂人力資源整合（HRI）就是指依據(jù)戰(zhàn)略與組織管理的調(diào)整，引導組織內(nèi)各成員的目標與組織目標朝同一方向靠近，使人力資源的使用達到最優(yōu)配置，進而提高組織績效。A公司通過并購實現(xiàn)了短時期內(nèi)資產(chǎn)規(guī)模、員工數(shù)量等方面的超常規(guī)發(fā)展，但能否通過并購提高公司的整體效率和核心競爭力，使并購獲得最終成功，在很大程度上還有賴于人力資源整合的政策及其執(zhí)行的效果。針對A公司在人力資源整合過程中存在的相關問題，提出以下幾點建議：

1.高度重視企業(yè)文化的融合與重塑，加強企業(yè)文化建設

企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的靈魂?？似諣柡腿R布朗德公司的調(diào)查顯示，在并購成功的貢獻因素中，良好的企業(yè)文化適應性排列第三；而在并購失敗的決定因素中，文化的差異則位居首位。企業(yè)重組中產(chǎn)生的文化沖突如果得到及時、妥善地解決，兼并帶來的相互協(xié)同和降低成本的作用也就能順利實現(xiàn)。2004年，聯(lián)想集團并購IBM全球PC業(yè)務，首先聘請著名的麥肯錫公司評估雙方的文化特質(zhì)，找出差距和相容性，再決定宜采取的文化整合模式（征服型、融合型、共生型、掠奪型）；其次，優(yōu)化組合培育新的企業(yè)文化，通過宣傳、培訓等方式讓員工學習和接受，通過制定新的績效考核制度將新的企業(yè)文化貫徹實施。而TCL并購法國湯姆遜失敗的原因之一，就是因為TCL缺乏對企業(yè)文化的充分理解，試圖通過簡單的成本控制產(chǎn)生“協(xié)同效應”。

任何一家企業(yè)都會形成自己獨特的企業(yè)文化，它貫穿在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，并自覺或不自覺的滲入到員工的精神生活。企業(yè)文化的融合、重塑或移植切不可以草率、粗暴的方式強行灌輸，否則只會帶來更大的摩擦或消耗。A公司企業(yè)文化整合的目標是要樹立一個“負責任、講誠信、以人為本”的城市綜合運營商形象。因此，A公司企業(yè)文化整合應考慮的要點，一是要注重整合前雙方企業(yè)文化的分析評價，選擇適合的文化整合模式；二是要重視整合全過程與員工的多渠道、多形式的溝通，獲得員工的理解和支持；三是要通過細致的工作方法和較強的輿論導向，大力加強公司價值觀念的宣傳和引導，并將企業(yè)文化所倡導的價值觀念與員工的生產(chǎn)經(jīng)營活動結合起來。

2.采用多種激勵方式，制定有針對性的核心人才保留計劃

人力資源整合的目的在于提高并購后企業(yè)的核心競爭力，因此對優(yōu)秀或關鍵人才的穩(wěn)定和保留就顯得至關重要。國外的研究表明，有約50%的被并購公司核心人員會在一年內(nèi)自愿離開，另外25%的核心人才會在三年內(nèi)離開。而且，通常是高層管理人員和公司最優(yōu)秀的人才最先離職，導致“劣幣驅逐良幣”的現(xiàn)象；并購后很快離開的絕大部分是懂技術、有管理能力和有經(jīng)驗的人才。他們是企業(yè)寶貴的人力資源，是最具有戰(zhàn)略性的資產(chǎn)，是企業(yè)未來成功的關鍵。因此，企業(yè)并購后制定專項針對優(yōu)秀核心人才的保留、激勵計劃就顯得非常有必要。當年，聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務部門，最希望得到的是IBM PC業(yè)務部門有經(jīng)驗的人，尤其是銷售第一線的優(yōu)秀人才。因此，聯(lián)想不僅把關于IBM員工的專項條款寫進并購合同，而且還公開宣布IBM員工的薪酬三年不變，表明在短期內(nèi)聯(lián)想允許兩種薪酬制度并存?！耙黄髢尚健敝贫鹊膶嵤?，為聯(lián)想保留了大部分人才，并購后IBM的員工流失率低于2%，堪稱人力資源整合成功的典范。

