劉敏慧

提要知識(shí)型員工的激勵(lì)是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容。本文從知識(shí)型員工的需求特征分析,指出目前我國(guó)企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工激勵(lì)中存在的誤區(qū),并對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)模式進(jìn)行探討。

關(guān)鍵詞:知識(shí)型員工;需求特征;激勵(lì)

中圖分類(lèi)號(hào):C93文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

隨著世界的發(fā)展變化,競(jìng)爭(zhēng)加劇,產(chǎn)品生命周期的縮短以及全球經(jīng)濟(jì)一體化的加強(qiáng),企業(yè)的成功不再歸功于短暫的或偶然的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)或靈機(jī)一動(dòng)的市場(chǎng)戰(zhàn)略,而是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的外在表現(xiàn)。在人力資本和知識(shí)資本成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源泉的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升更加依賴技術(shù)、管理等知識(shí)資源,而知識(shí)的創(chuàng)造、利用與增值,資源的合理配置,最終都要依靠知識(shí)的載體——知識(shí)型員工來(lái)實(shí)現(xiàn)。如何有效地激勵(lì)知識(shí)型員工,充分調(diào)動(dòng)他們的積極性和主動(dòng)性,已成為企業(yè)人力資源管理的重心,也成為了現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)核心命題。本文基于對(duì)企業(yè)知識(shí)型員工的需求特征分析,闡述新時(shí)期下知識(shí)型員工的激勵(lì)模式。

一、知識(shí)型員工的內(nèi)涵與需求特征

美國(guó)著名的管理學(xué)家彼德·德魯克最先提出了知識(shí)工作者的概念。他認(rèn)為,知識(shí)型員工是指那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念、利用知識(shí)或信息工作的人。一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識(shí)提高工作的效率;另一方面知識(shí)型員工本身具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識(shí)和創(chuàng)新知識(shí)的能力。本文將知識(shí)型員工定義為:本身具備較高的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力,并主要利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識(shí)進(jìn)行工作的員工。

知識(shí)型員工的特征主要包括職業(yè)特征、個(gè)體特征和需求特征等三個(gè)方面,本文重點(diǎn)對(duì)需求特征進(jìn)行分析。

美國(guó)知識(shí)管理專(zhuān)家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過(guò)大量實(shí)證研究,認(rèn)為知識(shí)型員工的前四項(xiàng)主要需求依次為個(gè)人成長(zhǎng)、工作自主性、業(yè)務(wù)成就和金錢(qián)財(cái)富。安盛咨詢公司經(jīng)過(guò)與澳大利亞、美國(guó)、日本多個(gè)行業(yè)的858 名員工進(jìn)行分析后,列出了知識(shí)型員工的激勵(lì)因素,名列前5位的激勵(lì)因素分別是:報(bào)酬、工作性質(zhì)、提升、與同事的關(guān)系、影響決策。我國(guó)學(xué)者張望軍、彭劍鋒通過(guò)大量的實(shí)證研究得出:第一,我國(guó)知識(shí)型員工首先注重薪酬這個(gè)激勵(lì)因素;第二,除物質(zhì)需求外,其他的主要需求大都和工作、成長(zhǎng)、成就有關(guān)。與其他類(lèi)型員工相比,知識(shí)型員工更看重具有挑戰(zhàn)性的工作,他們對(duì)個(gè)人和企業(yè)的成長(zhǎng)有著持續(xù)不斷的需求,包括利潤(rùn)和信息分享需求、個(gè)體成長(zhǎng)與發(fā)展需求、尊重和參與需求以及終身就業(yè)能力提高的需求等。

綜合上述理論及實(shí)證分析,本文闡述的我國(guó)知識(shí)型員工的需求特征依次為:1、工資報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì);2、個(gè)人的成長(zhǎng)與發(fā)展;3、公司的前途;4、有挑戰(zhàn)性的工作。

二、我國(guó)企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工激勵(lì)存在的誤區(qū)

當(dāng)前,技術(shù)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、科學(xué)管理等知識(shí)經(jīng)濟(jì)形態(tài)在大部分企業(yè)中的地位逐步提升,知識(shí)型員工也受到越來(lái)越多企業(yè)的重視,然而,許多企業(yè)由于沒(méi)有認(rèn)識(shí)到知識(shí)型員工在心理需求、價(jià)值觀念等方面的特殊性,因而在激勵(lì)中走入諸多誤區(qū)。

1、激勵(lì)手段單一化。在現(xiàn)行許多企業(yè)中,仍然認(rèn)為薪酬是員工包括知識(shí)型員工追求的主要目標(biāo),延續(xù)“基本薪酬+獎(jiǎng)金”的薪酬模式,忽略了知識(shí)型員工與其他員工在需求特征上的差異,因此,無(wú)法真正調(diào)動(dòng)知識(shí)型員工的創(chuàng)新主動(dòng)性和工作積極性。

2、缺乏有效的組織管理。在我國(guó),許多企業(yè)仍采用傳統(tǒng)的控制型管理模式,對(duì)知識(shí)型員工與其他員工實(shí)行“一刀切”管理,在工作環(huán)境、工作方式上沒(méi)有差別,導(dǎo)致知識(shí)型員工得不到有效激勵(lì),其作用也不能充分發(fā)揮。有些知識(shí)型員工甚至因其不受重視而產(chǎn)生不滿,變成企業(yè)的“負(fù)資源”。

