陳大鵬　徐鏑鋒　劉印濤

【摘要】 平衡計(jì)分卡的原理并不復(fù)雜，但在我國商業(yè)銀行成功運(yùn)用卻殊非易事。在長期習(xí)慣“工具理性”的美國企業(yè)，平衡計(jì)分卡的實(shí)施尚有很多的問題和困難，在長期習(xí)慣“人治”的 中國企業(yè)中要成功運(yùn)用平衡計(jì)分卡，面臨更多的基礎(chǔ)問題。

【關(guān)鍵詞】 商業(yè)銀行；平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡的原理并不復(fù)雜，但在我國商業(yè)銀行成功運(yùn)用卻殊非易事。在長期習(xí)慣“工具理性”的美國企業(yè)，平衡計(jì)分卡的實(shí)施尚有很多的問題和困難,在長期習(xí)慣“人治”的 中國企業(yè)中要成功運(yùn)用平衡計(jì)分卡，面臨更多的基礎(chǔ)問題。結(jié)合我國商業(yè)銀行的實(shí)際，以及若干先行的商業(yè)銀行在實(shí)施中的問題，筆者認(rèn)為，要成功運(yùn)用平衡計(jì)分卡，必須重點(diǎn)關(guān)注以下要件：

1、要高度重視平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略傳導(dǎo)和戰(zhàn)略執(zhí)行功能，全行上下積極參與考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定。

平衡計(jì)分卡的創(chuàng)始人羅伯特·卡普蘭教授一再強(qiáng)調(diào)，平衡計(jì)分卡是一個(gè)戰(zhàn)略工具。確實(shí)，任何考核，都要通過“事后”的評價(jià)和獎懲來傳導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和階段性策略目標(biāo)，從而起到對今后工作的“事前”引導(dǎo)作用。因此，平衡計(jì)分卡不能僅僅停留在事后考核的層面，更重要的是要在指標(biāo)的設(shè)定和業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定過程中，明晰企業(yè)的戰(zhàn)略，傳導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略。對我國商業(yè)銀行來說，由于企業(yè)規(guī)模較大，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，業(yè)務(wù)復(fù)雜，尤其要重視指標(biāo)設(shè)定的過程，企業(yè)高層要高度重視，積極參與平衡計(jì)分卡項(xiàng)目，充分利用平衡計(jì)分卡項(xiàng)目過程，在業(yè)務(wù)部（各事業(yè)部）和業(yè)務(wù)塊（區(qū)域分支行）內(nèi)部充分溝通，形成戰(zhàn)略共識和階段性策略共識。

2、指標(biāo)、權(quán)重和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定必須科學(xué)合理，體現(xiàn)平衡的思想，體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖和策略重點(diǎn)。

平衡計(jì)分卡，其精髓在于實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)、過程和結(jié)果、長期和短期、內(nèi)部和外部的平衡，其指標(biāo)設(shè)計(jì)必須體現(xiàn)平衡的要求，追求業(yè)務(wù)的長效可持續(xù)發(fā)展.目前 ，我國商業(yè)銀行紛紛開始向零售業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，對零售銀行來說，在轉(zhuǎn)型初期，財(cái)務(wù)效益不一定會立即顯現(xiàn)，此時(shí)，平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)者就要站在戰(zhàn)略的高度，強(qiáng)調(diào)客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長維度的指標(biāo)，通過考核指標(biāo)來引導(dǎo)零售銀行擴(kuò)大客戶群，改善內(nèi)部流程，做好產(chǎn)品、品牌、服務(wù)、渠道等方面的基礎(chǔ)工作，加強(qiáng)人才培養(yǎng)，加強(qiáng)能夠帶來未來效益的戰(zhàn)略性投入，從而為成功轉(zhuǎn)型奠定扎實(shí)的基礎(chǔ)。

