吳小歡

摘要:隨著國(guó)家對(duì)工程總承包企業(yè)的扶持,使得EPC帶來(lái)較大的利潤(rùn)的同時(shí),在項(xiàng)目費(fèi)用控制上也帶來(lái)一定風(fēng)險(xiǎn),因此有效控制EPC項(xiàng)目的費(fèi)用,有著十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。文章介紹了工程總承包項(xiàng)目的費(fèi)用控制狀況,分析了當(dāng)前存在相關(guān)問(wèn)題,基于有效性,提出了EPC項(xiàng)目費(fèi)用控制優(yōu)化措施。

關(guān)鍵詞:EPC;工程項(xiàng)目;費(fèi)用控制;設(shè)計(jì);采購(gòu);施工

工程總承包(EPC)項(xiàng)目的費(fèi)用控制過(guò)程中包括設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等的費(fèi)用控制?？偝邪虒?duì)有關(guān)技術(shù)設(shè)計(jì)、設(shè)備、材料選型及采購(gòu)、工程施工建設(shè)、完工交付使用直至質(zhì)保期滿(mǎn),每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要大量的費(fèi)用支出,而費(fèi)用的合理支出,恰恰關(guān)系到工程造價(jià)的問(wèn)題,杜絕一切違規(guī)的支出,避免提高工程造價(jià)。所以有效控制工程造價(jià),控制工程費(fèi)用支出是總包單位項(xiàng)目建設(shè)的首要任務(wù)。

1 EPC項(xiàng)目費(fèi)用控制優(yōu)化措施

1.1 項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段

工程造價(jià)管理與控制貫穿項(xiàng)目建設(shè)的全過(guò)程,而設(shè)計(jì)階段是關(guān)鍵,據(jù)悉,在初步設(shè)計(jì)階段影響工程造價(jià)的可能性為75-95%;在技術(shù)設(shè)計(jì)階段,影響工程造價(jià)的可能性為35-75%;在施工圖設(shè)計(jì)階段,影響工程造價(jià)的可能性為25-35%;而到了施工階段,影響工程造價(jià)的可能性?xún)H為10%,由此可以看出對(duì)工程造價(jià)控制的關(guān)鍵在于設(shè)計(jì)階段。

合理控制設(shè)計(jì)階段的費(fèi)用,必須做到:

①采用適當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn):在總承包合同中已經(jīng)明確了各專(zhuān)業(yè)的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。在施工圖設(shè)計(jì)過(guò)程中,一定要嚴(yán)格執(zhí)行總包合同中約定的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn),設(shè)計(jì)人員必須拋棄過(guò)分完美或保守的思維方式。在總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)過(guò)程中,要注意各專(zhuān)業(yè)之間設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一和匹配,一個(gè)專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)再高,與其他專(zhuān)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不匹配也只能成為剩余功能而造成投資浪費(fèi);

②設(shè)計(jì)方案優(yōu)化:設(shè)計(jì)單位作為總承包項(xiàng)目的主體,應(yīng)充分發(fā)揮其設(shè)計(jì)方面優(yōu)勢(shì)。設(shè)計(jì)方案優(yōu)化不僅體現(xiàn)在材質(zhì)的合理降低及工程量減少帶來(lái)的直接成本降低,同時(shí)也可以節(jié)省施工安裝費(fèi)用;

③控制設(shè)計(jì)變更:設(shè)計(jì)變更在工程項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中不可避免。目前國(guó)內(nèi)實(shí)施的總承包項(xiàng)目大多數(shù)設(shè)計(jì)周期比較短,經(jīng)常出現(xiàn)邊設(shè)計(jì)邊施工現(xiàn)象,很難達(dá)到設(shè)計(jì)的一次準(zhǔn)確和完整 施工現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)常會(huì)遇到設(shè)計(jì)考慮不周、空間占用混亂、尺寸之間互相矛盾、對(duì)業(yè)主需求理解不透、對(duì)工程所在地條件或習(xí)慣做法了解不清楚等,造成設(shè)計(jì)變更或設(shè)計(jì)采用的材料采購(gòu)中難以實(shí)現(xiàn)造成的材料代用,在設(shè)計(jì)過(guò)程中,總包方要不斷加強(qiáng)設(shè)計(jì)管理工作,強(qiáng)化設(shè)計(jì)條件的控制,做好施工圖紙的校審和復(fù)查工作,充分調(diào)動(dòng)設(shè)計(jì)人員的工作積極性 提高設(shè)計(jì)質(zhì)量,切實(shí)減少工程實(shí)施過(guò)程的設(shè)計(jì)變更,弘揚(yáng)協(xié)作和團(tuán)隊(duì)精神,密切結(jié)合市場(chǎng)和工程項(xiàng)目實(shí)際,最大限度地發(fā)揮設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的主導(dǎo)作用。

1.2 項(xiàng)目采購(gòu)階段

采購(gòu)階段的費(fèi)用控制包括人工費(fèi)用的控制、非人工費(fèi)用的控制以及設(shè)備材料采購(gòu)費(fèi)用的控制。采購(gòu)部一般的做法是:

①采購(gòu)部應(yīng)預(yù)先估計(jì)出采購(gòu)管理人員用工計(jì)劃,由采購(gòu)經(jīng)理組織評(píng)審后,財(cái)務(wù)部或控制部將根據(jù)總部的現(xiàn)時(shí)工日成本情況,將其控制指標(biāo)(工日)折合成費(fèi)用成本返回到采購(gòu)部,并在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中加以控制使用;

②采購(gòu)階段非人工費(fèi)包括差旅費(fèi)、交通費(fèi)、文印費(fèi)、通訊費(fèi)、辦公費(fèi)、加班費(fèi)等條目。采購(gòu)部將根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況,結(jié)合其他項(xiàng)目采購(gòu)管理的經(jīng)驗(yàn),制訂出本項(xiàng)目的采購(gòu)管理非人工費(fèi)指標(biāo),采購(gòu)經(jīng)理控制該指標(biāo)的使用。采購(gòu)經(jīng)理需定期向費(fèi)用控制部門(mén)反饋各項(xiàng)費(fèi)用的開(kāi)支情況;

③采購(gòu)部首先應(yīng)對(duì)所需采購(gòu)的設(shè)備材料進(jìn)行合理的組包,組包方案既要便于采購(gòu)管理,又要便于費(fèi)用支付、檢測(cè)和控制。當(dāng)采購(gòu)部門(mén)收到控制部門(mén)的費(fèi)用控制指標(biāo)后,應(yīng)將該指標(biāo)分解到每一個(gè)采購(gòu)工作中,并在采購(gòu)過(guò)程中嚴(yán)格執(zhí)行。

值得注意的是,設(shè)計(jì)單位在采購(gòu)設(shè)備、材料方面具有相當(dāng)大的優(yōu)勢(shì),在不影響其技術(shù)條件、技術(shù)性能和生產(chǎn)需求的前提下,能以最合理的價(jià)格簽約合同,從而節(jié)省投資,降低費(fèi)用,其具體表現(xiàn)在:①設(shè)計(jì)單位了解各設(shè)備性能,對(duì)采購(gòu)設(shè)備、材料方面的統(tǒng)計(jì),心中有數(shù);②大家知道,設(shè)計(jì)單位在EPC合同上具有明顯優(yōu)勢(shì),因?yàn)槟芤宰詈侠淼膬r(jià)格簽署合同,降低成本;③在技術(shù)變更方面,設(shè)計(jì)單位現(xiàn)場(chǎng)考察,然后再變更,如果需要重新購(gòu)買(mǎi)設(shè)備、材料,由設(shè)計(jì)單位簽署合同,在技術(shù)上、經(jīng)濟(jì)上均能得到較好的滿(mǎn)足。

1.3 項(xiàng)目施工階段

施工階段與設(shè)計(jì)和采購(gòu)階段同樣是項(xiàng)目費(fèi)用控制的重點(diǎn),此階段周期長(zhǎng),涉及的問(wèn)題較多,是設(shè)計(jì)、采購(gòu)及工程管理的集中體現(xiàn),是工程實(shí)現(xiàn)的重要過(guò)程,也是實(shí)現(xiàn)EPC總承包利潤(rùn)的主要環(huán)節(jié)。因此應(yīng)該做到:

①加強(qiáng)對(duì)施工組織設(shè)計(jì)審查:施工組織設(shè)計(jì)是保證質(zhì)量、安全、工程進(jìn)度、成本效益的有效措施,而質(zhì)量、工期最終也將通過(guò)成本費(fèi)用得到反映。施工方法的確定,施工機(jī)具的選擇,施工順序的安排和流水施工的組織不同,工期就會(huì)不同,所需機(jī)具也不同,因而發(fā)生的費(fèi)用也會(huì)不同;

②加強(qiáng)變更管理:無(wú)論EPC承包商多么精心設(shè)計(jì),也難免在施工階段發(fā)生變更,因此在EPC承包項(xiàng)目中必須嚴(yán)格控制變更,杜絕隨意變更。對(duì)于自身原因造成的變更,必須預(yù)先澄清所涉及的設(shè)備、材料、設(shè)施的當(dāng)前狀況,估算變更造成的量、價(jià)的變化,并分級(jí)別簽發(fā)、審批,特別是對(duì)于高額和巨額的重大變更不宜草率地在施工現(xiàn)場(chǎng)簽發(fā),而應(yīng)慎重地通過(guò)公司總部有關(guān)部門(mén)評(píng)審、審批;對(duì)于業(yè)主提出的變更,除了履行總承包商內(nèi)部的審批手續(xù)外,務(wù)必取得業(yè)主的書(shū)面批準(zhǔn),并且在該項(xiàng)變更實(shí)施后,及時(shí)作為當(dāng)期工程進(jìn)度款同期申報(bào),爭(zhēng)取及早獲得相應(yīng)的補(bǔ)償。避免因時(shí)過(guò)境遷,人員變動(dòng)或市場(chǎng)變化等因素造成的難以彌補(bǔ)的損失,并且原則上在沒(méi)有獲得業(yè)主支付前,不提前支付給施工分包商;在施工過(guò)程中,很多需要增加工程量或增加材料量的變更都是由施工分包商發(fā)現(xiàn)并要求的,而對(duì)于實(shí)際上減少工程量或減少材料量的情況,施工分包商往往不會(huì)主動(dòng)要求變更,對(duì)此,施工管理人員和設(shè)計(jì)人員必須實(shí)事求是地簽發(fā)變更單,而不能怕麻煩或?yàn)檠谏w自己的失誤而失于控制;

