李琳琳

摘要:隨著全球化經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,中國石油企業(yè)的跨國經(jīng)營活動也蓬勃開展,跨國石油企業(yè)內(nèi)部多元文化交流的矛盾和沖突也日益凸顯,認(rèn)真分析研究跨文化沖突產(chǎn)生的原因及影響因素,并尋求解決策略已經(jīng)成為我國石油企業(yè)國際化經(jīng)營健康發(fā)展的必然。人力資源跨文化管理已經(jīng)成為管理的一個重要課題,與我國石油企業(yè)持續(xù)成長和發(fā)展息息相關(guān)。

關(guān)鍵詞:石油企業(yè);人力資源;跨文化管理

中圖分類號:F240文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A文章編號:1673-291X(2009)26-0160-03

一、人力資源跨文化管理的相關(guān)涵義

所謂人力資源跨文化管理,是指跨文化企業(yè)的人力資源管理?？缥幕髽I(yè),顧名思義,是指由來自不同文化背景的、存在跨文化差異的員工所組成的企業(yè)。具體說來,人力資源跨文化管理是指以提高勞動生產(chǎn)率、工作生活質(zhì)量和取得經(jīng)濟(jì)效益為目的而對來自異文化背景下的人力資源進(jìn)行獲取、保持、評價、發(fā)展和調(diào)整等一系列管理的過程。

在人力資源跨文化管理中,由于企業(yè)或公司是由兩國或多國企業(yè)合伙在東道國組成的跨地域、跨民族、跨政體、跨國體的跨文化經(jīng)營管理的經(jīng)濟(jì)實體,所以,文化因素對人力資源管理的影響是全方位、全系統(tǒng)、全過程的。

通過對文化、跨文化以及人力資源跨文化管理的涵義界定,我們可以顯而易見地看到文化與管理密切的關(guān)系,也認(rèn)識到人力資源跨文化管理在中國企業(yè)國際化經(jīng)營中的重要作用。

二、我國石油企業(yè)國際化經(jīng)營和人力資源跨文化管理現(xiàn)狀

20世紀(jì)90年代初,我國石油企業(yè)就開始探索國際化經(jīng)營的道路,“國際化戰(zhàn)略”作為石油企業(yè)的三大經(jīng)營戰(zhàn)略提出并實施。1993年,我國石油企業(yè)中標(biāo)秘魯塔拉爾6/7區(qū)塊項目,實現(xiàn)“走出去”零的突破。之后十年間,隨著經(jīng)濟(jì)高速增長帶動石油需求的不斷加劇,以及國內(nèi)石油供應(yīng)的日趨緊張,中國三大石油企業(yè)紛紛邁出了國際化經(jīng)營步伐,取得了不匪的成績。

但是,目前中國石油企業(yè)對全球石油資源的占有率還遠(yuǎn)不及歐美石油企業(yè),其國際化經(jīng)營總體來說也處于初級階段,無論是在企業(yè)規(guī)模、營銷渠道、市場拓展、管理經(jīng)驗和國際化人才方面,還是在企業(yè)國際競爭力方面,尚無法與世界大型石油跨國公司展開競爭和抗衡。同時,國際政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境對中國石油企業(yè)海外經(jīng)營和石油安全也產(chǎn)生著重要影響,這種影響更多表現(xiàn)為不利因素。

我國實現(xiàn)跨國經(jīng)營的石油企業(yè)在海外項目的人力資源管理中,通常還固守著“儒家管理風(fēng)格”,雖然已經(jīng)認(rèn)識到文化差異的影響,但還沒有完全形成跨文化管理的管理理念,主要表現(xiàn)在:

1.管理文化的過度“移植”;

2.當(dāng)?shù)厝瞬胚x拔形式單一,過于簡單化;

3.沒有建立健全人力資源跨文化管理系統(tǒng);

4.缺乏對當(dāng)?shù)貑T工的系統(tǒng)培訓(xùn);

5.當(dāng)?shù)貑T工和中國員工分別管理,沒有形成統(tǒng)一的管理環(huán)境。

我國石油企業(yè)在不同文化背景下進(jìn)行跨國經(jīng)營活動,如果不能有效地實施跨文化管理,就會發(fā)生文化沖突,而且文化沖突又導(dǎo)致文化困惑,文化困惑反過來又會加劇文化沖突,二者交互影響,會出現(xiàn)很多不良后果?？缥幕瘺_突使我國石油企業(yè)的管理變得更為復(fù)雜,決策實施和統(tǒng)一行動變得更加困難,面臨更為復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境。如果想尋求健康持續(xù)地良性運(yùn)作,中國石油企業(yè)必須進(jìn)行有效地人力資源跨文化管理。

