康海燕 池麗華

中圖分類號:F276.7 文獻標識碼:A

內(nèi)容摘要:心理契約是雇傭關(guān)系中的雙方即組織和個人對雙方提供的各種責任的知覺,是存在于企業(yè)與員工之間的隱性合約。心理契約對企業(yè)運營具有重要影響,然而很多企業(yè)在跨國并購過程中忽略了心理契約方面的問題,給企業(yè)造成了損失。本文通過分析跨國并購中心理契約破壞對員工心理和行為方面的負面影響來論證心理契約重構(gòu)的必要性,然后探討心理契約重構(gòu)的影響因素,最后提出重構(gòu)跨國并購企業(yè)員工心理契約的對策。

關(guān)鍵詞:跨國并購 心理契約 重構(gòu) 文化整合

上世紀60年代初美國心理學家施恩(E.H.Schein)最早在管理領(lǐng)域引入“心理契約”這一術(shù)語,心理契約是雇傭關(guān)系中的雙方即組織和個人對雙方提供的各種責任的知覺。這種知覺來自對正式協(xié)議的感知,或隱藏于各種期望之中。心理契約是存在于企業(yè)與員工之間的隱性合約。員工的心理契約主要包括兩方面內(nèi)容:一是員工認為的組織的責任,如公平的工資、培訓機會、晉升機會、充分的福利等;二是員工認為他們自己的責任,如盡職的工作、忠誠、加班等。心理契約具有主觀性、動態(tài)性和互動性的特點。

跨國并購作為一種跨文化整合,它必然導致心理契約的破壞、修改和重建。心理契約對企業(yè)運營具有重要影響,然而很多企業(yè)在跨國并購過程中忽略了心理契約方面的問題,給企業(yè)造成了損失。本文分析跨國并購中心理契約重構(gòu)的必要性,探討心理契約重構(gòu)的影響因素,并提出重新構(gòu)建員工心理契約的對策。

跨國并購中心理契約破壞對員工心理和行為的影響

跨國并購對員工產(chǎn)生的心理影響是可以預見的。企業(yè)可以采取有效措施應對員工的心理變化,以盡可能的避免或減少并購所導致的損失?？鐕①徦鶐淼膯T工心理和行為變化主要有以下幾個方面:

(一)跨國并購中心理契約破壞對員工心理的影響

對組織的信任度降低。在跨國并購中,員工急切地想知道并購后自己的職業(yè)發(fā)展,希望并購方給予一定的承諾。而在實際并購過程中員工無法及時了解到這些信息,員工長期處于這種信息的“真空狀態(tài)”,對高層的信任度會下降。即使原來對企業(yè)很信任的員工,也開始懷疑企業(yè)并產(chǎn)生不滿情緒;而那些以前就對企業(yè)不滿的員工則可能變得更偏執(zhí)和抵觸。有些企業(yè)會封鎖并購信息,但越是封鎖消息,員工越是增加疑惑,對企業(yè)的信任度也就越低。

放棄對組織的心理義務。跨國并購增加了員工對未來的不確定性,甚至高層管理人員也無法確定自己在組織中的角色。不確定性以及對新組織環(huán)境狀態(tài)的模糊感使員工對自己的工作和未來產(chǎn)生不安,由此即使組織有明確的目標,也無法投入精力和時間進入角色狀態(tài),還會放棄本應該承擔的責任和義務。

(二)跨國并購中心理契約破壞對員工行為的影響

心理契約的破壞最終會通過員工的行為表現(xiàn)出來,當跨國并購方不能有效地解決心理契約破壞問題時,許多不利于跨國并購整合和企業(yè)正常經(jīng)營的員工行為就會在組織中大量出現(xiàn),給企業(yè)造成巨大的損失,這些負面影響表現(xiàn)在以下幾個方面:

溝通惡化?？鐕①徥箚T工對組織的信任度下降,當員工陷入憂慮和利己主義時,傳遞的信息就失去了客觀性,這使得組織的信任水平進一步下降,而失去信任又會引起溝通的困難,使組織陷入一種“不信任-溝通惡化-進一步不信任-進一步溝通惡化”的惡性循環(huán)。

