裴曉鳳

摘要:內(nèi)部控制的核心是構(gòu)建一個有效的控制模式來規(guī)范和指導人們的控制行為和結(jié)果。本文從基層央行內(nèi)控目標,闡明基層央行有效的內(nèi)控控制模式應關(guān)注戰(zhàn)略目標的指引。進而淺析了基層央行“戰(zhàn)略導向”內(nèi)部控制模式涵義,提出構(gòu)建“戰(zhàn)略導向”內(nèi)部控制模式的路徑、方法和應遵循的原則,為基層央行內(nèi)部控制模式建設(shè)找到了方向。

關(guān)鍵詞:基層央行;戰(zhàn)略導向內(nèi)控;路徑、方法及原則。オ

一、基層央行內(nèi)控目標

2008年5月,財政部會同審計署、證監(jiān)會、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合印發(fā)的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的第三條指出,內(nèi)部控制的目標是“合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務報告及相關(guān)信息真實完整,提高經(jīng)營效率和效果,促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。”

企業(yè)(或組織)的戰(zhàn)略發(fā)展目標是指針對企業(yè)或組織在既定的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域展開戰(zhàn)略經(jīng)營活動預期取得的主要成果的期望值。是企業(yè)(或組織)確認的企業(yè)經(jīng)營目的和社會使命的進一步闡明與界定,是企業(yè)(或組織)靈魂與綱領(lǐng)。當前社會已進入戰(zhàn)略制勝時代,發(fā)展戰(zhàn)略是事關(guān)企業(yè)(或組織)的未來發(fā)與生存發(fā)展的問題,換言之,時刻重視企業(yè)(或組織)的發(fā)展戰(zhàn)略,也就能主動把握好整個企業(yè)(或組織)的發(fā)展的未來。內(nèi)部控制它是通過構(gòu)建以實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標為導向的目標體系,防止各種風險對經(jīng)營目標和發(fā)展戰(zhàn)略目標的影響、干擾甚至破壞,為實現(xiàn)這些目標保駕護航。

基層央行的內(nèi)部控制的目標是通過合理保障本行依法、正確、有效履行職責和各項工作規(guī)范、有序、高效運作,保證各類資源有效利用和各項資產(chǎn)安全可靠以及相關(guān)信息真實完整,來推動基層央行有效履行傳導貨幣政策、維護金融穩(wěn)定、提供金融服務的職能,并最終促進“區(qū)域經(jīng)濟持續(xù)穩(wěn)步增長”,實現(xiàn)基層央行發(fā)展戰(zhàn)略目標。

二、基層央行“戰(zhàn)略導向”內(nèi)部控制模式涵義

基層央行的“戰(zhàn)略導向”內(nèi)部控制模式是指基層央行在履行推進內(nèi)部控制機制建設(shè)中,由傳統(tǒng)的內(nèi)控建設(shè)高度關(guān)注風險,轉(zhuǎn)變?yōu)橹塾诨鶎友胄袘?zhàn)略目標,關(guān)注戰(zhàn)略目標導向與風險控制的平衡,從基層央行文化建設(shè)、人力資源管理、業(yè)務架構(gòu)與流程整合、信息科技建設(shè)、風險內(nèi)控等方面提出了實施目標的配套措施,從而提高戰(zhàn)略執(zhí)行效果;制定的系統(tǒng)的戰(zhàn)略評價和管理體系,強化績效管理與戰(zhàn)略落實的協(xié)同性, 發(fā)揮績效考核的戰(zhàn)略導向作用。具體來所就是:根據(jù)本行環(huán)境動態(tài)、業(yè)務管理狀態(tài)、以及發(fā)展規(guī)劃,以強化內(nèi)控責任的落實,注重內(nèi)部控制長期有效的動因和長期控制目標的實現(xiàn),把環(huán)境和過程的規(guī)范化建設(shè)作為內(nèi)部控制的主要內(nèi)容,把“戰(zhàn)略導向”內(nèi)部控制模式作為內(nèi)部控制的核心。

