曾祥平

摘要:與我國制造業(yè)相比較,我國建筑企業(yè)內(nèi)部管理還比較弱化,成本費用開支大,全面預算管理工作亟待加強,本文在我國建筑業(yè)企業(yè)特點的基礎上,分析了全面預算管理的流程,并闡述了實施過程中應注意的問題。

關鍵詞:建筑企業(yè);全面預算;流程

一、我國建筑企業(yè)的主要特點

目前,我國建筑企業(yè)數(shù)量較多,大中型建筑企業(yè)性質(zhì)單一,其在企業(yè)屬性、經(jīng)營范圍、組織形態(tài)、組織機構(gòu)、管理水平、市場占有率和技術(shù)含量等方面呈現(xiàn)如下特點:

(一)企業(yè)屬性多樣化,但經(jīng)營范圍單一

目前,我國建筑企業(yè)大多數(shù)都屬于國有企業(yè)或國有絕對控股企業(yè),其市場份額占絕大比例,許多中小建筑企業(yè)屬于民營性質(zhì),其施工產(chǎn)值和市場份額等影響較小。建筑企業(yè)經(jīng)營范圍單一,主要從事房屋和土木工程、安裝工程,涉足其他領域還比較少。有些大型建筑企業(yè)開始向相關多元化發(fā)展。

(二)組織機構(gòu)形式多級化,組織形態(tài)矩陣式

我國建筑企業(yè)一般有二級組織機構(gòu)、三級組織機構(gòu)、二級和三級混合機構(gòu)、集團式機構(gòu)。這些導致建筑企業(yè)全面預算管理的設計和實施帶有一定的差異性。一般采取矩陣式組織形態(tài),不同于一般制造業(yè)采取職能式組織形態(tài)。項目部基本上是雙重領導,項目員工既對項目經(jīng)理負責,又對企業(yè)職能部門領導負責,我國建筑企業(yè)實施事業(yè)部制的還比較少。

(三)管理方式比較粗放,市場占有率偏低

除幾個大型國有建筑企業(yè)外,許多建筑企業(yè)基本上還是比較粗放式管理。投資者為了及早收回投資,導致建筑企業(yè)盲目趕進度、工期,忽視質(zhì)量、安全等因素。國內(nèi)建筑市場還沒有徹底向國外建筑企業(yè)開放,相對還是比較封閉,一些大中型國有建筑公司在第三世界國家開拓了較大的市場,但基本上承包了一些技術(shù)含量較低的土建工程,國外市場短期內(nèi)還難以大規(guī)模開拓。

二、建筑企業(yè)實施全面預算管理的流程

(一)優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)體系

由于該建筑企業(yè)大多數(shù)施工班組技術(shù)條件較高,企業(yè)內(nèi)外均存在較大的業(yè)務空間,故考慮采用事業(yè)部制企業(yè)組織形態(tài),相應成立鍋爐事業(yè)部、汽機事業(yè)部、焊接事業(yè)部、建筑事業(yè)部、電氣事業(yè)部和熱工事業(yè)部等,還可以成立機具租賃、電力檢修和環(huán)保工程等公司,積極開拓外部市場。另外,全面預算管理的實施任務艱巨,可以考慮聘請專業(yè)機構(gòu)或成立專門組織來組織實施、培訓,可以節(jié)約時間、提高效率,起到事半功倍的效果。管理基礎比較好的企業(yè)可以從相應部門抽調(diào)精干人員成立專門組織,專門負責全面預算管理的實施、貫徹和執(zhí)行等任務。

(二)建立全面預算管理組織機構(gòu)

企業(yè)實施全面預算管理,首先要成立相應的組織機構(gòu)。根據(jù)該建筑企業(yè)的實際情況和國有企業(yè)特征,設置全面預算管理審批機構(gòu)、預算管理委員會、預算管理辦公室及各責任部門等機構(gòu)。

1.預算管理審批機構(gòu)