團隊行為弱化且工作效率下降?？鐕①彴l(fā)生后,員工的個人利益可能會受到損害,員工為了保護自己或者小團隊的利益,往往會犧牲團隊之間的互相合作和支持。尤其是敵對收購的時候,或者存在部門的合并和拆分的時候,這種表現(xiàn)更為明顯。團隊行為的弱化會使公司的整體戰(zhàn)略受到嚴重損害。另外,被并購方員工和一般管理人員進入新群體后,由于不熟悉環(huán)境,心理上的觀望、防范必然會削弱工作的主動性、積極性和創(chuàng)造性,導致員工的工作效率下降。

權(quán)力爭奪。企業(yè)跨國并購的過程也是一個新群體的形成過程。隨著員工職位的改變,必然會產(chǎn)生權(quán)力的重新分配,導致新的地位排列。一般情況下,員工不會甘心自己地位的下降,因而并購后員工之間的職位之爭不可避免,不能排除一些人會通過非正當方式去爭取自己的理想職位。在這個過程中,原先的權(quán)力均衡被打破。盡管有些權(quán)力變化對于企業(yè)的發(fā)展可能是必要的,但權(quán)力競爭通常要消耗組織成員的精力和時間,并且可能間接地導致其他資源的損失,或者錯過一些重要的企業(yè)發(fā)展機會。

罷工。若大多數(shù)員工的心理契約破壞后,沒有在較短的時間內(nèi)重新構(gòu)建良好的心理契約,在強勢工會的國家,還有可能導致員工集體罷工,發(fā)泄心中的不滿。如上汽并購韓國雙龍汽車以后,由于韓國國內(nèi)工會的強勢,雙龍工會的員工發(fā)動了幾次大規(guī)模的罷工。

關(guān)鍵員工流失。心理契約的破壞還會使企業(yè)的關(guān)鍵人才流失。Hayes(1979)指出,58%的被并購公司的高層管理人員在5年內(nèi)離開了公司;而Walsh(1988)的研究結(jié)果則表明,在并購后第1、2、3、4、5年累計的流失率分別是26%、37%、49%、55%、61%,其比率是正常流失率的12倍,而且通常高層管理人員和公司的最優(yōu)秀人才會最先離職,導致“劣幣驅(qū)逐良幣”現(xiàn)象的出現(xiàn)。人才是企業(yè)最為寶貴的資源,人才流失將損害并購交易的價值。

從以上心理契約的破壞給跨國并購企業(yè)帶來的負面影響不難看出,修復、重構(gòu)心理契約對跨國并購企業(yè)的必要性。

心理契約重構(gòu)的影響因素

員工心理契約的形成過程受到一系列因素的影響,這些因素從總體上可以劃分為兩大類:來自于組織和社會環(huán)境方面的外界因素,來自于個體內(nèi)部的因素。心理契約重構(gòu)模型(見圖1)。

本文認為跨國并購心理契約的重構(gòu)主要受客觀因素和主觀因素的影響,具體內(nèi)容如下:

(一)心理契約重構(gòu)的客觀影響因素

社會環(huán)境?？鐕①彴l(fā)生后,被并購方的社會環(huán)境對心理契約的構(gòu)成影響非常大,具體包括民族文化、社會規(guī)范、社會道德和法律等諸多要素。它們構(gòu)成了在一個社會中人們對于責任、義務、權(quán)利的廣泛理解和信念,是心理契約的形成背景。

跨國并購方提供的信息。這些信息包括在跨國并購時,并購企業(yè)高層人員的公開許諾,并購后的管理制度等,以及并購方在社會中的信譽和社會形象,員工對于并購方高層管理人員、直接上級主管、工作同事的言行觀察等等。從獲取信息的角度來看,形成心理契約的信息有的來自書面文件,有的來自口頭溝通,有的來自行為觀察;有的是直接陳述的,有的是間接理解的。

同事的影響?？鐕髽I(yè)的同事背景較為復雜,有東道國員工、母國員工、第三國員工等。不同背景員工的價值觀念和思維方式不同,同事的影響是心理契約構(gòu)成模型中的社會線索,具體也是來自于被并購方的其他同事的信息。這些信息包括同事的態(tài)度和觀點。同事的影響在心理契約的形成過程中主要有以下作用:傳遞對于契約條目理解的群體一致性社會壓力;影響個體對于跨國并購方活動的解釋。

