于曉燕

摘 要：由于全球金融危機，海外資產(chǎn)大幅貶值，中國企業(yè)迎來并購的機遇?？刹①徲质且豁棌碗s而專業(yè)性很強的工作，涉及的工作內(nèi)容方方面面。因此，如何把握金融危機催生的并購良機，如何舞好并購這把雙刃劍，將成為中國企業(yè)早日進入世界500強所必須認真研究和解決的重要課題。本文在分析了并購的含義及動因的基礎(chǔ)上，就對目前企業(yè)的并購活動提出了幾條建議。

關(guān)鍵詞：并購 協(xié)同效應(yīng) 并購整合

當前，在美國次貸危機引發(fā)的金融危局下，行業(yè)調(diào)整、企業(yè)洗牌在全球范圍內(nèi)展開。在這種大背景下，一股空前的兼并大潮也正在席卷中國企業(yè)界。據(jù)統(tǒng)計，2008年1到10月份我國企業(yè)并購交易量同比增長37%，非國有產(chǎn)權(quán)的交易已經(jīng)超過50%以上，企業(yè)并購重組已經(jīng)涉及到20幾個省市的近萬家企業(yè)。并購活動呈現(xiàn)出縱向并購增加、大量中小企業(yè)加入并購大軍、國內(nèi)企業(yè)與國外企業(yè)的聯(lián)動并購頻繁等趨勢。

一、并購的概念及類型

在國際上，并購通常被稱為“M&A”，即兼并（Merger）和收購（Acquisition）的縮寫。從本質(zhì)上看兼并和收購都是指在市場機制下，企業(yè)為獲得其他企業(yè)的控制權(quán)而進行的產(chǎn)權(quán)交易活動，因此人們往往把二者合稱為并購。企業(yè)并購的種類很多，按被并購對象所在的行業(yè)部門來劃分，可分為橫向并購、縱向并購和混合并購三種，這也是企業(yè)并購最基本的類型。

1、橫向并購，是指處于同一產(chǎn)業(yè)或行業(yè)部門，從事同類業(yè)務(wù)活動的企業(yè)間的并購。這類并購的目的是為了迅速擴大生產(chǎn)規(guī)模、使資源配置更為集中，實現(xiàn)規(guī)模效益，以增強企業(yè)在同行業(yè)中的競爭力。

2、縱向并購，是指生產(chǎn)過程或經(jīng)營環(huán)節(jié)相互銜接、密切聯(lián)系的企業(yè)之間，或者具有縱向協(xié)作關(guān)系的企業(yè)之間所發(fā)生的并購。此類并購的主要目的是提高經(jīng)濟協(xié)作效應(yīng)，保證企業(yè)對市場變化的敏銳觸覺并做出迅速反應(yīng)。并購企業(yè)所并購的是向其提供投入要素或原材料的企業(yè)，稱為后向并購；并購企業(yè)所并購的是最終生產(chǎn)和銷售企業(yè)，則稱為前向并購。

3、混合并購，是指從事不相關(guān)類型業(yè)務(wù)活動的企業(yè)并購。混合并購旨在擴大企業(yè)自身的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，盡可能地擴大經(jīng)營領(lǐng)域，增強控制市場的能力，進行多角化經(jīng)營，增強抗風險能力?；旌喜①忂€可以細分為產(chǎn)品擴張型混合并購、地域擴張型混合并購和純混合并購。

二、并購的主因是協(xié)同效應(yīng)

眾多企業(yè)之所以熱衷于并購是因為能獲得協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)是指并購后企業(yè)的總體效益大于并購前兩個獨立企業(yè)效益之和的部分，通常被表述為：“1＋1>2”。它既是企業(yè)并購的主要動因，又是企業(yè)并購作為一項投資活動的最終收益所在。能否準確地預(yù)測協(xié)同效應(yīng)，進而在戰(zhàn)略實施過程中努力確保協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)是各種類型企業(yè)并購是否成功的關(guān)鍵。協(xié)同效應(yīng)是一個系統(tǒng)的概念，在每一次成功的并購中各種不同的協(xié)同效應(yīng)都同時發(fā)生著作用。從企業(yè)的經(jīng)濟活動可分為三個層次：管理活動、生產(chǎn)活動和財務(wù)活動。