針對我國石油企業(yè)海外項目的經(jīng)營特點、國際化經(jīng)營環(huán)境和大量跨國公司的成功經(jīng)驗,以及我在石油企業(yè)海外項目工作中的調(diào)查分析,提出人力資源跨文化管理的戰(zhàn)略建議。

(一)整合并制定適合我國石油企業(yè)海外項目發(fā)展的人力資源跨文化管理戰(zhàn)略模式

目前,人力資源跨文化管理戰(zhàn)略模式主要有以下幾種:實地文化模式、母公司文化移植模式、母公司文化嫁接模式、文化融合創(chuàng)新模式、文化規(guī)避模式、滲透模式和借助第三方文化等人力資源跨文化管理模式。各種模式雖然不盡相同,但每種模式都有其自身的優(yōu)勢,適用于不同的情形。

中國石油企業(yè)的國際化經(jīng)營是長期的戰(zhàn)略選擇,因此,應(yīng)在選擇不同的跨文化管理模式時,充分了解不同文化差異,針對不同的國家和地區(qū),視項目的發(fā)展階段,以及在東道國的業(yè)務(wù)規(guī)模等因素,選擇適合的人力資源跨文化管理模式。但最終應(yīng)過渡到文化融合創(chuàng)新模式,并實現(xiàn)文化合金。文化融合是一個系統(tǒng)工程,要有計劃、有步驟地分階段實施,而文化融合的最終目標(biāo)就是塑造文化合金;從而嫁接的方式到文化合金就有比較大的可能性。所以,在石油企業(yè)人力資源跨文化管理過程中,管理者要時刻關(guān)注文化的變化,并積極主動地推動文化的變革和融合,以使企業(yè)真正成為兼收并蓄、集各種文化之所長的文化合金。例如,中石油可在中亞、非洲、南美、中東和亞太五個海外油氣合作大區(qū)域采用文化融合創(chuàng)新模式,逐漸將此模式標(biāo)準(zhǔn)向二級、三級區(qū)域輻射。各海外項目在沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)模式之前,可以在項目建立初期采用文化移植的模式,逐漸向文化嫁接模式進(jìn)行過渡。

(二)實行本地化管理

實現(xiàn)管理人員的本地化,即大量任用當(dāng)?shù)厝藛T擔(dān)當(dāng)管理職務(wù),這一點在能源行業(yè)表現(xiàn)尤為突出。能源關(guān)系到一個國家的國計民生,本地公司常常具有較大的規(guī)模和市場份額,在生產(chǎn)、營銷、服務(wù)各個環(huán)節(jié)都有很好的“土壤”,無需擔(dān)心也沒有實行本地化戰(zhàn)略的必要,而跨國石油企業(yè)則面臨著政策變動、國有化、市場準(zhǔn)入等各個方面的障礙,這些問題如果處理不好,跨國石油企業(yè)面臨的將是戰(zhàn)略投資的全盤失利。

石油企業(yè)適時推進(jìn)人才本地化,既容易為員工所接受,同時為本地員工的晉升提供了明顯的渠道,具有很強(qiáng)的激勵作用。因此使用本地化管理者進(jìn)行管理成為人力資源跨文化管理中的明顯特征。當(dāng)然,在挑選這樣的管理者時,一般可以選用在另外一方有學(xué)習(xí)和工作背景的員工,或者選送他們到另一個文化背景的環(huán)境中進(jìn)行學(xué)習(xí)。

(三)謹(jǐn)慎處理外派人員的甄選和培訓(xùn)

人力資源跨文化管理要求管理人員不但要擅長與具有不同文化、教育背景以及價值觀念的員工打交道,而且還要自如應(yīng)對各種政治、經(jīng)濟(jì)和法律因素。這些因素屬于企業(yè)的外部環(huán)境因素,對企業(yè)管理職能的履行方式有影響。因此,我國石油企業(yè)海外項目經(jīng)營管理人員需要具備的一個基本素質(zhì)便是文化意識。具體到人力資源跨文化管理上,就是要求管理者對其屬下員工的文化背景、生活習(xí)慣、思考方式和行為方式等有深入的了解,能站在對方文化背景的立場上,來處理勞動關(guān)系問題。因為許多勞動關(guān)系糾紛的產(chǎn)生、勞資矛盾的激化并非是簡單的雙方在經(jīng)濟(jì)利益上博弈的失衡,相當(dāng)大的一部分是因為勞動關(guān)系的主體雙方由于文化背景的差異造成的文化碰撞。這種文化上的不協(xié)調(diào),會給公司帶來巨大的損失。

