潘力峰

【摘要】 通過業(yè)績評(píng)價(jià),可以形成有效的激勵(lì)機(jī)制。評(píng)價(jià)的依據(jù)是各責(zé)任單位的貢獻(xiàn)和成績?yōu)?從傳統(tǒng)的單一指標(biāo)評(píng)價(jià)、沃爾綜合評(píng)分發(fā)展到經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)、平衡計(jì)分卡(BSC)等新方法,業(yè)績評(píng)價(jià)一直是中西方學(xué)者、咨詢機(jī)構(gòu)和企業(yè)關(guān)注的熱點(diǎn)。

【關(guān)鍵詞】 業(yè)績評(píng)價(jià);激勵(lì)機(jī)制;方法與途徑

一、業(yè)績評(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制

(一)業(yè)績評(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制的關(guān)系

公司治理是現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的架構(gòu),激勵(lì)機(jī)制是公司治理的核心內(nèi)容,業(yè)績評(píng)價(jià)則是激勵(lì)機(jī)制的前提與基礎(chǔ)。三者緊密相連,倘若公司治理結(jié)構(gòu)不符合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求,激勵(lì)機(jī)制未能對代理人的行為產(chǎn)生驅(qū)動(dòng)和約束力量,業(yè)績評(píng)價(jià)工作將會(huì)失去意義。激勵(lì)機(jī)制和業(yè)績評(píng)價(jià)只有在科學(xué)合理的公司治理框架內(nèi)才能成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的重要手段,公司治理只有在有效的激勵(lì)機(jī)制和恰當(dāng)?shù)臉I(yè)績評(píng)價(jià)的具體操作下才能形成富有效率的制衡機(jī)制。

(二)業(yè)績評(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制的意義

績效管理的目的包括三個(gè)方面,即戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的。一個(gè)有效的績效管理系統(tǒng)首先要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)制定各部門和員工的目標(biāo),成為落實(shí)公司戰(zhàn)略的手段。其次,績效管理系統(tǒng)應(yīng)貫徹指導(dǎo)、評(píng)價(jià)、區(qū)分、激勵(lì)、溝通等管理措施,使管理有效。最后,績效管理應(yīng)著眼于人力資源的開發(fā),使員工不斷進(jìn)步,績效持續(xù)改善。一個(gè)設(shè)計(jì)和聯(lián)系都合理的績效管理系統(tǒng),有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和提高員工的業(yè)績。通過績效管理評(píng)價(jià)結(jié)果,能夠提供人力資源管理,包括未來招聘選擇、員工培訓(xùn)和發(fā)展方面的特定需要?？冃Ч芾硐到y(tǒng)為薪酬管理提供了基礎(chǔ)材料,使企業(yè)薪酬管理更具有合理性和公平性。

二、不同公司治理模式下的激勵(lì)機(jī)制與業(yè)績評(píng)價(jià)

公司治理模式的演變主要體現(xiàn)在治理主體的演變上,其內(nèi)涵變化也決定了激勵(lì)機(jī)制主體與業(yè)績評(píng)價(jià)主體的變化,并帶來了其主要內(nèi)容的轉(zhuǎn)變。

(一)“股東至上”模式下的激勵(lì)機(jī)制與業(yè)績評(píng)價(jià)

“股東至上”模式的公司治理遵循的是“資本雇傭勞動(dòng)”的邏輯,認(rèn)為物質(zhì)資本的提供者股東完全擁有企業(yè)所有權(quán),公司治理的主體是股東,客體是經(jīng)營者,治理目標(biāo)是股東財(cái)富最大化。以股東財(cái)富最大化為導(dǎo)向的業(yè)績評(píng)價(jià)主要是衡量經(jīng)營者是否為股東的財(cái)富增值,關(guān)系到經(jīng)營者的獎(jiǎng)懲、職位升降等問題。能體現(xiàn)出股東財(cái)富增值程度的評(píng)價(jià)指標(biāo)主要是經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)和修正后的經(jīng)濟(jì)增加值(REVA)。EVA是美國思騰思特咨詢公司于1991年提出,衡量企業(yè)在業(yè)績評(píng)價(jià)期內(nèi)增加的價(jià)值,被定義為營業(yè)凈利潤(NOPAT)減去資本成本后的余額,在計(jì)算資本成本時(shí),EVA不僅考慮負(fù)債資本的成本,且考慮了股權(quán)資本的成本。REVA是美國學(xué)者Jeffry于1997年提出,該指標(biāo)以資產(chǎn)的市場價(jià)值為基礎(chǔ)對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行衡量,這兩個(gè)指標(biāo)都是將會(huì)計(jì)利潤進(jìn)行若干因素的調(diào)整后形成的,最大特點(diǎn)是它們都從衡量經(jīng)營者為股東創(chuàng)造了多少財(cái)富的角度出發(fā),考慮了資本成本,真實(shí)地反映了經(jīng)營者通過生產(chǎn)經(jīng)營創(chuàng)造的新增經(jīng)濟(jì)價(jià)值,維護(hù)了股東的利益。