三、構(gòu)建“戰(zhàn)略導向”內(nèi)部控制模式的方法和路徑

(一)以落實內(nèi)控責任為保障,構(gòu)建責任體系

一是堅持內(nèi)控“一把手”負總責。把內(nèi)部控制放在首位,實行行長負總責,分管領(lǐng)導負主責,部門負責人具體抓的內(nèi)控工作機制,并隨時根據(jù)人員變動進行調(diào)整補充,確保內(nèi)控工作不缺位。黨委(黨組)把內(nèi)控作為中心工作列入重要議事日程,擺在工作的首位,形成齊抓共管的格局。二是建立“統(tǒng)一領(lǐng)導,分級管理”的內(nèi)控組織體系。各縣支行、中支機關(guān)各職能部門要配備內(nèi)控管理員,專門負責內(nèi)控管理工作。三是堅持內(nèi)控與業(yè)務工作同部署、同檢查、同考核。從行長到科長(股長),科長(股長)到員工逐級簽定“強內(nèi)控、保安全”責任書。內(nèi)控任務分解落實到崗到人,內(nèi)控責任在各項業(yè)務管理制度和各業(yè)務操作流程以及員工工作職責中,都要明示,每個人要明白自己在內(nèi)控中的職責定位。從而形成了行長、分管行領(lǐng)導、部門負責人、一線操作人員、綜合監(jiān)督部門分層次、各負其責的立體內(nèi)控格局。四是堅持責任落實定期督察。促使各級領(lǐng)導切實履行內(nèi)控職責,常抓不懈。

(二)以人的潛能為動力,構(gòu)建優(yōu)化的內(nèi)控環(huán)境體系

從優(yōu)化內(nèi)控環(huán)境入手,以人的管理為中心,以提高人的文化素質(zhì)為基本途徑,扎實推進基層央行內(nèi)控文化建設(shè)。

1、提出建立與基層央行戰(zhàn)略目標相適應的內(nèi)部控制理念和內(nèi)控風險文化目標。完善的金融內(nèi)控文化和團隊精神是基層央行內(nèi)部控制制度的靈魂。實施“制度立行,創(chuàng)新興行,內(nèi)控優(yōu)先”的治行方略,積極引導全行員工樹立“內(nèi)控安全第一”和“控險責任第一”的理念,確立了“內(nèi)控先行、高效履職、誠信守責、審慎嚴謹、有章必循、違章必究”的內(nèi)控文化標準;制定并推行《員工職業(yè)道德規(guī)范和行為準則》,鼓勵正確的行為和態(tài)度,把風險控制融入到央行文化建設(shè)之中。

2、開展以風險文化為主線的“四化”金融內(nèi)控文化教育。人員偏低的素質(zhì)和陳舊的思想觀念是基層行內(nèi)部控制和持續(xù)發(fā)展瓶頸。用“規(guī)范、服務、進取、創(chuàng)新”的文化理念為指引,著力培育基層央行的金融文化和團隊精神。加強員工風險文化教育,風險文化教育要堅持做到“四化”:一是內(nèi)控教育經(jīng)常化;二是風險文化教育多樣化;三是內(nèi)控安全教育長期化;四是內(nèi)控文化教育實效化。把內(nèi)控文化所倡導的道德風尚、行為規(guī)范、紀律約束等內(nèi)容,轉(zhuǎn)化為員工普遍認同的制度執(zhí)行意識,使內(nèi)控制度成為員工履職的行動指南,從而實現(xiàn)外部約束和自我約束的和諧統(tǒng)一,從而提高內(nèi)控制度的執(zhí)行能力。

3、實施素質(zhì)教育為題的文化提升。實施人才強行戰(zhàn)略,為基層央行切實履行職責提供人才儲備和隊伍保障,增強了持續(xù)發(fā)展能力。采取以點帶面,全面提升的措施:一是強化員工教育。注重從職業(yè)道德、思想文化、業(yè)務技能上謀劃員工素質(zhì)教育中長期規(guī)劃和教育提綱,推行強制學習制,實行全員素質(zhì)考核制,提高員工的理想境界、人文素養(yǎng)、業(yè)務能力和科技水平。二是搭建人才成長平臺。建立各類“人才庫”,對“人才庫成員”實行動態(tài)管理和考核。營造了公平和諧的競爭環(huán)境和積極向上、充滿活力、團結(jié)和睦的良好氛圍,催生了一批青年人才。三是積極創(chuàng)建“學習型”單位,開展“爭當知識型職工”活動,開展崗位練兵、技能競賽活動,充分調(diào)動員工學習積極性。

