卞吉華 陳傳明

摘要:通過對中日酒店集團的跨國比較研究,文章深入分析了企業(yè)組織效率的影響因素與機制。研究結果表明:組織文化是造成中日企業(yè)之間組織效率較大差距的主要原因之一。人力資源管理是打開“組織文化顯著導致不同組織效率”這一黑箱的鑰匙之一,在兩者關系中充當了部分中介的作用。中國企業(yè)的人力資源管理側重實用性和快速成效性,而日本企業(yè)強調更多的是員工與企業(yè)的匹配程度以及其對員工的長期承諾,由此導致兩國企業(yè)的組織效率存在顯著差異。

關鍵詞:組織文化;人力資源管理;組織效率;中日酒店比較

一、 引言

企業(yè)競爭憑組織“效率”還是“凝聚力”?西方企業(yè)管理認為,理性競爭催生出了效率管理,分工成為了實現(xiàn)效率的基本方法;但是,在中國傳統(tǒng)商業(yè)管理的沿承中,卻一直沒有出現(xiàn)“效率”的概念(孫景華,2005)。人均營業(yè)額是衡量企業(yè)組織效率最直接的指標。在人均營業(yè)額指標的絕對數(shù)量上,不同地域、不同行業(yè)、不同企業(yè)的差別很大。根據(jù)美國《財富》雜志2008年世界500強的統(tǒng)計數(shù)字,世界排名第二的美孚公司人均營業(yè)額為348.11萬美元,而同為煉油行業(yè),排名24位的中國石油人均營業(yè)額卻只有11.62萬美元,差距達30倍。

那么,究竟這些管理模式上的差異是否組織效率差異的原因?又是何種原因導致了這些管理模式上的差異呢?如果能夠挖掘這些表象的內在機制,理順各個方面的關系,就可以依照一定的科學管理方法,改變管理模式,進而提升組織效率。

二、 理論框架與研究假設

1. 組織文化與人力資源管理。Alex & Sharon(2000)研究指出人力資源實務的運作有助于提升共同的價值觀,強化組織文化的深度。因此,當組織欲創(chuàng)造創(chuàng)新性文化時,在招聘、培訓、績效評估、報酬與發(fā)展等人力實務方面,以促進創(chuàng)新活動與人員創(chuàng)造力為目標,塑造創(chuàng)新重要性的共同價值觀,進而加深組織創(chuàng)新性文化的強度,故人力資源實踐與組織文化層面具有很強的關聯(lián)性。

中國企業(yè)相比于日本而言,集體觀念、團隊意識相對薄弱(姚曉陽,2008)。而威廉·大內把日本大企業(yè)管理模式歸納為終身雇用制、對員工緩慢的評價和升級、員工非專業(yè)化的經(jīng)歷道路等。職工對企業(yè)有強烈的依附感,這樣有利于抑制職工的短期行為,培養(yǎng)職工對企業(yè)的忠誠。其次就是年功序列制,其核心就是要獲得資歷就長期固定在一個企業(yè)中服務,對職工個人來說對企業(yè)忠誠不渝、為企業(yè)的發(fā)展而奮斗,是一種約束行為。最后是工作輪換制。許多日本企業(yè)對雇員都實行工作輪換制。這種制度意味著工人把全部生命獻給了企業(yè),而不是把全部生命獻給了他們的職業(yè)(工作)。

綜合以上論述,提出本文的理論假設1、2和3:

假設1:中日企業(yè)的組織文化存在顯著差異

假設2:中日企業(yè)的人力資源管理存在顯著差異

假設3:組織文化與人力資源管理顯著正相關

2. 人力資源管理與組織效率。人力資源管理可以通過心理契約凝聚雇傭關系。當前企業(yè)普遍面臨過高的員工流失率問題,員工過高頻繁的流動加大了企業(yè)組織內部的培訓成本和協(xié)調成本,嚴重影響了組織效率,其中一個很重要的原因就是員工的心理契約被破壞(陳忠衛(wèi)、賈培蕊,2004)。

