吳婉麗

摘要：本文首先對傳統(tǒng)的集權(quán)型、分權(quán)型和相融型三種財務(wù)管理模式進行了研究，然后再對我國企業(yè)集團財務(wù)管理的發(fā)展趨勢進行了分析，最后提出了我國企業(yè)集團針對當前情況應(yīng)該應(yīng)用的集中化財務(wù)管理模式。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；財務(wù)管理；特征；模式

伴隨企業(yè)體制改革與經(jīng)濟全球化的不斷深入，尤其是我國逐漸推行的大集團企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，讓中國企業(yè)開始集團化發(fā)展的趨勢越來越明顯，跨行業(yè)、所有制、地區(qū)的情況越來越多，客觀上的變化要求我國企業(yè)加強對其集團的財務(wù)運行的監(jiān)督和管理。

一、企業(yè)集團及其基本特征

1企業(yè)集團概念

十九世紀初期，資本主義開始由自由競爭階段向壟斷階段過渡，那時美國的“托拉斯”、德國的“康采恩”等資金雄厚、內(nèi)部組織復(fù)雜、跨行業(yè)經(jīng)營的企業(yè)組織形式成為企業(yè)集團的萌芽狀態(tài)。直至上世紀50年代，“企業(yè)集團”一詞始入經(jīng)濟學和管理學領(lǐng)域，并以資本為紐帶、以現(xiàn)代企業(yè)制度為基礎(chǔ)，在世界各發(fā)達國家和地區(qū)表現(xiàn)為多種形式，如日本的大型工業(yè)集團，美國的利益集團或財團，香港的集團公司或財團等。

作為一種企業(yè)組織形式，企業(yè)集團在資本主義國家經(jīng)歷了一個漫長的演化過程，由“雛形階段——演變階段——大量形成階段——發(fā)展階段”，至今已基本成熟，也衍生出豐富的內(nèi)涵和外延。據(jù)日本《經(jīng)濟詞典》，企業(yè)集團多個企業(yè)彼此保持獨立性，又相互持股，并在人員派遣、融資關(guān)系、原料供應(yīng)、制造技術(shù)、產(chǎn)品銷售等多個方面形成密切關(guān)系、協(xié)調(diào)行動感動企業(yè)群體。目前，我國經(jīng)濟管理領(lǐng)域?qū)W術(shù)界普遍認為，國內(nèi)企業(yè)集團是一種多層次的企業(yè)聯(lián)合體，它以公有制為基礎(chǔ)，以多個法人企業(yè)間的資金聯(lián)結(jié)為紐帶，各個企業(yè)成員在由利益關(guān)系建立的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)指導(dǎo)下，致力于生產(chǎn)經(jīng)營、市場開拓、技術(shù)開發(fā)、投資發(fā)展等多方合作，并構(gòu)成利益共享、風險共擔的利益聯(lián)盟。

2企業(yè)集團基本特征

(1)包含多個獨立的法人

企業(yè)集團包括多個各個行業(yè)成員企業(yè)，如工商企業(yè)、金融機構(gòu)等，無論這些成員企業(yè)以何種形式呈現(xiàn)，但它們都具有法人資格，都是自主經(jīng)營、自負盈虧的獨立法人實體。企業(yè)集團內(nèi)部成員企業(yè)在一定的契約、產(chǎn)權(quán)關(guān)系等外部力量作用下聯(lián)結(jié)而成，在組織上其顯示出整體性，并借助于核心企業(yè)的控制力對其他企業(yè)產(chǎn)生影響，以達成共同的集團目標。但同時，企業(yè)集團無法人地位，也不具有獨立核算資格，它并不被法律承認。

(2)多層次并存

資本是企業(yè)集團維系各成員企業(yè)的紐帶，兼并、控股、參股、投資、聯(lián)營等則是具體的實施手段。根據(jù)各成員企業(yè)與核心企業(yè)間不同的緊密關(guān)系，企業(yè)集團在組織機構(gòu)上常劃分為核心層、緊密層、半緊密層、松散層，其中核心層、緊密層分別為通常意義上的母公司和子公司，比如波音公司和麥道合并形成的波音公司，藏姆勒一奔馳公司和克萊斯勒公司合并形成的藏姆勒一克萊斯勒公司，東京銀行和三菱銀行合并成的東京一三菱銀行等。通過兼并聯(lián)合，企業(yè)集團實現(xiàn)了經(jīng)營規(guī)模的擴大、企業(yè)資源的重組與優(yōu)化配置。

(3)多紐帶聯(lián)結(jié)