3、主觀評價(jià)不能成為“補(bǔ)償性評價(jià)”，對于看似“定性”的指標(biāo)，也要盡量找到“定量”的表征。

指標(biāo)有定性和定量之分。在指標(biāo)設(shè)計(jì)中，需要特別注意的是，要設(shè)法使定性指標(biāo)能夠有定量的表征，以保證考核的嚴(yán)肅性、權(quán)威性。在環(huán)球金融服務(wù)公司的案例中，其失敗的教訓(xùn)之一是，主觀指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，為偏袒打開了方便之門，主管往往根據(jù)主觀好惡，而不是客觀的業(yè)績來打分。事實(shí)上，即使是內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長這樣的看似“軟性”，看似“定性”的指標(biāo)，也可以，并且應(yīng)該有定量的體現(xiàn)。比如，對內(nèi)部流程維度的考核，可以設(shè)定業(yè)務(wù)處理時(shí)間縮短的目標(biāo)，設(shè)定流程差錯(cuò)率的目標(biāo)，設(shè)定流程中內(nèi)外客戶滿意度的目標(biāo)，設(shè)定流程中成本消耗的目標(biāo)。又如，對于學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)，假如銀行要向零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，設(shè)定了三年內(nèi)人均理財(cái)產(chǎn)品銷售量要進(jìn)入同業(yè)前三名的目標(biāo)，而要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，三年內(nèi)必須要有20%的個(gè)人銀行員工拿到理財(cái)規(guī)劃師證書，再將這個(gè)目標(biāo)向零售銀行條線及分支行分解，量化指標(biāo)就清晰可見了。概言之，要使考核指標(biāo)“硬性”起來，使平衡計(jì)分卡考核成為“激勵(lì)獎懲計(jì)劃”，而不是“補(bǔ)償計(jì)劃”。

4、要在平衡計(jì)分卡指標(biāo)設(shè)定中打破部門分割的局面，倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作、部門協(xié)同，把全行的力量凝聚到總體戰(zhàn)略執(zhí)行上來。

部門分割、橫向失衡是發(fā)展到一定規(guī)模的企業(yè)所面臨的通病。在一個(gè)著名消費(fèi)日用品民營企業(yè)的案例中，公司的戰(zhàn)略是不斷推出新產(chǎn)品以保持公司在市場上的競爭優(yōu)勢。營銷部門和銷售部門認(rèn)為，老產(chǎn)品市場趨向飽和，迫切需要新產(chǎn)品來擴(kuò)大市場份額，銷售業(yè)績上不去很大程度上是由于可以成功銷售的新產(chǎn)品太少。而技術(shù)部門感覺，本部門的開發(fā)能力還是很強(qiáng)的，每年能開發(fā)出100個(gè)左右的新產(chǎn)品，但是做得非常辛苦，中選率很低，而且總是遭到其他部門的指責(zé)和抱怨。每次公司會議，營銷部門和銷售部門總是對技術(shù)部門的能力提出質(zhì)疑，部門間關(guān)系也蒙上了陰影。造成技術(shù)部門和營銷部門橫向脫節(jié)的原因在于，彼此都沒有從公司戰(zhàn)略目標(biāo)的高度出發(fā)來確定自己的工作重點(diǎn)和跨部門的協(xié)調(diào)，而更為具體的原因之一，則是部門考核指標(biāo)的不協(xié)同：對技術(shù)部的考核只有新產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)數(shù)量指標(biāo)，對營銷部門的考核只有銷量和金額指標(biāo)。

5、要堅(jiān)持考核的透明度： 方法透明、過程透明、數(shù)據(jù)透明、結(jié)果透明，并為這種透明度提供信息系統(tǒng)的支持。

考核是一個(gè)引導(dǎo)手段，要發(fā)揮它的最大效用，必須提高它對被考核者的透明度，包括方法透明、過程透明、數(shù)據(jù)透明、結(jié)果透明。在環(huán)球金融服務(wù)公司的案例中，其失敗的一個(gè)原因在于，考核過程對于被考核者來說是一個(gè)不透明的“黑箱”，被考核者看不清“努力—成績—獎懲”之間的關(guān)系。理想的考核體系，應(yīng)該能夠及時(shí)提供過程中的考核業(yè)績，從而真正發(fā)揮“過程中的”引導(dǎo)作用，及時(shí)糾正、引導(dǎo)被考核者的行為，真正把被考核者的行為引導(dǎo)到執(zhí)行全行戰(zhàn)略的方向上來。