企業(yè)組織是由不同知識整合而成的分工體系,組織效率決定于這些知識單元之間的互動關系。企業(yè)中每一個員工作為知識的載體,他們所擁有的知識對企業(yè)的價值和員工對企業(yè)的奉獻態(tài)度將決定企業(yè)的組織效率。對于員工來說,他們能否有效地工作,是否會對企業(yè)及其經(jīng)營目標萌生出責任感、忠誠心和熱情,以及他們能否從自己工作中得到滿足感,在很大程度上取決于組織與員工之間心理契約的實現(xiàn)程度(丁玲、朱明禮,2008)。

綜上所述,提出本文的理論假設4:

假設4:人力資源管理與組織效率顯著正相關

3. 組織文化、人力資源管理與組織效率。組織文化對企業(yè)內部員工的思維方式、工作態(tài)度、人生觀進行引導,使之與企業(yè)理念相吻合,從而實現(xiàn)企業(yè)效率的最大化。從組織文化入手,從企業(yè)的使命和愿景著眼,更可能是抵制住某些誘惑而能將資源集中到熟悉領域,更能發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢,提高企業(yè)效率。

不同的文化常常對應著不同的組織結構、管理理念等。要提高組織效率,解決組織中存在的根本問題,組織文化可以提供參考。譬如,權力文化的企業(yè)中核心人物的死亡極有可能造成企業(yè)的動蕩;一個新管理者對原有組織結構改革之后也許會發(fā)現(xiàn)員工的士氣下降不少。只有了解這些問題的真相,才有可能抓住問題本質,從根本上解決問題,提高組織效率。

據(jù)此,提出本文的理論假設5:

假設5:組織文化能夠顯著影響組織效率

組織文化產(chǎn)生生產(chǎn)力的途徑主要為組織的技術、人力資源、勞動制度、理念和價值觀等。對一個組織來說,組織文化的好與壞、強與弱、適應與不適應,對組織效率有著很大影響。

從組織知識共享的角度來看,Greengard(1998)認為知識管理的推行需要來自于管理層的全部承諾,而知識管理的實行也會經(jīng)過重大的文化變革。因此,人力資源管理者的責任就是要教育員工以及幫助他們了解這些重大的心理變革,以促使文化能夠轉變成適合知識管理的文化。

從員工的層面來講,組織文化影響人力資源管理,而人力資源管理又可以通過心理契約凝聚雇傭關系,減少員工流失率問題,降低企業(yè)組織內部的培訓成本和協(xié)調成本,提升組織效率。另一方面,可以通過心理契約激勵組織動力。組織文化可以使員工對企業(yè)及其經(jīng)營目標萌生出責任感、忠誠心和熱情,使他們從自己工作中得到滿足感,從而最大可能地調動人們的積極性,減少組織協(xié)調員工工作態(tài)度等方面的協(xié)調成本,提升組織效率。

據(jù)此,提出本文的理論假設6:

假設6:人力資源管理在組織文化與組織效率之間起到中介變量的作用

三、 研究方法

為了減小在個人見解與組織實際活動之間可能產(chǎn)生的這種偏差,我們通過關鍵信息人方法(Key Informant)收集企業(yè)組織的數(shù)據(jù)(Bagozzi & Phillips,1991)。本文調查問卷的填寫人員主要是每個酒店集團的總經(jīng)理和集團公司營運總監(jiān)(或集團行政主管)兩個人。最后,以這兩名人員提供信息的差異大小判斷問卷是否有效。如果差異過大,對被測試人員進行回訪問詢。如果差異較小,則將其中一人的問卷作為有效問卷。

調研的對象覆蓋中國主要城市和日本主要的酒店集團。在所回收的問卷中,中國企業(yè)有效問卷共236份,匹配后只有118家酒店集團的問卷有效,有效率為74.21%;日本企業(yè)有效問卷328,匹配后有164家酒店集團的問卷有效。