三、避免并購失敗的幾點建議

企業(yè)并購涉及到并購方的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、目標選擇、并購成本及并購后整合等一系列工作安排，整個過程異常復雜。在全球金融危機這一特殊背景下，企業(yè)實施并購更要慎之又慎，以下是為避免并購失敗提出的幾點建議:

1、明確并購目標，集中于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。有并購意愿的企業(yè)，首先要明白自己在行業(yè)中的地位和競爭中的不足，完善這些方面是需要解決企業(yè)的上游還是下游，還是企業(yè)迫切需要進一步擴大現(xiàn)有生產(chǎn)規(guī)模，實現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營；其次企業(yè)要明確自身是否確有并購需求，并購后的目標企業(yè)能否真正給自己帶來想象中的收益；最后，企業(yè)要慎重考慮并購后的整合難度。并購重組一定要專注于核心業(yè)務(wù)，這樣相互間的資源才能更多的發(fā)揮作用，才能把原有的優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)閺妱?。主體企業(yè)在壯大核心業(yè)務(wù)的同時，各個工廠仍可進行單一化生產(chǎn)，達到專業(yè)化的生產(chǎn)要求。同時，形成規(guī)模經(jīng)濟后，資金的籌集、原材料采購統(tǒng)一平臺的搭建、生產(chǎn)技術(shù)的持續(xù)改進等方面，都將持續(xù)受益。

2、做好資金安排。在并購實務(wù)中，多數(shù)并購業(yè)務(wù)涉及到現(xiàn)金的給付，這就對并購企業(yè)的資金安排提出了要求。因此，企業(yè)在確定并購意向后，要搞清自己的并購資金如何解決，是自身擁有足夠的現(xiàn)金流，還是需向銀行貸款，還是要通過發(fā)行新股、債券等方式解決，同時，要進一步論證并購資金解決的可行性和風險性，并購后是否會導致企業(yè)資金鏈斷裂，是否可能會出現(xiàn)不能按計劃籌得資金而無法履行并購協(xié)議。企業(yè)在并購時一定要注意自己的現(xiàn)金安全，千萬不要因跑馬圈地而使自身陷入財務(wù)危機，尤其是在目前全球金融形勢不容樂觀的背景之下。

3、加強并購整合。并購后的整合是企業(yè)并購中最重要的內(nèi)容之一，它在相當程度上決定了并購能否產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。正如波士頓顧問公司亞太區(qū)執(zhí)行總裁所說，一次真正成功的并購交易與一次失敗的或沒有完全達到目標的并購交易相比，其主要差別就在于前者有一個界定明確、管理細致的并購整合過程。企業(yè)并購后的整合是指當并購方獲得目標企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)、股權(quán)或經(jīng)營控制權(quán)之后進行的資產(chǎn)、人員等企業(yè)要素的整體系統(tǒng)性安排，從而使并購后的企業(yè)按照一定的并購目標、方針和戰(zhàn)略組織營運。并購后的整合需要將原有兩個或更多企業(yè)的不同運作體系（管理、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)、企業(yè)文化等）有機地結(jié)合成一個整體，并迅速有效地運轉(zhuǎn)起來。

總之，并購作為現(xiàn)代企業(yè)迅速做大做強的最有效方式之一，不僅可以增強企業(yè)的核心競爭力，而且可以提高上市公司質(zhì)量、促進行業(yè)整合、推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和升級。用好并購重組這柄利劍，將大大節(jié)省企業(yè)的時間成本，加快企業(yè)的發(fā)展速度，實現(xiàn)企業(yè)迅速擴張的目的。但是，并購又是一項復雜而專業(yè)性很強的工作，涉及的工作內(nèi)容方方面面。因此，如何把握金融危機催生的并購良機，成為中國企業(yè)早日進入世界500強所必須認真研究和解決的重要課題?！?/p>

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