這就要求從事跨國經(jīng)營的管理人員應(yīng)大量學(xué)習(xí)這個國家的政治、經(jīng)濟(jì)、法律和教育等制度,特別是要了解其社會文化環(huán)境的知識。因此,我國石油企業(yè)必須采取嚴(yán)格的選擇程序,對挑選出的外派員工進(jìn)行一系列關(guān)于派駐地語言、文化和個人職業(yè)生涯發(fā)展的培訓(xùn),以期更好地適應(yīng)今后的工作。

(四)尊重文化差異,以寬容和容忍的態(tài)度對待文化沖突,實現(xiàn)多元文化并存

即使準(zhǔn)備再充分,人力資源跨文化管理中的沖突也是不可避免的。面對沖突,管理者需要具備平和的心態(tài)、寬容的態(tài)度和理智的處理方式。前面提到的文化融合的前提就非常重要,要相互理解和尊重,對本地文化要有分析,要對其優(yōu)秀部分采取學(xué)習(xí)態(tài)度,而不可抱有成見,或一概排斥。

為了在全球化環(huán)境中卓有成效的工作,跨國石油企業(yè)的高級管理人員必須提高對異族、異地文化的敏感性和包容精神,要學(xué)會尊重文化差異。一位跨國公司的美國經(jīng)理說得直截了當(dāng):“你不得不把自己的文化棄之一邊,時刻準(zhǔn)備接受你將面對的另一種觀念”。這就是兩種不同文化的沖突和融合的過程。

在全球化經(jīng)營背景下,文化多元化、空間擴(kuò)大化大大提高了人力資源跨文化管理的復(fù)雜性、風(fēng)險性和不確定性。要有效地進(jìn)行跨文化管理,首先要認(rèn)識本地法律法規(guī)、文化習(xí)俗等內(nèi)容,因地制宜,調(diào)整管理思想和方法,提供多元化的人力資源管理服務(wù)。在石油企業(yè)海外項目發(fā)展的不同階段,人力資源管理呈現(xiàn)出不同的特點:初創(chuàng)期,項目急需用人,招聘、培訓(xùn)、評估與薪酬在標(biāo)準(zhǔn)上可以放低一些;成熟期,人力資源管理可以相對嚴(yán)格,以通過它的有效性來降低產(chǎn)品成本,提高員工的生產(chǎn)效率。我國石油企業(yè)的海外項目宜采用文化多元化戰(zhàn)略中的多元中心策略?？偣痉艡?quán),分公司在不違背總公司的特殊條款下,各自根據(jù)本身需求進(jìn)行人力資源管理活動。多家跨國企業(yè)的實踐表明,多元中心的組織文化能夠適應(yīng)跨文化管理的需要。

(五)跨文化培訓(xùn)體系的建立

1.對外派人員的培訓(xùn)

當(dāng)前,我國石油企業(yè)絕大多數(shù)都偏重對員工的純技術(shù)培訓(xùn),卻忽視對員工尤其是管理人員的跨文化培訓(xùn),而倫納德·南德勒早就提出跨文化培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)是人力資源發(fā)展的重心所在,是解決文化差異、防止文化沖突的最有效手段?？缥幕嘤?xùn)的主要內(nèi)容有對文化的認(rèn)識、文化的敏感性訓(xùn)練、語言學(xué)習(xí)、跨文化溝通及沖突處理、地區(qū)環(huán)境模擬等。

2.對當(dāng)?shù)貑T工的培訓(xùn)

對于外籍員工,主要加強(qiáng)文化敏感性培訓(xùn),讓他們了解我國的文化氣氛,充分理解我國員工的價值觀和行為觀,迅速適應(yīng)工作和生活環(huán)境,以便與我國員工建立良好的工作關(guān)系,從而保證工作的順利開展。

文化敏感性培訓(xùn)有兩個主要內(nèi)容:一是系統(tǒng)培訓(xùn)我國文化的主要特點,包括政治、歷史、道德、經(jīng)濟(jì)、社會和商業(yè)行為等方面的知識。二是培訓(xùn)外籍員工對我國文化特征的分析能力,弄清楚我國文化是如何決定人的行為的,掌握我國文化的精髓。較為完善的文化敏感性培訓(xùn)能使外籍員工更好地應(yīng)付不同文化的沖擊,減輕他們在不同文化環(huán)境中的苦惱、不適應(yīng)或挫敗感,從而避免他們對我國文化形成偏見,拒絕與小圈子以外的員工溝通。