利用正式調研的數(shù)據(jù)進行驗證性因子分析,結果表明,四因子組織文化量表、人力資源管理六因子量表以及組織效率量表能較好地擬合樣本數(shù)據(jù),并且具有很好的建構信度和平均方差抽取量指標。

四、 研究結果

1. 中日酒店集團組織文化、人力資源管理與組織效率比較分析。表1顯示的是中日酒店集團企業(yè)在組織文化、人力資源管理與組織效率上的具體差異。

從表1可以看出,中日酒店集團的組織文化具有顯著差異,假設1得到了支持性驗證。從具體的各個維度來看,中方組織文化中的工作參與性因子得分要顯著低于日方組織文化的表現(xiàn)。中方組織文化中的一致性因子得分要略低于日方組織文化的表現(xiàn),不過兩者都高于平均水平3.00。中方組織文化中的適應性因子得分顯著高于日方組織文化的表現(xiàn)。組織文化的適應性層面表示的是組織與外部環(huán)境的匹配程度。結果表明,中方企業(yè)與外部環(huán)境的匹配程度要高于日方企業(yè)與外部環(huán)境的匹配程度。這個研究結果與威廉·大內(1984)、森島通夫(1998)年的研究結論一致。

從表1可以看出,中日酒店集團的人力資源管理具有顯著差異,假設2得到了支持性驗證。從具體的各個維度來看,中方企業(yè)人力資源管理中的招聘得分要顯著低于日方企業(yè)人力資源管理的表現(xiàn)。本文設計的問卷主要測量的是招聘所付出的努力。因此,與日方企業(yè)相比,中方企業(yè)在招聘上的投入較少。

中方人力資源管理中的培訓得分要略高于日本酒店集團企業(yè)人力資源管理的表現(xiàn)。中方企業(yè)對員工的主要投入是在培訓上。如果是由于組織成員的素質達不到企業(yè)發(fā)展和客戶要求等需要而投入培訓,則企業(yè)的組織效率能夠呈現(xiàn)出類似“U”型的發(fā)展狀態(tài)。總體來講,日本和中國企業(yè)對人員的培訓投入都比較大。

中方企業(yè)人力資源管理中的內部流動得分要顯著低于日本酒店集團企業(yè)人力資源管理的表現(xiàn)。上述結構從一個側面反映了日本年功序列制的現(xiàn)實狀況。同時,中國企業(yè)處于不斷深化的轉型經(jīng)濟背景下,很多企業(yè)面臨新興或者陌生的市場,組織內部缺乏足夠勝任的人才,此時從外部獲得人才是主要采用的方式,因此內部流動性稍微弱些。

2. 變量相關性研究結果(表2)是研究變量的相關性分析結果。

從表2可以看出,組織文化與人力資源管理顯著正相關(相關系數(shù)為0.506,在0.01水平上顯著相關),假設3得到了支持性驗證。組織文化的四個維度也與人力資源管理存在顯著正相關關系。組織文化與組織效率著正相關(相關系數(shù)為0.479,在0.01水平上顯著相關)。

組織文化與組織效率顯著正相關(相關系數(shù)為0.479,在0.01水平上顯著相關)。組織文化的四個維度也與組織效率存在顯著正相關關系。

組織效率與人力資源管理顯著正相關(相關系數(shù)為0.522,在0.01水平上顯著相關),假設4得到了支持性驗證。人力資源管理的六個維度也與組織效率存在顯著正相關關系。

3. 人力資源管理中介作用檢驗。首先,構建組織文化直接影響組織效率的結構方程模型M1,結果如表3。

從表3可以看出,無論中國還是日本企業(yè)的數(shù)據(jù)都能夠比較好的擬合了模型M1,整體擬合指數(shù)?字2/df都小于3,RMSEA均小于0.08,CFI、GFI、TLI都在0.90以上,因此模型1達到了較好的擬合程度。