(二)“共同治理”模式下的激勵(lì)機(jī)制與業(yè)績評(píng)價(jià)

“共同治理”模式的公司治理遵循的是剩余索取權(quán)應(yīng)由利益相關(guān)者掌握的邏輯。企業(yè)不僅要重視股東的利益,而且要重視其他利益相關(guān)者對經(jīng)營者的監(jiān)控。公司治理的主體是利益相關(guān)者,客體是經(jīng)營者,治理目標(biāo)是利益相關(guān)者價(jià)值最大化。以利益相關(guān)者價(jià)值最大化為導(dǎo)向的業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)是在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)性指標(biāo)的基礎(chǔ)上進(jìn)行補(bǔ)充的,即以非財(cái)務(wù)指標(biāo)來補(bǔ)充財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的不足,典型代表是由美國哈佛大學(xué)羅伯特?卡普蘭教授和復(fù)興方案公司總裁戴維·諾頓于1992年提出的平衡計(jì)分卡(BSC,Balanced ScoredCard)。平衡計(jì)分卡是與企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)緊密聯(lián)系、體現(xiàn)企業(yè)成功關(guān)鍵因素的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)所組成的一種業(yè)績衡量系統(tǒng)。其業(yè)績衡量指標(biāo)體系包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面的內(nèi)容。

其中,“學(xué)習(xí)與成長”是核心,“內(nèi)部經(jīng)營過程”是基礎(chǔ),“客戶”是關(guān)鍵因素,“財(cái)務(wù)”仍然是最終目標(biāo)。平衡計(jì)分卡清楚地表明了長期的公司價(jià)值和業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素的關(guān)系,所包含的業(yè)績衡量指標(biāo)兼顧了影響業(yè)績的長期與短期的因素、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的因素、外部與內(nèi)部的因素等多個(gè)方面,能夠多角度地為企業(yè)提供信息,不但綜合地反映企業(yè)的業(yè)績,從戰(zhàn)略角度體現(xiàn)了公司價(jià)值最大化的思想。

三、我國構(gòu)建企業(yè)業(yè)績評(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制的思路

(一)按績效評(píng)價(jià)制訂激勵(lì)方案

完整的業(yè)績評(píng)價(jià)體系應(yīng)當(dāng)包括三個(gè)環(huán)節(jié):設(shè)計(jì)指標(biāo)體系、確定目標(biāo)值、評(píng)價(jià)結(jié)果并進(jìn)行激勵(lì)。企業(yè)業(yè)績評(píng)價(jià)體系中報(bào)酬計(jì)劃或者激勵(lì)制度的設(shè)計(jì),大致可以分為兩個(gè)方面:一個(gè)是對高管人員的評(píng)價(jià)與激勵(lì);另一個(gè)是對企業(yè)基層員工的評(píng)價(jià)與激勵(lì)。激勵(lì)活動(dòng)應(yīng)當(dāng)使管理者和員工朝著使企業(yè)總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方向進(jìn)行,企業(yè)高管人員的激勵(lì)制度設(shè)計(jì)是企業(yè)公司治理中的重要問題,目前運(yùn)用最多的是股權(quán)激勵(lì)。理想的股票期權(quán)激勵(lì)制度的作用過程可以概括為:努力程度決定公司業(yè)績,公司業(yè)績決定公司股價(jià),公司股價(jià)決定高管人員的報(bào)酬。股票期權(quán)的報(bào)酬計(jì)劃與資本市場、經(jīng)理市場的約束相結(jié)合,有效地提高了企業(yè)高管人員對于企業(yè)長期利益以及長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)注程度?；鶎訂T工獎(jiǎng)勵(lì)制度的設(shè)計(jì)可以按以下原則進(jìn)行:按照企業(yè)目標(biāo)制定員工行為守則;鼓勵(lì)對企業(yè)具有積極影響的行為;在設(shè)定的目標(biāo)中體現(xiàn)出對員工的激勵(lì)作用;盡量避免績效評(píng)估的主觀性和不平等性。