在進(jìn)行文化敏感性的培訓(xùn)時,可以采用課堂教育、環(huán)境模擬、案例研究、文化研討會等多種形式。接受培訓(xùn)后,外籍員工應(yīng)該學(xué)會以尊重和接受的態(tài)度對待我國文化。切忌用本身的文化標(biāo)準(zhǔn)隨便批評我國文化,更不能把本身的文化標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加于我國員工。遇到挫折時,要善于忍耐和克制自己,把自己當(dāng)作我國文化的承受者,靈活地處理因文化差異產(chǎn)生的各種摩擦和沖突,在建立良好工作關(guān)系和生活關(guān)系的過程中增強(qiáng)對不同文化的適應(yīng)性。

另一個重要的問題是如何進(jìn)行培訓(xùn)。國際化經(jīng)營的石油企業(yè)有兩種基本的選擇:一是通過企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)部門進(jìn)行培訓(xùn);二是利用外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu),如大學(xué)、科研機(jī)構(gòu)、咨詢公司等進(jìn)行培訓(xùn)。我國石油企業(yè)對外籍管理人員可采用第二種培訓(xùn)方式,但項目現(xiàn)場由于作業(yè)人員較多,比較適合采取第一種培訓(xùn)方式。

選擇了合適的培訓(xùn)項目和方式,還要建立切實可行的培訓(xùn)效果評估機(jī)制和約束激勵機(jī)制,注重培訓(xùn)結(jié)果的反饋,根據(jù)對培訓(xùn)結(jié)果的評估,及時調(diào)整培訓(xùn)內(nèi)容和方式,以期取得最佳培訓(xùn)效果。

(六)加強(qiáng)有效的文化溝通

有效的跨文化溝通是實現(xiàn)跨文化理解的必要前提。成功的實踐經(jīng)驗為跨文化溝通提供了有效方式,如:(1)跨國石油企業(yè)內(nèi)可以確定一種通用語言(如英語或中文),以利于跨文化的直接溝通,減少誤解;(2)通過制定一些行為規(guī)范,強(qiáng)調(diào)交流中雙方互敞心扉、坦誠表白、不互抱戒心,也不回避與對方的不同觀點,并盡可能用最簡潔明確的語言或符號表達(dá)真實的涵義,以降低信息含蓄度;(3)多使用任務(wù)單、備忘錄、檢測表、黑板報、公司簡報和廣播等方式,簡潔、快速、準(zhǔn)確地傳遞信息;(4)設(shè)立“員工信箱”,以實現(xiàn)下情上達(dá),員工暢所欲言;(5)定期或不定期地舉辦研討會,就某些問題進(jìn)行交流并達(dá)成共識。參加的人員除了各級經(jīng)理主管外,還應(yīng)有各類員工代表;(6)提倡不同文化者之間的友誼和交往,經(jīng)常組織不同形式不同層次和規(guī)模的聯(lián)誼活動,以促進(jìn)相互了解與溝通。

(七)形成共同的價值觀,創(chuàng)建和諧統(tǒng)一的石油企業(yè)文化

由于價值取向不同,會影響和導(dǎo)致在管理觀念、管理行為和管理績效等方面的差異、矛盾和沖突。建立共同的價值觀是縮小文化差異,建立我國石油企業(yè)共同文化的基礎(chǔ)。

1.培育具有當(dāng)代意識的石油企業(yè)價值觀

在新的條件下,石油企業(yè)的這些傳統(tǒng)的價值觀也需要賦予新的內(nèi)涵,融會到企業(yè)管理者和員工的自覺行為中去。如“愛國”不再簡單地表現(xiàn)為為國家“多打井,多出油”,而是表現(xiàn)在為國家提供豐富能源的同時,提高企業(yè)的綜合效益,增強(qiáng)企業(yè)的競爭實力,在國際石油市場上為國家贏得榮譽(yù)和利益;同樣,“創(chuàng)業(yè)”精神在今天也不再僅僅等同于“吃大苦,耐大勞”的拼搏精神,而更多地應(yīng)該表現(xiàn)在石油企業(yè)在日趨激烈的市場經(jīng)濟(jì)中不畏困難、勇于開拓、善于創(chuàng)新、追求卓越的經(jīng)營理念等等。