全面預算管理的審批機構(gòu)的職能由總經(jīng)理兼任。根據(jù)預算管理委員會審議后的草案,負責審批全面預算方案、預算外調(diào)整方案等。

2.預算管理委員會

既是全面預算的審議機構(gòu),也是決策的參謀機構(gòu)。由經(jīng)營副總經(jīng)理擔任主任,其他副職領導、副總會計師、副總經(jīng)濟師擔任副主任,委員由財務部及各職能部門負責人、各項目經(jīng)理、各下屬單位負責人組成。其主要職責如下:負責組織制定全面預算管理制度、方法及有關流程;研究制定實現(xiàn)預算管理目標的重要措施,并安排落實,督促預算管理目標的實現(xiàn)。

3.預算管理辦公室

預算管理辦公室是全面預算的執(zhí)行機構(gòu),掛靠財務部。主任由財務部長擔任,副主任由經(jīng)營發(fā)展部、工程造價部部長擔任,成員由財務部、經(jīng)營發(fā)展部、工程造價部相關人員組成。其主要職責如下是具體制訂預算管理辦法和政策,傳達預算的編制方針、程序,具體指導各部門、各子公司預算的編制。每期預算執(zhí)行完畢,及時形成預算執(zhí)行報告和預算差異調(diào)整分析報告,交預算管理委員會審議等。

4.各責任部門

各責任部門指機關各職能部門、各項目部、各事業(yè)部等其他各下屬單位,主要職責如下:根據(jù)預算管理委員會下達的預算目標,將企業(yè)整體預算編制要求與本單位的實際情況相結(jié)合,具體制定本單位該年度的預算計劃。對預算依據(jù)、測算基礎和計劃控制措施進行詳細的說明,定期提供預算實際執(zhí)行數(shù)據(jù),并及時上報預算沖突。

(三)建立全面預算體系

全面預算管理體系,主要指經(jīng)營、財務、投資、戰(zhàn)略等全方位的計劃。一般企業(yè)全面預算管理體系,包括生產(chǎn)經(jīng)營預算、銷售廣告預算、成本費用預算、資本支出預算,現(xiàn)金預算,目標利潤預算,戰(zhàn)略預算等內(nèi)容?？梢源笾路譃橐韵氯箢A算:第一,業(yè)務預算,包括主營業(yè)務收入預算、完成工作量預算、人工費預算、材料費預算、機械費預算、其他直接費預算、間接費預算、分包單位成本預算、管理費用預算等。主要涉及收入、成本、費用及業(yè)務量方面的預算。第二,財務預算,是關于資金籌措和使用的預算,包括現(xiàn)金預算、預算會計報表(總預算)等,與制造業(yè)一致。第三,資本支出預算,主要包括固定資產(chǎn)購置預算、資本投資預算等。

(四)全面預算的執(zhí)行與控制

1.預算監(jiān)控

預算的編制單位同時也是初級的監(jiān)控部門。各班組、各事業(yè)部現(xiàn)場工地、各事業(yè)部、各項目部、機關各職能部門等都是初級監(jiān)控部門。各單位負責人根據(jù)本部門的預算標準執(zhí)行監(jiān)督和控制,根據(jù)本單位的預算來控制成本費用的支出。預算管理委員會、總經(jīng)理以及審計部是預算的間接監(jiān)控部門。預算管理委員會對執(zhí)行單位的全面預算進行審議、監(jiān)控?？偨?jīng)理進行最后的審批。審計部參與預算考核等方面的監(jiān)督、審查,并按有關審計制度進行審計。

2.預算報告制度

企業(yè)應建立預算報告制度,各預算執(zhí)行單位要定期(每月)與不定期報告預算執(zhí)行情況。對預算執(zhí)行中發(fā)生的新情況、新問題及出現(xiàn)偏差較大的因素,進行認真分析,提出改進經(jīng)營管理的建議和措施。

3.預算內(nèi)資金控制

各責任單位應嚴格按全面預算的預算標準進行資金控制,企業(yè)根據(jù)各責任中心的不同權(quán)限,實行分級審批制度,并在最終審批人審定后送財務部審核。財務部根據(jù)全面預算與企業(yè)資金總體情況,辦理支付手續(xù)。超過全面預算標準以外的資金支出,按預算外資金控制程序執(zhí)行。

4.預算外資金控制

預算外資金支出實行逐級審批制度,即先由部門審批,再交分管領導審批,最后總經(jīng)理審批后,由財務部審核并辦理支付手續(xù)。預算外資金支出均由各責任中心根據(jù)工作的實際需要,填寫資金支出申請,申請應包括支出者、支出目的、支出必要性、支出方式等內(nèi)容。