(二)整合企業(yè)績效評(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制的途徑

績效評(píng)價(jià)是通過業(yè)績計(jì)量及獎(jiǎng)懲將企業(yè)價(jià)值目標(biāo)轉(zhuǎn)化為對經(jīng)營者的激勵(lì)。以經(jīng)濟(jì)增加值為核心構(gòu)建企業(yè)的績效評(píng)價(jià)系統(tǒng),以經(jīng)營者股權(quán)激勵(lì)為主要方式建立企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制,是整合企業(yè)績效評(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制的有效途徑。這是因?yàn)榻?jīng)營者只有實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)增加值的提高,才真正實(shí)現(xiàn)了所有者財(cái)富的增長,才能獲得獎(jiǎng)勵(lì)。這種獎(jiǎng)勵(lì)又與企業(yè)價(jià)值的持續(xù)增長緊密相關(guān),有效地克服了經(jīng)營者粉飾利潤的現(xiàn)象,也體現(xiàn)了經(jīng)營者人力資本的價(jià)值。

用一個(gè)實(shí)例來說明企業(yè)如何以經(jīng)濟(jì)增加值為基礎(chǔ),實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。某公司是國有大型企業(yè)所屬上市公司,其主營業(yè)務(wù)為國內(nèi)商業(yè)、物資供銷業(yè)、進(jìn)出口貿(mào)易等。該公司為了促進(jìn)企業(yè)發(fā)展,提升企業(yè)價(jià)值,對企業(yè)的高級(jí)管理層實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。該激勵(lì)計(jì)劃要求,按照公司績效考核辦法,激勵(lì)對象行權(quán)前一年度公司凈利潤增長率要達(dá)到或超過16%。行權(quán)前一年度公司扣減管理層提取的股權(quán)激勵(lì)基金后的年度加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率要達(dá)到或超過12%。公司規(guī)定將向激勵(lì)對象定向發(fā)行公司股票,有效期為7年,授予日為2年后,在滿足生效業(yè)績條件的情況下,期權(quán)按每年二分之一的比例生效。授予格按計(jì)劃摘要公布前一個(gè)交易日的公司股票收盤價(jià)和摘要公布前30個(gè)交易日內(nèi)的公司股票的算術(shù)平均收盤價(jià)兩者的高者為準(zhǔn)。

公司將根據(jù)未來業(yè)績達(dá)標(biāo)情況,提取一定比例的激勵(lì)基金購置股票作為股票來源,按董事長和總經(jīng)理各占0.06%、副總及三總師各占0.05%、總助理占0.04%、董事會(huì)秘書占0.02%、業(yè)務(wù)骨干各占0.03%的比例來對管理層進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)。具體授予數(shù)量根據(jù)實(shí)際購置股票的數(shù)量決定?？梢钥闯?這種股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃充分體現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)增加值的理念,在現(xiàn)行的會(huì)計(jì)制度下。用凈利潤增長率和凈資產(chǎn)收益率兩個(gè)組合指標(biāo)一定程度上可以代替經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)。

它將企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展與經(jīng)營者的切身利益有機(jī)地結(jié)合起來,為經(jīng)營者提供了可持續(xù)性的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力,即期權(quán)提供動(dòng)力,使經(jīng)營者努力工作,進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)業(yè)績持續(xù)提升,表現(xiàn)在市場上就是股價(jià)上揚(yáng),使經(jīng)營者獲利,又進(jìn)一步提供更大的激勵(lì)。最后要說明的是,股權(quán)激勵(lì)并不是包治百病的靈丹妙藥,還具有一些諸如企業(yè)內(nèi)部分配不公、經(jīng)營者道德風(fēng)險(xiǎn)等方面的負(fù)面影響。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身具體情況,全面考慮企業(yè)的類型與規(guī)模、企業(yè)的發(fā)展前景等各種因素來判斷是否適合實(shí)施股權(quán)激勵(lì)。