作為一個學校的校長、法人代表,理應擔負起學校的各項職責,帶領全體教工為學校的發(fā)展作不懈的努力。筆者在管理方面不斷借鑒業(yè)內管理專家的管理方式,結合自身管理農村小學的經驗,以人文向度提升自己的管理水平。

第一、決策的民主化。決策是校長的首要任務,核心工作,我們往往為決策費盡心思、絞盡腦汁,但只要講究民主化,校長就不僅能從困境中擺脫出來,而且會使決策更加科學和可行。一是在每周召開的行政例會上提出決策內容,(非重大工作)通過討論群策群力作決定;二是把一些重大的決策草案的任務分解給分管校長,各分管校長組織中層管理者和相關人員研究,提出決策意見,再集體通過;三是涉及全鎮(zhèn)性的重大工作,先由分管校長與此線人員一起擬出決策草案,交由教職工代表大會討論或召開民主懇談會予以修正后通過。這樣的決策過程發(fā)揮了分管校長和中層管理者的工作潛能,汲取了全體教工的智慧,尊重了各個層面管理者的民主權利,也加深了學校教工對決策的理解,為決策的順利實施奠定了基礎。校長在決策過程中起統(tǒng)籌、指導、點撥的作用。

第二、執(zhí)行的規(guī)范化。決策的落實、制度的執(zhí)行,最主要的是規(guī)范化。每個職能部門都要制定出明確且操作性強的工作規(guī)范,按規(guī)范辦事,全體員工一律平等。尤其是各層面的領導者要率先垂范,做出表率。必要時對執(zhí)行過程中的某些內容(如考核評優(yōu),職稱評定等)予以公示。領導者身體力行,是無聲的號角,無言的紀律。校長只要把這些抓在平時,無需插手下屬的具體工作,各項工作也會按部就班地進行。

第三、評價的多元化。評價的多元化,一是自評,每節(jié)課的反思,每學期的工作小結,每一學年的考核;督評時寫出總結或述職報告。二是互評,各職能部門,教研組和各完小及教工之間的互評;三是學生、家長、社會評;四是上級部門評。多元評價的前提是深入檢查調研,這一環(huán)節(jié)不容忽視,只有深入課堂,深入平時,才能保證評價的準確性與公正性。

第四、總體論證的科學性。校長要梳理學校的工作思路,理通學校出現(xiàn)的難題,理透教師的思想情緒。因此,校長應該是一個思想進步,處事科學的學者。校長需要經過總體的論證,方能使“理”準確無誤。一是把自己的“理”放在教育改革的理論的大背景下去論證,看這個“理”是否符合時代的潮流,科學的規(guī)律;二是把“理”溶于學校工作的具體情況中去論證,看這個“理”是否符合學校的客觀實際;三是把“理”置到自己的工作中去驗證,看這“理”是否符合自己的風格,是否能令人眼前一亮,心靈一震。

第五、深入基層的針對性。校長要特別注重針對性,否則,就會形成“理”與“實”兩張皮,“理”得頭頭是道,效果卻微乎其微。講究針對性的基礎是校長沉到基層,深入各完小,親自感受基層(完小)的酸甜苦辣。本人雖是從教師,完小校長,鄉(xiāng)小副校長一步步過來的,然而,時代變了,情況變了,依過去的經驗體會去思考現(xiàn)在的工作實際,很容易陷入死胡同。因此,校長必須深入基礎,了解實況。

第六、常規(guī)談心的情感性。以理服人,以情感人,理與情的巧妙結合可以收到良好的效果。常規(guī)談心是校長一項基礎性工作。校長要經常性找各崗位各類型教工談心,交流思想,增進感情。談心的面要廣。盡可能每年每人談一次,讓每一位教工都感受到校長心中有我。談心的內容面要廣,這樣能讓教師敞開心扉。談心的過程中,校長應與對方置于同等的位置,雙方平等交流。談心的方式要靈活,在堅持原則的前提下,變通語言表達方式,多從對方的利益出發(fā),作深入交談。常規(guī)談心是一種情感投資,得到的將是情感與智慧雙重回報。

第七、社會交往的策略性。在當今市場經濟的大背景下,校長少不了與社會各界人士的交往。在交往的過程中要堅持“有利于學校的發(fā)展”和“遵守法律法規(guī)”兩項原則。⑴正確處理好與上級領導的關系。要擺正上下級關系,學會換位思考方式,學會善于表達意見的形式。這樣有助于校長在自主辦學過程中,獲得上級領導的支持與幫助。⑵正確處理好與當地鎮(zhèn)、村干群的關系。主動爭取鎮(zhèn)、村領導的支持,校長要親自進鎮(zhèn)政府、下村居、企業(yè)座談走訪、尋找支持,創(chuàng)造一個支持性的良好循環(huán)的環(huán)境。使學校與鎮(zhèn)村干群的關系水乳交融,為了一個共同的目標協(xié)同努力,提高教育的積極合力。

李思奎,男,教師,現(xiàn)居甘肅張家川。