(五)全面預算分析與考核

分析與考核在全面預算中占有重要位置,預算分析為預算考核提供支撐和依據(jù),預算分析需要多層次多角度進行分析,必須與企業(yè)績效考核緊密結(jié)合,預算考核指標很多,不同行業(yè)、不同企業(yè)可以根據(jù)自己的具體情況,選取關鍵性指標。根據(jù)建筑企業(yè)的特點,除了傳統(tǒng)財務指標外,還可以選取質(zhì)量、安全、工期等方面的指標。企業(yè)可以以某項目部為考核對象,結(jié)合企業(yè)內(nèi)部承包責任制、相應的激勵約束機制及相關的績效考核指標,在物質(zhì)和精神兩方面進行獎勵,具體落實到各責任部門和員工,以起到激勵和約束的效果,達到各自的既定目標。

三、建筑企業(yè)全面預算實施過程中應注意的問題

(一)正確認識全面預算管理

長期以來,無論在哪一行業(yè)實施全面預算管理,均存在一個共同的錯誤認識,即預算是財務一個部門的事情。在預算編制中,應注意組織機構(gòu)建設,努力避免將預算編制、實施和控制由財務部門承擔的錯誤認識。由于財務部門獲悉的信息不完整,部門職權(quán)受限制等原因,財務部門承擔整個預算管理工作,很容易導致財務部門與其他部門的關系緊張,也難以保證預算管理工作的權(quán)威性和嚴肅性。企業(yè)應成立預算管理機構(gòu),一般由企業(yè)領導層、供產(chǎn)銷和財務部門的負責人等兼任。條件好的建筑企業(yè),部分成員可以專職,以保證預算管理的質(zhì)量。

(二)全面預算管理設計應體現(xiàn)整體性

全面預算管理是一種整合性管理系統(tǒng),不僅僅包括全面預算管理制度本身,還包括與之相關的成本管理、資金管理、企業(yè)文化建設等。在全面預算管理制度設計過程中,不僅要體現(xiàn)制度的嚴肅性和一定的靈活性,更注意全文的整體性,避免割裂開來。全面預算還應與企業(yè)文化建設緊密結(jié)合。預算工作涉及到全部單位、部門和全體員工,單位、部門或員工,都是預算的制定者、預算的執(zhí)行者和預算的被考核者,也是預算信息的利用者,堅持以人為本的道德理念,努力避免為做預算而做預算,通過平常的企業(yè)文化建設,努力克服本位主義和違背道德行為的影響。

(三)處理好全面預算與工程預算的關系

由于建筑企業(yè)的特殊性,各單位、部門及員工都對工程預算比較了解,初次實施全面預算管理,會存在一個重要問題就是,全面預算與工程預算的關系問題。認識全面預算管理與工程預算管理的區(qū)別與聯(lián)系,為全面預算管理在建筑企業(yè)中的應用、實施和管理提供了很好的益處,能起到事半功倍的效果。全面預算與工程預算二者在成本分析的比較基礎方面、各自的側(cè)重點、包含范圍、基礎數(shù)字來源和管理狀態(tài)等方面均不同。但二者的很多信息可以共享,互為利用,互為補充。工程預算可以為全面預算提供很多基礎數(shù)據(jù)和資料,方便了全面預算的編制和實施,全面預算極大限度地發(fā)揮了工程預算的管理功能。

四、結(jié)語

綜上所述,全面預算管理作為一項非常實用和有效的管理工具,其推行和應用對提升建筑企業(yè)的管理能力將起到十分重要的作用。建筑企業(yè)推行全面預算管理,除了要做好業(yè)務預算、財務預算和資本預算等常規(guī)基礎預算外,還應該結(jié)合建筑行業(yè)的特點和企業(yè)實際情況,因地制宜。隨著建筑行業(yè)競爭的不斷加劇,以及政策法律環(huán)境的逐步規(guī)范和透明,將會有越來越多的建筑企業(yè)推行全面預算管理,建筑企業(yè)應該根據(jù)自身的特點,形成適合本企業(yè)的全面預算管理制度,真正達到實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標,整合企業(yè)資源,提高經(jīng)濟效益的目的。

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(作者單位:湖北省建工工業(yè)設備安裝有限公司)