(二)心理契約重構(gòu)的主觀影響因素

心理編碼。相比外界傳輸?shù)男畔⒍?個體實際接收到的信息和個體對于這些信息解釋的方式,對于心理契約的形成有著更大影響。心理編碼是個體對于組織提供的信息進行認知加工的過程。通過對相互責任、義務、權(quán)利的心理編碼,形成了存在于員工內(nèi)心世界中的心理契約?？梢?心理契約的核心內(nèi)容并非現(xiàn)實中的相互責任,而是人們對于現(xiàn)實中的相互責任的認知。在這些信息中,有的十分明顯而且易于操作,如薪酬體系;有的則具有模糊性,如公司承諾“關(guān)注員工的個人發(fā)展”,這些內(nèi)容在心理編碼過程中很容易受到其它因素的影響。

被并購方員工的個人背景。并購方員工的個人背景指的是員工的國籍、性別、教育背景、過去的工作經(jīng)歷、工作的年限等,它們會影響到個體對于組織信息的理解和使用及個體的信息加工過程。另外,一些個性因素,如職業(yè)動機、責任意識等,也會影響到心理契約的形成。

跨國并購企業(yè)心理契約重構(gòu)對策

由圖1可以看出,心理契約的構(gòu)建受到外部環(huán)境和員工個人因素的影響。對于員工的個人因素,企業(yè)在跨國并購的過程中很難施加影響,跨國并購企業(yè)所能做的就是影響心理契約形成的外部環(huán)境,其中又主要影響社會線索和組織提供的信息。

(一)共同愿景為心理契約重構(gòu)指明方向

共同愿景給企業(yè)的未來勾畫出美麗的藍圖,相當于給被并購方提出富有吸引力的目標。這個有吸引力的目標相當于組織的承諾,給被并購方的員工積極的心理暗示。因此,共同愿景能為心理契約的重構(gòu)指明方向。

(二)良好的溝通機制搭建心理契約重構(gòu)平臺

在跨國并購的過程中,被并購企業(yè)面臨很大的不確定性,不確定性會影響員工的心理和行為,從而破壞心理契約,給企業(yè)帶來負面影響。但是如果企業(yè)建立良好的溝通機制,可以幫助被并購企業(yè)的員工重構(gòu)心理契約。因為良好的溝通機制會及時的向被并購企業(yè)發(fā)布相關(guān)的并購信息,讓普通員工能夠得到有關(guān)企業(yè)的準確信息,不會因為信息真空而導致員工的猜疑,最后導致心理契約的構(gòu)建遭到破壞。

如果跨國被并購方是知識型企業(yè),人力資源是跨國并購的關(guān)鍵。那么,在跨國并購前由人力資源專家確定出被購并企業(yè)中的關(guān)鍵人才名單,制訂面向關(guān)鍵員工的溝通計劃,一旦交易完成,就將愿景、期望信息傳達給被購并企業(yè)的員工,并向他們表示出并購方希望他們留下來的愿望,并給予適當?shù)某兄Z,比如保留職位、晉升、報酬待遇不變等,這將在一定程度上避免人才流失。由此可見,準確、及時的信息溝通為心理契約重構(gòu)搭建了良好的平臺。

(三)文化整合為心理契約重構(gòu)奠定基礎

企業(yè)跨國并購后,并購公司與被并購企業(yè)會因雙重文化差異產(chǎn)生沖突,處理得不好,企業(yè)內(nèi)會產(chǎn)生矛盾,員工會重新考慮與組織之間的交換關(guān)系,造成內(nèi)耗,沖擊原有的心理契約基礎,增強其朝不穩(wěn)定方向發(fā)展的趨勢,所以在整合過程中必須正確評估雙方的文化特性,選擇恰當?shù)奈幕夏Ｊ?為構(gòu)建新的心理契約奠定基礎。

(四)人力資源政策整合是心理契約構(gòu)建的保障機制

良好的人力資源政策誘使員工與企業(yè)重建心理契約。因為公平的薪酬、良好的培訓政策、職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃等等都是員工期待能夠擁有的。滿足了員工的需求,隨著時間的推移,員工與企業(yè)的心理契約也會越發(fā)牢固。

參考文獻:

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