而這，又對信息系統(tǒng)提出了要求。對許多企業(yè)而言，實(shí)施平衡計(jì)分卡的一個(gè)困難在于缺乏足夠的數(shù)據(jù)支持。一個(gè)細(xì)化分解到整個(gè)企業(yè)的平衡記分卡體系將涉及方方面面的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)量龐大，必須依賴于強(qiáng)大的信息系統(tǒng)支撐，對于擁有海量數(shù)據(jù)的銀行來說，信息系統(tǒng)平臺就更為重要，產(chǎn)品、客戶、機(jī)構(gòu)（包括分行、支行、客戶經(jīng)理等）等不同維度所創(chuàng)造的價(jià)值都必須作出客觀合理的衡量。同時(shí)，平衡計(jì)分卡各種衡量指標(biāo)以及對戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，必須建立在組織內(nèi)部資源成本合理分配和準(zhǔn)確計(jì)量的基礎(chǔ)之上，必須對銀行的經(jīng)營數(shù)據(jù)和考核數(shù)據(jù)進(jìn)行有效的整合和積累。

6、要將平衡計(jì)分卡考核體系建設(shè)和內(nèi)部流程、崗位職責(zé)的梳理緊密結(jié)合。

實(shí)施平衡計(jì)分卡需要和內(nèi)部組織體系、制度體系、流程體系的建設(shè)相結(jié)合。一方面，實(shí)施平衡計(jì)分卡，離不開銀行內(nèi)部管理制度、部門及崗位職責(zé)劃分、業(yè)務(wù)流程，以及與績效考核相配套的人力資源管理的具體環(huán)節(jié)的支持作用；另一方面，可以借助平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的實(shí)施過程來理清各層面、各組織機(jī)構(gòu)、各具體崗位的職能，從而達(dá)到一石二鳥的效果。

通過業(yè)務(wù)流程分析、崗位職責(zé)梳理，不僅有助于內(nèi)部流程維度的考核，而且可以在此基礎(chǔ)上開展各項(xiàng)業(yè)務(wù)的作業(yè)成本分析和價(jià)值分析，進(jìn)而根據(jù)分析結(jié)果，結(jié)合平衡計(jì)分卡的 理論 框架，來確立不同層面的關(guān)鍵成功因素、衡量標(biāo)準(zhǔn)，理清業(yè)務(wù)流程間的驅(qū)動關(guān)系。此外，作為績效管理的配套制度，員工行為規(guī)范、薪酬和獎勵(lì)制度、職務(wù)任免制度以及培訓(xùn)制度等內(nèi)部制度對平衡計(jì)分卡的正常實(shí)施也起著相當(dāng)關(guān)鍵的作用，需要一并理順。

7、平衡計(jì)分卡項(xiàng)目要取得成功，貴在堅(jiān)定地執(zhí)行。

在商業(yè)銀行實(shí)施平衡計(jì)分卡項(xiàng)目是一件復(fù)雜的工程，尤其在實(shí)施的初期，面臨著確定戰(zhàn)略愿景、梳理各層面的崗位職責(zé)和工作目標(biāo)、分解各層面的關(guān)鍵考核指標(biāo)、采集業(yè)績數(shù)據(jù)、建設(shè)信息系統(tǒng)等復(fù)雜的、甚至困難的工作，對管理層來說，必須認(rèn)準(zhǔn)方向，迎難而上，保持戰(zhàn)略決心，堅(jiān)定地執(zhí)行下去。 猶豫和騎墻乃兵家大忌。所謂堅(jiān)定的執(zhí)行，其實(shí)有兩個(gè)層次的內(nèi)涵：一是在設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)要高瞻遠(yuǎn)矚，找準(zhǔn)方向，為后續(xù)的執(zhí)行找到一個(gè)堅(jiān)固的立足點(diǎn)，只有高瞻遠(yuǎn)矚、深思熟慮的戰(zhàn)略，才是無法輕易撼動的戰(zhàn)略；二是一旦找準(zhǔn)了方向，就要堅(jiān)持執(zhí)行不動搖。