從M1的結構方程模型結果看來,組織文化對組織效率具有顯著的正向影響,并且對組織效率具有較強的解釋力。所以,假設5得到了支持性檢驗,即組織文化是組織效率的前因變量,能夠顯著影響組織效率。

按照Baron和Kenny(1986)的建議,人力資源管理在組織文化與組織效率的關系中起中間作用必須滿足兩個條件:變量之間兩兩顯著相關;人力資源管理進入組織文化和組織效率的關系分析中,組織文化和組織效率的關系消失。通過前文的相關性分析,已經(jīng)解決了第1個要求,下面對第2個條件構建中介作用檢驗模型M2,結果如表4。

從表4可以看出,無論中國還是日本企業(yè)的數(shù)據(jù)都能夠比較好的擬合了模型M2,M2整體擬合指數(shù)?字2/df均小于3,RMSEA均小于0.08,GFI、CFI、以及TLI都在0.90以上,因此M2達到了較好的擬合程度。從中介作用的結(下轉第20頁)構方程模型結果看來,與M1比較而言,在人力資源管理加入到組織文化與組織效率的關系中后,組織文化與組織效率的路徑系數(shù)由產(chǎn)生了顯著變化,但是組織文化與組織效率的關系仍然顯著,所以根據(jù)Baron和Kenny(1986)的建議,本文認為,人力資源管理在組織文化與組織效率間起到了部分中介的作用,即假設6得到了支持性驗證。

五、 研究結論與討論

因為同屬東亞文化,中國企業(yè)和日本企業(yè)的組織文化表現(xiàn)出具有類似的一面。例如,雖然中國酒店集團企業(yè)組織文化中的一致性維度,反映出中日酒店集團企業(yè)在組織文化中都強調組織核心價值觀,并且在協(xié)調與合作方面,加強對集團成員的灌輸與培訓。但是由于各自歷史發(fā)展的軌跡、經(jīng)濟水平以及地理環(huán)境等諸多因素的差異,中國企業(yè)和日本企業(yè)的組織文化更多的表現(xiàn)出差異的一面。例如,中方組織文化中的工作參與性維度上的得分要顯著低于日方組織文化的表現(xiàn);而在組織文化的適應性維度,中方組織文化的得分又顯著高于日方組織文化的表現(xiàn)。

在人力資源管理方面,兩國企業(yè)的最大差異在于,日本企業(yè)實行年功序列制和終身雇傭制,由此帶來了中日酒店企業(yè)內部流動性的較大差異。此外,日本酒店集團強調更多的是員工與企業(yè)的匹配程度、對企業(yè)的忠誠程度,同時對員工的投入是長期的、大量的,對員工的績效考核較緩慢并且力度較弱。中國酒店集團在用人制度上側重的是實用性和快速性,沒有強調員工與企業(yè)的匹配程度,沒有強調員工對組織的承諾,也沒有對員工做出長期的承諾。由此形成的是,中國酒店集團企業(yè)重視對員工的培訓,側重的是利用薪酬激勵刺激員工的工作,以滿足企業(yè)發(fā)展和客戶要求等需要,進而提高組織效率。

組織文化是造成中日企業(yè)之間組織效率較大差距的主要原因。組織文化與組織效率著正相關。同時,結構方程模型結果表明組織文化對組織效率具有顯著的正向影響。人力資源管理是打開“組織文化顯著導致不同組織效率”這一黑箱的鑰匙之一,人力資源管理充當了大部分是部分中介的作用。然而,由于組織文化的不同,不同國家的企業(yè)采用不同的人力資源管理方式對組織效率的影響將是不同的。

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基金項目:國家自然科學基金項目“企業(yè)家社會資本與企業(yè)績效:基于戰(zhàn)略選擇視角的研究”(70872043)資助。

作者簡介:陳傳明,南京大學管理學院院長、教授、博士生導師;卞吉華,南京大學商學院博士生。

收稿日期:2008-10-09。