3、忽略知識(shí)型員工的精神需求。與非知識(shí)型員工相比,知識(shí)型員工往往更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn),更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務(wù)并盡力追求完美。然而在現(xiàn)實(shí)中,許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理者只關(guān)注他們物質(zhì)需求,忽略他們內(nèi)心深處對(duì)事業(yè)、對(duì)組織的責(zé)任感和理想追求,忽略他們對(duì)知識(shí)的渴望,缺乏有計(jì)劃的、科學(xué)的培訓(xùn)機(jī)制,使得知識(shí)型員工無(wú)法獲取源源不斷的、最新的知識(shí),導(dǎo)致他們創(chuàng)新能力的衰退,甚至轉(zhuǎn)變?yōu)榉侵R(shí)性員工。

4、缺乏科學(xué)的職業(yè)生涯規(guī)劃。許多企業(yè)僅僅站在自身發(fā)展的角度,認(rèn)為企業(yè)目標(biāo)也應(yīng)該是所有員工共同的目標(biāo),無(wú)視知識(shí)型員工自身的職業(yè)生涯需求,從而引發(fā)了組織人力資源需求和員工個(gè)人生涯需求之間的矛盾,最終導(dǎo)致知識(shí)型員工短期行為的增加和對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度的降低。

三、我國(guó)企業(yè)知識(shí)型員工的激勵(lì)模式

上述分析表明,我國(guó)企業(yè)在對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)機(jī)制上存在許多問(wèn)題,本文以需求特征為基礎(chǔ),探討企業(yè)知識(shí)型員工的激勵(lì)模式。目前,比較重要的激勵(lì)理論主要有:馬斯洛的需求層次理論,強(qiáng)調(diào)人性的生理、安全、社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)等五個(gè)需求層次。麥格雷戈的“Y”理論,強(qiáng)調(diào)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的結(jié)合。波特和勞勒的綜合型激勵(lì)模式,認(rèn)為激勵(lì)是外部刺激、個(gè)體內(nèi)部條件、行為表現(xiàn)、行為結(jié)果相互作用的統(tǒng)一過(guò)程。

基于上述理論研究,我們認(rèn)為對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)有以下三個(gè)原則:1、外在激勵(lì)與內(nèi)在激勵(lì)相結(jié)合原則;2、物質(zhì)激勵(lì)、組織激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)相結(jié)合原則;3、短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合原則,并構(gòu)建出我國(guó)企業(yè)知識(shí)型員工的激勵(lì)模型。(圖1)

1、多元化的薪酬戰(zhàn)略。改變以往單一的“基本薪酬+獎(jiǎng)金”的薪酬模式,加以智力產(chǎn)權(quán)制度(包括技術(shù)成果入股、股票期權(quán)制)等形式多樣的薪酬模式,通過(guò)這種方式讓知識(shí)型員工與企業(yè)的利益緊密聯(lián)系在一起,既能長(zhǎng)期保留和吸引知識(shí)型人才,為他們提供一種比較優(yōu)惠的積累資本的方法,又能把企業(yè)支付給他們的現(xiàn)金水平控制在最低水平。

2、有效的組織激勵(lì)。企業(yè)通過(guò)組織方式、組織環(huán)境、企業(yè)文化以及賦予挑戰(zhàn)性的工作等方式,如“自我管理式團(tuán)隊(duì)”(SMT)模式、完善職業(yè)培訓(xùn)機(jī)制、授權(quán)管理模式等,充分調(diào)動(dòng)知識(shí)型員工的積極性,讓他們認(rèn)同并融入到整個(gè)企業(yè)中,充分發(fā)揮主人公的意識(shí)。既能充分挖掘他們的潛能和創(chuàng)造性,使其與團(tuán)隊(duì)成員相互合作,發(fā)揮知識(shí)的協(xié)同效應(yīng),又能使他們的知識(shí)得到不斷的豐富和積累,從而為企業(yè)提供更高層次的知識(shí)資源。

3、長(zhǎng)效的目標(biāo)激勵(lì)。一方面是通過(guò)制定企業(yè)長(zhǎng)期與短期各個(gè)階段的具體目標(biāo),并將目標(biāo)融入知識(shí)型員工的日常工作中,建立起科學(xué)、量化的考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系,考核目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況,使知識(shí)型員工強(qiáng)化在工作中的責(zé)任感和使命感,而具體的評(píng)價(jià)考核指標(biāo)也標(biāo)志他們對(duì)公司貢獻(xiàn)的價(jià)值的大小,從而激發(fā)他們工作的積極性和主動(dòng)性;另一方面為知識(shí)型員工提供科學(xué)的職業(yè)生涯規(guī)劃,從每個(gè)知識(shí)型員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展出發(fā),將企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相銜接,為其提供不斷成長(zhǎng)和發(fā)展機(jī)會(huì),以幫助其充分發(fā)揮自己的潛能,最大限度地實(shí)現(xiàn)自己職業(yè)生涯目標(biāo)和自我價(jià)值。

同時(shí),作為外部激勵(lì)的組織激勵(lì)與目標(biāo)激勵(lì)中的組織環(huán)境、挑戰(zhàn)性工作、職業(yè)生涯規(guī)劃等,都能從不同的程度激發(fā)知識(shí)型員工的自尊、榮譽(yù)、熱情、潛力,從而實(shí)現(xiàn)員工內(nèi)在激勵(lì)機(jī)制的產(chǎn)生。這就是外部激勵(lì)的內(nèi)部轉(zhuǎn)化,是外部激勵(lì)與內(nèi)在激勵(lì)的交叉影響。而內(nèi)在激勵(lì)也是激勵(lì)體系中非常重要的一種激勵(lì)方式,在某種程度上,內(nèi)在激勵(lì)更具有長(zhǎng)期性與高效率。

(作者單位:江蘇財(cái)經(jīng)職業(yè)技術(shù)學(xué)院)

主要參考文獻(xiàn):

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