③做好施工費(fèi)用的結(jié)算工作:根據(jù)審批的施工組織方案和現(xiàn)場(chǎng)簽證計(jì)算有關(guān)費(fèi)用,計(jì)算并匯總業(yè)主變更費(fèi)用,向業(yè)主提出增加該部分的費(fèi)用,做好這項(xiàng)工作需要一批業(yè)務(wù)精湛、責(zé)任心強(qiáng)的工程造價(jià)人員,還需要有現(xiàn)場(chǎng)人員的積極配合并注意抓好日常資料的收集整理工作。

1.4 凸顯控制部核心,協(xié)調(diào)三方管理

眾所周知,EPC總承包過(guò)程中管理方面對(duì)費(fèi)用控制是處于EPC核心地位,在總承包過(guò)程中控制部是關(guān)鍵部門(mén)。如何把握控制部、財(cái)務(wù)部、采購(gòu)部三方在工作中的配合和銜接,意義深遠(yuǎn)。

我們以甲供材扣款為例,一般情況下,三部門(mén)的工作程序?yàn)?①由控制部審核各分包商提供的甲供材預(yù)算(該甲供材預(yù)算費(fèi)用應(yīng)與施工合同上甲供材費(fèi)用相同),做好相應(yīng)的甲供材預(yù)算臺(tái)帳,并將甲供材預(yù)算送交采購(gòu)部和財(cái)務(wù)部;②各分包商在領(lǐng)取甲供材時(shí),采購(gòu)部必須認(rèn)真填寫(xiě)各分包商甲供材領(lǐng)料單上的合同價(jià)(該單價(jià)應(yīng)與施工合同上的甲供材單價(jià)相符,同時(shí)也應(yīng)與各分包商提供的甲供材預(yù)算上的單價(jià)相符)和實(shí)際采購(gòu)價(jià),并及時(shí)做好相應(yīng)的領(lǐng)料臺(tái)帳;③采購(gòu)部將甲供材領(lǐng)料單送交控制部和財(cái)務(wù)部,控制部審核,財(cái)務(wù)部按甲供材領(lǐng)料單上的合同價(jià)從各分包商的工程款中扣除。

在工程實(shí)際實(shí)施過(guò)程中,合同單價(jià)不可能完全等同實(shí)際采購(gòu)單價(jià),而且一般情況下均為合同單價(jià)高于實(shí)際采購(gòu)單價(jià),在項(xiàng)目實(shí)施時(shí),如果控制部沒(méi)有對(duì)各分包商提供的甲供材預(yù)算進(jìn)行認(rèn)真審核,采購(gòu)部又沒(méi)有認(rèn)真填寫(xiě)各分包商的甲供材領(lǐng)料單上的合同價(jià)和實(shí)際采購(gòu)價(jià),而控制部和財(cái)務(wù)部也沒(méi)認(rèn)真核實(shí),此時(shí)承包商就不可能按合同價(jià)扣回該扣的甲供材費(fèi)用,造成費(fèi)用的損失。因此這些問(wèn)題就需要控制部有相關(guān)措施加以防范和協(xié)調(diào):①?lài)?yán)格按程序辦事,各部門(mén)認(rèn)真填寫(xiě)各種表單和臺(tái)帳,實(shí)施責(zé)任制;②優(yōu)化控制部人員素質(zhì),控制部要嚴(yán)格審核甲供材預(yù)算、甲供材領(lǐng)料單,并且該審核人員最好是費(fèi)用控制工程師,而不該由不懂費(fèi)用的員工擔(dān)任;③強(qiáng)化控制部功能,定期或不定期審核各費(fèi)用支出清單,全過(guò)程實(shí)行監(jiān)督、審核和協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)和采購(gòu)兩大環(huán)節(jié),從而在定量上來(lái)控制成本。

2 結(jié)語(yǔ)

EPC模式是一種建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施的新模式,承包商可以充分發(fā)揮自己的技術(shù)和管理優(yōu)勢(shì),追求最大經(jīng)濟(jì)效益,但是這種效益是在合理的項(xiàng)目費(fèi)用控制的基礎(chǔ)上獲得的,因此必須在各個(gè)階段嚴(yán)格控制,才能達(dá)到預(yù)期效果。

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