洪　宇

摘 要：人力資源是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的首要資源，只有有效開發(fā)人力資源，才能實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，而適應(yīng)企業(yè)實際的人力資源開發(fā)模式，對企業(yè)人力資源開發(fā)有著事倍功半的作用。論文著重分析了企業(yè)人力資源現(xiàn)狀，找出存在問題，如開發(fā)的各項工作相互脫節(jié)、二級單位不重視、培訓(xùn)資源配置復(fù)雜、缺乏有效的激勵機(jī)制等問題。并結(jié)合企業(yè)所處環(huán)境和人力資源開發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)和重點，針對存在問題，建立了“考核、激勵、培訓(xùn)、使用一體化”，的人力資源開發(fā)模式，設(shè)計了保證模式有效實施的方案，提出了具體的人、財、物力的保障措施。

關(guān)鍵詞：人力資源開發(fā)；存在問題；一體化

人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源，只有有效開發(fā)這一資源，才能實現(xiàn)企業(yè)的最終發(fā)展目標(biāo)，而適應(yīng)企業(yè)實際的人力資源開發(fā)模式，是確保企業(yè)人力資源的有效開發(fā)的關(guān)鍵。

近些年來，隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的推行，西方人力資源開發(fā)觀念和方式逐步被國內(nèi)企業(yè)引進(jìn)。如何吸收取長補短，建立符合我國企業(yè)實際的人力資源開發(fā)模式，成為國內(nèi)人力資源理論研究的熱門課題。國內(nèi)外對現(xiàn)代人力資源開發(fā)理論研究己打破傳統(tǒng)人事管理的限制，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略性的開發(fā)。下面淺談一下企業(yè)人力資源開發(fā)中存在的問題以及企業(yè)如何整合人力資源的“考核、激勵、培訓(xùn)、使用”，構(gòu)建現(xiàn)代化人力資源開發(fā)模式。

1 企業(yè)人力資源開發(fā)中存在問題

根據(jù)對企業(yè)人力資源在人員構(gòu)成、組織機(jī)構(gòu)構(gòu)成、開發(fā)人員構(gòu)成，以及考核、激勵、培訓(xùn)等各類開發(fā)項目的實際情況分析，企業(yè)人力資源開發(fā)方面存在的問題及原因主要在以下幾個方面：

1.1 人力資源開發(fā)的各項工作相互脫節(jié)

從企業(yè)的人力資源開發(fā)與相關(guān)部門人員設(shè)置，可以看出，許多企業(yè)人力資源開發(fā)的考核、使用、激勵、培訓(xùn)四者脫節(jié)?？己擞萌瞬块T與培訓(xùn)實施部門分別單獨設(shè)置，政策不配套，培訓(xùn)結(jié)果得不到用人部門的認(rèn)可和使用。公司勞資部主要進(jìn)行工人調(diào)配和激勵政策的制定與實施，缺乏對長期的職工培訓(xùn)需求的分析，沒有長期的用人規(guī)劃，只忙于日常事務(wù)管理。培訓(xùn)部的培訓(xùn)計劃則只注重量的概念，沒有需求分析，往往是根據(jù)上年度的培訓(xùn)數(shù)量和上級部門的指標(biāo)要求制定，基本屬于指令性的計劃管理模式。

1.2 人力資源開發(fā)在公司的二級單位中沒有得到應(yīng)有的重視

一些單位領(lǐng)導(dǎo)對人力資源開發(fā)的認(rèn)識還停留在舊觀念上，認(rèn)為人事部門就是管人，而開發(fā)就是培訓(xùn)，是培訓(xùn)部門的事。人事部門管理好人就行，培訓(xùn)在生產(chǎn)經(jīng)營情況好、效益好時，可以搞一搞，生產(chǎn)緊張或效益不好時就算了，沒有把人力資源開發(fā)提高到企業(yè)生存發(fā)展的高度去認(rèn)識，人為地割裂了人力資源開發(fā)的一體性。

1.3 缺乏有效的激勵機(jī)制導(dǎo)致人才流失嚴(yán)重

多年來，企業(yè)的激勵機(jī)制只停留在一般性獎金激勵，而且檔次差距不大，對于有突出貢獻(xiàn)的人才，沒能產(chǎn)生有效的激勵作用。在企業(yè)外部，尊重知識、尊重人才的氛圍己經(jīng)形成，人才交流、人才市場己經(jīng)成熟，致使公司人才外流嚴(yán)重。

1.4 培訓(xùn)資源配置復(fù)雜導(dǎo)致效率不高

從公司培訓(xùn)資源配置的現(xiàn)狀看，培訓(xùn)實施、管理部門多而且職責(zé)交叉，沒有統(tǒng)籌規(guī)劃，造成不同辦學(xué)部門標(biāo)準(zhǔn)不同，內(nèi)容不同，相互沒有有機(jī)的銜接。

綜上所述，企業(yè)人力資源開發(fā)中存在以上這些問題，因此，必須建立新的開發(fā)模式，解決這些問題，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

2 企業(yè)人力資源開發(fā)一體化模式構(gòu)成

根據(jù)當(dāng)前企業(yè)人力資源開發(fā)存在的問題及各項實際情況，借鑒國內(nèi)外典型人力資源開發(fā)模式的經(jīng)驗，企業(yè)人力資源應(yīng)建立“一體化”的開發(fā)模式，即“考核、激勵、培訓(xùn)、使用”一體化，的企業(yè)人力資源開發(fā)模式，并使幾者成為一個有機(jī)體。