2.確立和貫徹以人為本的企業(yè)經(jīng)營理念

以人為本是現(xiàn)代企業(yè)最基本的價值觀,是企業(yè)文化的核心理念。對石油企業(yè)而言,這一原則包含著極為豐富的內(nèi)容:一是全心全意依靠廣大員工辦企業(yè),堅持石油企業(yè)改革的正確方向;二是重視職工的個人利益和物質(zhì)需要,建立以物質(zhì)激勵為主體、以精神激勵為導(dǎo)向的激勵機(jī)制;三是破除企業(yè)內(nèi)部的等級特權(quán)、人情關(guān)系和官僚主義、平均主義,確立以能力和績效為本位的人才選拔和任用機(jī)制;四是實施全員經(jīng)營,重視職工的參與和民主管理活動;五是確立“經(jīng)營即教育”的觀念,提高員工的素質(zhì)和能力,特別是技術(shù)開發(fā)人員的創(chuàng)新能力;六是塑造企業(yè)內(nèi)部平等、和諧、融洽的人際關(guān)系,倡導(dǎo)精誠協(xié)作的團(tuán)隊精神。

簡言之,“企業(yè)即人”、“企業(yè)為人”、“企業(yè)靠人”應(yīng)是人本管理的基本要求,也是石油企業(yè)文化建設(shè)的出發(fā)點和落腳點。

(八)加快我國石油企業(yè)國際化經(jīng)營人才的培養(yǎng)

人才資源是第一資源。石油企業(yè)大力實施“走出去”戰(zhàn)略,進(jìn)一步拓展海外市場,必須采取有效舉措,積極開發(fā)國際化人才資源,建設(shè)一支結(jié)構(gòu)合理、數(shù)量充足、素質(zhì)優(yōu)良的國際化人才隊伍,為打造具有國際競爭力的跨國公司提供強(qiáng)大的人才和智力支撐。

對策一:嚴(yán)格選拔標(biāo)準(zhǔn),高質(zhì)量選才。

對策二:構(gòu)筑綠色通道,實現(xiàn)“無障礙”引才。堅持以人為本,根據(jù)人才的物質(zhì)、精神和文化需求,建立需求多元化、對人才有吸引力、對外有競爭力的引才機(jī)制。

對策三:搭建成長階梯,促進(jìn)素質(zhì)整體“高移”。重點是培養(yǎng)四類人才:“戰(zhàn)略型人才”,“公關(guān)型人才”,“復(fù)合型人才”,“專業(yè)型人才”。

對策四:打造創(chuàng)業(yè)平臺,實現(xiàn)人企雙贏。堅持人盡其才、才盡其用的原則,把國際化人才安排到最能發(fā)揮特長、最能施展才華、最能體現(xiàn)人生價值的崗位上,真正做到事業(yè)留人。通過職業(yè)生涯設(shè)計,搭建人才成長舞臺,為石油企業(yè)注入永不枯竭的動力,實現(xiàn)個人“升值”與企業(yè)發(fā)展雙贏。

對策五:構(gòu)建和諧文化,營造愛才氛圍。

(九)制定符合石油企業(yè)海外項目各發(fā)展階段的人力資源跨文化發(fā)展規(guī)劃,建立健全系統(tǒng)的人力資源跨文化管理體系

我國石油企業(yè)海外項目在人力資源跨文化管理中遭遇了外派人員流動性大、薪酬福利制度不合理、績效考評形式化,不熟悉當(dāng)?shù)貏趧臃ㄒ?guī),較難招聘到合適的當(dāng)?shù)貑T工等問題,針對這些問題,石油企業(yè)國際經(jīng)營大區(qū)域需制定長期的人力資源跨文化發(fā)展規(guī)劃,為項目儲備和培養(yǎng)所需人才,制定具有競爭力的、并符合各發(fā)展階段的薪酬福利制度和績效考評體系;各二級區(qū)域應(yīng)制定中期人力資源跨文化發(fā)展規(guī)劃,進(jìn)一步落實和執(zhí)行長期發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)方針;各海外項目則應(yīng)制定近期發(fā)展規(guī)劃,具體實施長期和中期的發(fā)展規(guī)劃。

為了強(qiáng)化石油企業(yè)海外項目的團(tuán)隊精神,有效地融合中外文化,需通過實行統(tǒng)一的人才聘用和培訓(xùn)制度、具有激勵機(jī)制的薪酬和福利制度、人性化的績效考評系統(tǒng),以及具有合金效應(yīng)的企業(yè)文化,實現(xiàn)系統(tǒng)的人力資源跨文化管理體系的建立。

中國石油企業(yè)在海外的經(jīng)營是否成功,直接影響到其未來的發(fā)展規(guī)模,而人力資源管理是企業(yè)管理的命脈,尋求符合石油企業(yè)海外發(fā)展的人力資源管理模式至關(guān)重要。