4、開展和諧央行建設(shè)為主導的文明創(chuàng)建。以創(chuàng)建“一流行員素質(zhì)、一流管理水平、一流服務質(zhì)量、一流工作業(yè)績”為文明創(chuàng)建目標,組織開展文明服務示范崗和會計基礎(chǔ)工作“示范行”、國庫“示范庫”、“青年文明號”、“模范職工之家”創(chuàng)建活動;組織開展最佳行員、崗位能手、優(yōu)秀黨員等評選活動,樹立了身邊的旗幟,用先進典型帶路,形成了“比、學、趕、幫”積極向上的良好氣氛。

(三)以戰(zhàn)略導向為基礎(chǔ),構(gòu)建“核心導向”的內(nèi)部控制體系

建設(shè)以業(yè)務防控機制、管理激勵機制、大監(jiān)督機制、處罰制約機制為的核心內(nèi)部控制導向體系,形成較為完善有效的風險控制矩陣,實現(xiàn)風險有效控制。

1、建立要害業(yè)務為重心的業(yè)務防控機制

根據(jù)基層央行工作特點,確定了會計核算、票據(jù)交換、貨幣發(fā)行、國庫核算、安全保衛(wèi)、信息管理、貨幣信貸等十五項業(yè)務為內(nèi)部控制的重心。對它們現(xiàn)有的流程進行描述、分析和戰(zhàn)略梳理,確定的關(guān)鍵風險區(qū)域、環(huán)節(jié),歸結(jié)成流程地圖,并找到這些流程中的風險點和現(xiàn)有的控制措施以及控制的缺失,系統(tǒng)性地發(fā)現(xiàn)風險并制訂相應的控制措施、風險控制目標等,編制了完整的管理制度、業(yè)務操作規(guī)程。關(guān)注運行測試和實際運行中發(fā)現(xiàn)的缺陷,針對內(nèi)控建設(shè)的基本要求,適時彌補、完善防控措施,有效的防控了要害業(yè)務管理和操作層面風險。

2、建立以業(yè)績考核為核心的管理激勵機制。一是建立目標激勵機制。對單位和員工實行科學的業(yè)績考核辦法,明確規(guī)定各單位工作目標和各管理層次人員工作目標,對職務、職稱實行“雙階梯”考核,與績效工資掛鉤,拉開收入分配差距,發(fā)揮了正向激勵的導向作用。二是建立員工素質(zhì)考核機制。立足于提高人的潛能,長期培養(yǎng)人才,對員工個人教育實施了員工中長期教育培訓規(guī)劃,對員工學習實行學分考核辦法,學分考核與年度工作評先、職稱評優(yōu)掛鉤,未達到學分要求的實行“一票否決”。三是建立人才培養(yǎng)機制。實施筆桿子和業(yè)務尖子培養(yǎng)工程,采取重點課題招標制度,優(yōu)秀論文評比等措施,激發(fā)青年員工熱愛學習,勤于思考。四是建立多層次的榮譽激勵機制。根據(jù)榮譽級次給予不等的獎金和對一線無差錯人員進行獎勵。