在這里，將這個開發(fā)模式概括為考核、激勵、培訓(xùn)、使用的人力資源開發(fā)一體化模式。

2.1 兩次考核機(jī)制

在一輪人力資源開發(fā)過程中進(jìn)行兩次考核。初次考核，是根據(jù)公司政策制定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案，進(jìn)行崗位職務(wù)分析;按組織結(jié)構(gòu)和崗位要求制定現(xiàn)有人力資源的考核標(biāo)準(zhǔn)，對各崗位人員進(jìn)行績效考核和個人發(fā)展需求分析，根據(jù)此次的考核結(jié)果制定激勵方案和培訓(xùn)計劃。第二次考核，是在激勵政策實施后和培訓(xùn)結(jié)束后，對激勵政策的實施效果和培訓(xùn)效果進(jìn)行考核，以及對使用情況進(jìn)行考核。沒有達(dá)到開發(fā)目標(biāo)的返回激勵政策實施過程和培訓(xùn)實施過程。末達(dá)到開發(fā)目標(biāo)的進(jìn)入新的一輪開發(fā)。

2.2 動態(tài)激勵制度

根據(jù)培訓(xùn)、使用、考核的結(jié)果進(jìn)行激勵。企業(yè)應(yīng)在原有的激勵機(jī)制的基礎(chǔ)上，建立相應(yīng)的動態(tài)激勵制度，這里的“激勵”是廣義上的激勵，包括聘任方法的制定，以及聘任前后的待遇政策的制定。

一是完善動態(tài)待崗制度。所有未能上崗人員均實行待崗，對于實行全員聘任后，具有某崗位任職資格但未被聘任的人員，三個月后可憑崗位任職資格證書再參加一次該崗位的競聘，仍落聘者實行待崗。待崗期間，實行崗位技能工資制的基本工資、安全保障制和溝通制，可選擇參加培訓(xùn)中心舉辦的培訓(xùn)或公司考核處組織的考核，以取得其他崗位的任職資格證書。半年內(nèi)可再參加一次公司內(nèi)崗位競聘，仍落聘者由公司人力資源部解除勞動關(guān)系。二是建立動態(tài)單項獎罰制度。根據(jù)每一時期人力資源開發(fā)的重點，確定單獨的動態(tài)獎罰政策和方法。對于有突出貢獻(xiàn)的專業(yè)技術(shù)人員和技術(shù)工人，可以按創(chuàng)造的效益進(jìn)行比例提成獎勵，在安全保障制度基礎(chǔ)上，進(jìn)行住房、子女工作安置、辦公條件改善等方面的獎勵，或提供個人發(fā)展機(jī)會。三是建立動態(tài)的全員聘任制度。公司的所有崗位，均實行動態(tài)競爭聘任制，由上一級崗位人員聘任該崗位競爭中的優(yōu)勝者。四是建立動態(tài)的崗位激勵制度。對于各崗位人員，按崗位職務(wù)說明書建立物質(zhì)待遇標(biāo)準(zhǔn)和精神獎勵政策。完善安全保障制度。在原實施的職工養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、住房公積金制度基礎(chǔ)上，加大對在崗人員的投保數(shù)額，使在崗職工更加努力工作。四是建立溝通制度。五是建立動態(tài)競爭上崗制。凡具有崗位任職資格人員可隨時參加崗位競聘。

2.3 分層分類培訓(xùn)機(jī)制

根據(jù)考核、使用、激勵的結(jié)果，開展人力資源培訓(xùn)，這是公司一體化人力資源開發(fā)模式的重心，是最直接、最重要的開發(fā)活動。一是健立以在職培訓(xùn)為基礎(chǔ)的分層分類培訓(xùn)體系。二是優(yōu)化現(xiàn)有培訓(xùn)資源配置。三是結(jié)合分層分類培訓(xùn)體系，加強(qiáng)導(dǎo)向教育培訓(xùn)。四是加強(qiáng)分層分類培訓(xùn)的內(nèi)部師資建設(shè)。和外請師資相比，內(nèi)部師資有很多優(yōu)勢:熟悉企業(yè)情況，能針對企業(yè)實際;可促進(jìn)管理者與員工溝通了解;可鍛煉、培養(yǎng)培訓(xùn)者本人。五是加強(qiáng)分層分類培訓(xùn)的經(jīng)費投入。六是嚴(yán)格分層分類培訓(xùn)考核制度?？己说慕Y(jié)果可以作為員工轉(zhuǎn)正、定級、使用、職稱評定、報酬等的依據(jù)。

2.4 市場化使用配置機(jī)制

經(jīng)過培訓(xùn)、考核、激勵后的員工進(jìn)入工作崗位，進(jìn)入使用階段。加強(qiáng)對員工的使用，開發(fā)潛能，是企業(yè)最現(xiàn)實、最經(jīng)濟(jì)的人力投資方式。從公司實際看，人力資源合理使用在于提高人力資源勞動投入產(chǎn)出率。為此，必須進(jìn)行人力資源與物質(zhì)資源的有效結(jié)合、科學(xué)管理與運營，做到對各類人力資源有效利用，用其所長。通過建立市場化的用人機(jī)制，引入市場競爭機(jī)制，通過市場機(jī)制達(dá)到“能者上、平者讓、庸者下”的開發(fā)效果，合理開發(fā)使用人才，達(dá)到人盡其才，才盡其用。

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