A公司并購整合中的核心人才保留計劃應當特別關注以下三方面：首先應對核心人才的范圍進行明確的界定。根據(jù)A公司目前的人力資源發(fā)展現(xiàn)狀，一方面其專業(yè)技術人才緊缺，特別是業(yè)務部門的建筑類、造價預算類、設計類人才一直處于供不應求狀態(tài)；另一方面人員結構偏年輕化，年齡主要集中在24到44歲之間，缺乏有豐富管理經(jīng)驗、善于管控風險的高級管理人才。因此，專業(yè)技術類人才和高級管理類人才應當是A公司保留、激勵的重點。其次，應對現(xiàn)有薪酬管理制度進行全面評估，并與區(qū)域內(nèi)同行業(yè)平均薪酬做比較，制定出具有競爭力和激勵性的薪酬制度。最后，在對待關鍵人員的問題上，要充分運用3I原則，即提供盡可能多的信息（Information）、給予包容（Involvement）和誠實相待（Integrity），加強與被并購方的優(yōu)秀人才的工作溝通，提供充足的學習培訓機會和參與公司討論的機會，加大非薪酬激勵力度，提高兩種背景下人力資源整合成功的概率。

3.利用公司戰(zhàn)略平臺，完善企業(yè)培訓體系

2009年,A公司借助土地資源和區(qū)域影響優(yōu)勢，與國內(nèi)一批優(yōu)秀的開發(fā)商建立了戰(zhàn)略合作伙伴關系，形成了強大的開發(fā)聯(lián)盟。在聯(lián)合開發(fā)戰(zhàn)略下，人才的合作與交流為A公司的人力資源整合提供了新契機。

A公司集團化發(fā)展模式以及與國內(nèi)大公司的戰(zhàn)略合作給公司員工培訓與發(fā)展創(chuàng)造了較好的條件和機會，應該充分利用這些條件。首先，要積極營造培訓資源共享的環(huán)境，爭取與合作公司進行培訓交流，充分運用省城投教育板塊的教育資源和科研資源，建設相關人才培訓基地。其次，應特別注重培訓前各個層面的調(diào)查分析和培訓中的反饋交流，以及培訓結束后的效果評估等，使培訓工作更科學、更有序、更有用。再次，要高度重視被并購企業(yè)員工認同感、歸屬感的培養(yǎng)，有針對性地設置職業(yè)生涯規(guī)劃、團隊合作、企業(yè)文化等培訓專題。

4.拓寬人才招聘渠道，優(yōu)化人才結構

新體制及格局的變化對集團的人才結構提出了嚴峻挑戰(zhàn),高層次的企業(yè)運行對人才也提出了更高要求。因此，A公司應打破人才以內(nèi)部招聘為主的觀念，按照“核心人才全國化、基礎人才本土化”的思路，拓寬人才招聘渠道；同時，應該建立更加清晰的崗位等級和崗位晉升制度，給與被并購子公司員工公平的機會和明確的奮斗方向，鼓勵子公司員工參與公司內(nèi)部競聘。

5.鼓勵溝通和參與，重構心理契約平衡

有效的溝通和參與有助于組織信息的順暢傳遞，有助于團隊協(xié)作意識的重新形成和對新組織目標、遠景的理解和認同，降低員工的抵抗和逆反心理，減輕心理契約的破壞程度，對于心理契約平衡的重構具有極其重要的意義。

A公司在人力資源整合中要做好以下兩方面的有效溝通：一是公司內(nèi)部的有效溝通，特別是與被并購子公司員工的溝通。一方面是自上而下的溝通，即公司把需要傳達的信息以合適的方式及時傳達給員工（包括正式渠道和非正式渠道），使信息盡可能做到透明化，減少相互之間的疑慮和猜忌。如通過員工大會、管理層與員工的懇談會等形式針對被并購公司員工最關心的裁員、福利待遇、工作職位變動等問題，開展與員工的面對面溝通，了解他們的需求和愿望，消除員工的戒備心理、不安心理和悲觀情緒等，贏得員工的理解和支持。另一方面是自下而上的溝通，即員工信息向公司的傳遞?？梢栽O立專門的溝通咨詢機構，接待員工的來訪，回答處理員工提出的疑問或擔心的問題。二是公司外部的有效溝通，包括公司與政府的溝通、公司與社會的溝通。A公司應積極與政府有關部門溝通協(xié)調(diào)，準確把握政府政策和引導方向，抓住機會培育新項目；要積極樹立“負責任”的社會形象，主動接受社會的監(jiān)督。

1.毛樹良、史忠良：《國有大型企業(yè)重組的經(jīng)驗與借鑒》，載《當代財經(jīng)》,2008年第5期。

2.顏士梅、王重鳴：《并購企業(yè)人力資源整合風險的控制策略》，載《管理世界》,2006年第6期。

3.中國證監(jiān)會：《中國上市公司并購重組發(fā)展報告》，中國經(jīng)濟出版社,2009年版。