企業(yè)集團只有在內(nèi)部成員企業(yè)間建立有各種聯(lián)結(jié)紐帶，才能最大程度上強化向心力、弱化離心力，產(chǎn)生成員企業(yè)間巨大的整體力量。在資本、財務(wù)、人事、文化、計劃、分配、科研、職工教育等角度，企業(yè)集團均具有內(nèi)部聯(lián)結(jié)點，其中資本是最基本的聯(lián)結(jié)紐帶，股份制是資本紐帶的基礎(chǔ)。股份制基礎(chǔ)上的資本聯(lián)結(jié)而成的成員企業(yè)才是真正意義上的企業(yè)集團。

(4)多元化經(jīng)營

企業(yè)集團多由成員企業(yè)以縱向、橫向、混合聯(lián)合及兼并形式形成，各個高度專業(yè)化的成因企業(yè)通過生產(chǎn)和經(jīng)營各種產(chǎn)品，形成多元化經(jīng)營格局，如海爾集團集合冰箱、空調(diào)、冷柜、洗衣機四大主導(dǎo)產(chǎn)品，涉及電子、金融、房地產(chǎn)、貿(mào)易等多種行業(yè)。通過科、工、貿(mào)、服務(wù)集中于一體的經(jīng)營方式，集團企業(yè)可充分展現(xiàn)集團優(yōu)勢，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，擴大市場占有率，降低企業(yè)財務(wù)風險，增強核心競爭力。

二、企業(yè)集團財務(wù)管理及其基本特征

1企業(yè)集團財務(wù)管理的對象界定

企業(yè)集團管理包含對集團總部本身的管理以及總部對其子公司及其他成員企業(yè)的管理兩種形式。從這角度講，企業(yè)集團財務(wù)管理也分為兩個方面，一則是對集團總部的行政性財務(wù)管理，二則是對子公司及其他成員企業(yè)的權(quán)益性或產(chǎn)權(quán)性質(zhì)的財務(wù)管理，后者是財務(wù)管理重點。母公司對子公司實施財務(wù)管理，表現(xiàn)為對子公司的控制權(quán)、收益權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)等權(quán)利的監(jiān)管，其主要反映出母公司和子公司之間的資本密切關(guān)系，全資子公司及控股子公司是母公司實行權(quán)益管理的重要方面。

2企業(yè)集團財務(wù)管理的財務(wù)關(guān)系

從組織結(jié)構(gòu)上分析，其直屬單位的財務(wù)管理是集團公司財務(wù)的一部分，是集權(quán)式財務(wù)關(guān)系；全資子公司和控股子公司具有獨立法人資格，屬自主經(jīng)營、自負盈虧、獨立核算，集團公司對其財務(wù)管理只以其所持股吧比例參與收益分配；子公司是孫公司主要持股者，則母公司只對孫公司實施間接的管理模式；集團公司和關(guān)聯(lián)公司不產(chǎn)生母子聯(lián)系，企業(yè)集團只對關(guān)聯(lián)公司存在財務(wù)約束力，而不直接參與其公司決策和管理；集團公司對協(xié)作層企業(yè)沒有資金聯(lián)合管理，協(xié)作層企業(yè)也只與總部存在資金借貸關(guān)系，財務(wù)上完全分權(quán)。

3企業(yè)集團財務(wù)管理基本特征

企業(yè)集團財務(wù)管理主要是集團公司對成員企業(yè)的財務(wù)控制和管理，其管理特點包括：

(1)管理內(nèi)容多元化

成員企業(yè)不同的經(jīng)營結(jié)構(gòu)使企業(yè)集團財務(wù)管理呈現(xiàn)多元化管理格局，一則對不同成員企業(yè)實施不同性質(zhì)的管理，二則管理對象已從單一的資本或財務(wù)資源中跳脫出來。現(xiàn)代企業(yè)制度下的企業(yè)集團財務(wù)管理，除了對公司資本貨財務(wù)資源實施管理外，還對財務(wù)組織、財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、財務(wù)人員定位、內(nèi)審監(jiān)督體系等所有與集團公司權(quán)益相關(guān)并最終反映至財務(wù)層面的事宜。

(2)管理戰(zhàn)略化

聚合資源優(yōu)化，這是企業(yè)集團產(chǎn)生、發(fā)展的關(guān)鍵所在。集團公司實行戰(zhàn)略化管理又是真正聚合資源的有效途徑。集團公司是企業(yè)集團制定目標、實施管理的組織者和指揮者，它通過控股等多種方式，推動各成員公司高效配置財務(wù)資源，充分擴寬籌資渠道，使所有業(yè)務(wù)過程在正確的政策導(dǎo)向和管理思想指導(dǎo)下正常運轉(zhuǎn)。