3、建立以監(jiān)督部門為主導的立體交叉的大監(jiān)督機制。一是建立內(nèi)審、紀檢、事后監(jiān)督中心、人事、辦公室、工會等監(jiān)督部門相互配合、信息共享的內(nèi)控監(jiān)督工作機制,形成大監(jiān)督合力。二是創(chuàng)新監(jiān)督制度。從制度上將監(jiān)督關(guān)口前移,將事后監(jiān)督和過程監(jiān)督結(jié)合起來,規(guī)范監(jiān)督流程和措施等。三是形式多樣地開展監(jiān)督。在工作中形成不同層次、不同內(nèi)容、不同深度的立體防控網(wǎng)絡(luò),交叉實時檢查。對重要業(yè)務部門、重要崗位、重要環(huán)節(jié)進行突擊檢查,對重點環(huán)節(jié)嚴查嚴防,監(jiān)督檢查堅持做到“八結(jié)合”,即:業(yè)務監(jiān)管與制度建設(shè)相結(jié)合,現(xiàn)場監(jiān)管與非現(xiàn)場監(jiān)管相結(jié)合,業(yè)務培訓與檢查輔導相結(jié)合,同級監(jiān)督與下查一級相結(jié)合,普遍檢查與專題檢查相結(jié)合、定期檢查與隨機檢查相結(jié)合、一般檢查與重點檢查相結(jié)合、平時檢查與突擊檢查相結(jié)合,強化內(nèi)控約束,保證各項內(nèi)控制度落實,增強了監(jiān)督實效。同時加強上下銜接,互通情報,上下互動,齊抓共管。四是創(chuàng)新監(jiān)督手段。建立了“行為監(jiān)控、風險識別,風險提示”為主線的風險監(jiān)測、評估、預警模式,持續(xù)開展內(nèi)控安全管理診斷和內(nèi)控監(jiān)督與評價,及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷,糾正內(nèi)部控制偏差,保證內(nèi)部控制的有效性和可靠性。

4、建立以責任追究為主體的處罰制約機制。把查防風險與追究責任統(tǒng)一起來,增強執(zhí)行的約束性。建立以責任追究為主體的處罰制約機制,對發(fā)現(xiàn)大差錯和問題要進行責任劃定和確認,實行“誰的責任、誰簽字、誰蓋章”的工作原則,確保差錯責任落實到人;量情定罰,提高制度執(zhí)行力。

四、構(gòu)建“戰(zhàn)略導向”內(nèi)部控制模式應遵循的原則

(一)堅持“求真務實”的原則

當前基層央行大多數(shù)都還沒有建立較完善的“戰(zhàn)略導向”內(nèi)部控制模式。因此在內(nèi)部控制建設(shè)中,一方面要積極學習引進先進的內(nèi)控經(jīng)驗,另一方面不能機械地照抄照搬別人的經(jīng)驗與做法,而要在內(nèi)控建設(shè)過程中根據(jù)本單位自身特點和關(guān)注的要點,在風險管理與控制的設(shè)計過程中選擇不同的側(cè)重點,以管住要害和關(guān)鍵。

(二)堅持與時俱進的原則

發(fā)展是創(chuàng)新的目的,內(nèi)控是發(fā)展的基礎(chǔ)和保障,兩者相輔相成,基層央行內(nèi)控管理順勢而為,與時俱進,不斷導入內(nèi)控新理念,吸納內(nèi)控新知識,運用內(nèi)控新技能,堅持求真務實,適時應變的原則,才能確?；鶎友胄懈黝愶L險的有效控制、政策措施的全面實施和工作目標的充分實現(xiàn),從而全面提升內(nèi)控管理水平。

(三)堅持“深淺適度”的原則

基層央行要逐步建立“戰(zhàn)略導向”的內(nèi)控機制模式,內(nèi)部控制體系內(nèi)控體系建設(shè)不能一味地求全責備,而是要結(jié)合基層央行的資源與能力設(shè)計和配置,力爭將內(nèi)控資源用在最為關(guān)鍵的地方。

(四)堅持持久完善的原則

內(nèi)控是一個持續(xù)的過程,基層行一定要對內(nèi)控體系進行持續(xù)優(yōu)化,每年都對內(nèi)控建設(shè)的狀況和模式進行適當?shù)?、科學的評估、修訂,逐步完善,扎扎實實推進。

參考文獻:

1.秦榮生:《內(nèi)部控制與審計》,中信出版社,2008年6月第1次印刷。

2.崔自力:《內(nèi)部控制——企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基石》,世界經(jīng)理人網(wǎng)站,2009-08-18發(fā)布。

3.《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》,財會[2008]7號,財政部、審計署、中國保險監(jiān)督管理委員會、中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會、中國證券監(jiān)督管理委員會聯(lián)合發(fā)布,2008年5月22日。4.《中國人民銀行分支機構(gòu)內(nèi)部控制指引》,2006年發(fā)布。

(作者單位:中國人民銀行湘西州中心支行)