(3)產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化

集團公司在產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上對各成員企業(yè)實施具體的財務(wù)監(jiān)控措施，這不同于一般的產(chǎn)品協(xié)作關(guān)系或簡單的企業(yè)間合作關(guān)系。在集團內(nèi)部，各成員企業(yè)間產(chǎn)權(quán)關(guān)系極其復(fù)雜，多層次的投資關(guān)系決定了各企業(yè)間產(chǎn)生了約束力甚強的財務(wù)控制和監(jiān)督。企業(yè)集團財務(wù)監(jiān)管既艱巨又復(fù)雜，但同時又促使整個集團財務(wù)監(jiān)督有理有據(jù)、順利實現(xiàn)。

三、企業(yè)集團財務(wù)管理現(xiàn)狀及模式設(shè)計

1我國企業(yè)集團財務(wù)管理現(xiàn)狀分析

(1)財務(wù)管理觀念缺乏科學性

我國對企業(yè)集團及其財務(wù)管理研究起步較晚，目前，隨著國內(nèi)資源配合重組、世界資源配置一體化的格局日益呈現(xiàn)，國內(nèi)企業(yè)集團財務(wù)管理受到嚴峻挑戰(zhàn)。長期以來，計劃經(jīng)濟體制對集團財務(wù)人員產(chǎn)生消極影響，時間價值、風險價值、機會成本、邊際等本等財務(wù)管理概念未能在相關(guān)人員頭腦中建立形成，并因此作出一些不科學做法，如籌資時不考慮資金成本和資本結(jié)構(gòu)，投資時不進行風險測算和現(xiàn)金流量分析。

(2)管理措施缺乏整體性

一些企業(yè)集團采取財務(wù)分權(quán)管理方式，使得集團公司較難從戰(zhàn)略高度對投融資活動實施統(tǒng)一安排，最終導(dǎo)致各成員企業(yè)各自為政、各行其是。其具體表現(xiàn)為，投資方面，投資規(guī)模失控、結(jié)構(gòu)欠佳、效益下降；籌資方面，內(nèi)部資金流通不暢、資本結(jié)構(gòu)不合理、財務(wù)風險加大，集團整體優(yōu)勢和綜合能力被嚴重削弱。

(3)管理內(nèi)容缺乏動態(tài)性

事前預(yù)算、事中控制和事后分析是財務(wù)管理中有效方式，但當前多數(shù)企業(yè)集團在財務(wù)管理上比較缺乏此三個方面，如事前預(yù)算難以實現(xiàn)、事中控制流于形式、事后分析甚為薄弱等。企業(yè)集團財務(wù)管理內(nèi)容不足，事前預(yù)算、事中控制、事后分析等均很難起到相應(yīng)效果，各成員企業(yè)對集團公司決策執(zhí)行過程更加游離于核心企業(yè)財務(wù)監(jiān)管和控制范圍外。

2我國企業(yè)集團財務(wù)管理模式設(shè)計

(1)財務(wù)管理模式研究重要性

在學習和改進國外的財務(wù)管理理念和實踐的基礎(chǔ)上，我國企業(yè)集團的發(fā)展取得了決定性的發(fā)展。但由于我國企業(yè)集團規(guī)模的日益壯大和市場競爭的越來越激烈，傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的不能適應(yīng)其發(fā)展，財務(wù)信息的傳遞實效性、共享性非常差，企業(yè)集團內(nèi)部各項資源不統(tǒng)一，決策權(quán)的運用不能實現(xiàn)平衡。面對這些情況，怎樣將信息技術(shù)與現(xiàn)代管理環(huán)境科學結(jié)合，建立一套與時俱進的財務(wù)管理模式是我們企業(yè)集團關(guān)注的重點。

(2)財務(wù)管理模式設(shè)計

隨著現(xiàn)代財務(wù)管理環(huán)境發(fā)生變化，我國財務(wù)管理模式衍生出新的訴求——集中化財務(wù)管理，即在現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息集成條件下，集合財務(wù)、財務(wù)與業(yè)務(wù)、供應(yīng)鏈等內(nèi)容，以提高整體效率和效益，縮短生產(chǎn)前置時間，提升產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量。此種管理模式主要借助于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、協(xié)同處理、集中核算等方式，通過集團內(nèi)部財務(wù)集中、集團內(nèi)部財務(wù)與業(yè)務(wù)集成、供應(yīng)鏈全面管理三個步驟，實現(xiàn)信息集中共享、資源集中配置、權(quán)力集中監(jiān)控的管理目標。