王玉榮

你是熱型人還是冷型人

每個(gè)月，我會收到一些郵件，或者當(dāng)面和一些企業(yè)的經(jīng)理人朋友做交流，他們會問到，“流程管理怎么在企業(yè)中推進(jìn)呢”？

我在回答這些問題，探討推進(jìn)的方式方法的時(shí)候，也會從字里行間和言談舉止中觀察，提問的這位經(jīng)理，是一位熱型人還是一位冷型人？

因?yàn)?，我覺得，流程管理推進(jìn)者本身的一些性格、特質(zhì)，與流程管理的推進(jìn)效果如何非常有關(guān)，流程管理絕不僅僅是“一把手支持”、“公司總體發(fā)展提出迫切需求”這樣的“宏觀”的事兒。

看一個(gè)經(jīng)典的心理學(xué)實(shí)驗(yàn)：美國社會心理學(xué)家阿希（S.E.Asch）在一項(xiàng)經(jīng)典性的實(shí)驗(yàn)研究中（1946年），他給一組被試人員一張描寫人性特征的形容詞表，表上面列有7種品質(zhì)“聰明、熟練、勤奮、熱情、堅(jiān)決、實(shí)干、謹(jǐn)慎”。給另一組被試人員的形容詞表中，同樣列出7種品質(zhì)，除把“熱情”換成“冷淡”外，其余兩表均相同。然后主試者要求兩組被試人員根據(jù)表上的形容詞來描寫人物形象，結(jié)果兩組被試所形成的印象完全不同，前者所描述的是一個(gè)熱情、易于交往的熱型人，后者則被描述為一個(gè)冷漠、自私的冷型人。

這個(gè)心理學(xué)實(shí)驗(yàn)，值得我們引申思考的是：

* 作為一位流程管理的推進(jìn)者、管理變革的推進(jìn)者，你自我評價(jià)是冷型人多一些、還是熱型人多一些？

* 哪怕你已經(jīng)是“聰明、熟練、勤奮、堅(jiān)決、實(shí)干、謹(jǐn)慎”，但你足夠“熱情”嗎？業(yè)務(wù)部門的人員評價(jià)你，會用到“熱情”還是“冷淡”這個(gè)詞？

* 業(yè)務(wù)部門的各級經(jīng)理和人員，當(dāng)碰到棘手問題、煩心事、扯皮的爭端要找人幫忙，甚至就是沒有什么明確目標(biāo)，就是要找個(gè)人倒倒苦水，喝個(gè)小酒發(fā)發(fā)牢騷的時(shí)候，你會是他們首先想到的人選嗎？

* 當(dāng)企業(yè)高層向業(yè)務(wù)部門征求意見，問他們對你這位企業(yè)管理部經(jīng)理/骨干/流程專員的評價(jià)如何，你估計(jì)他們會說你的好話、還是壞話？

有經(jīng)理可能會說，搞變革、搞流程優(yōu)化的推進(jìn)，還是要看重專業(yè)實(shí)力，光和業(yè)務(wù)經(jīng)理打成一片有什么用，最后還是要拿出過硬的方案才行啊。我同意這種對專業(yè)能力的堅(jiān)守，但心理學(xué)研究告訴我們：你專業(yè)與否，會讓業(yè)務(wù)部門尊重你多一些或者少一些，但不會令業(yè)務(wù)部門更喜歡你，自然也就不會說你的好話更多一些。

從心理學(xué)的角度而言，個(gè)人對某人的好惡評價(jià)，是憑借對他的人格（或個(gè)性）品質(zhì)的推測和判斷而得出的。心理學(xué)中，對他人的人格品質(zhì)的判斷包括兩個(gè)方面，一是社會性的品質(zhì)，如真誠與虛偽；寬容與苛刻；熱情與冷淡；謙遜與傲慢；利他與利己；隨和與固執(zhí)；平和與易怒等。二是智慧型的品質(zhì)，如聰慧與愚笨；科學(xué)與迷信；激進(jìn)與保守；自主與依賴等。漢密爾頓（D.L.Hamilton）等人（1974年）的研究發(fā)現(xiàn)，社會性品質(zhì)一般會影響個(gè)體對他們作出的喜好程度的判斷，然而若讓個(gè)體看到更具有智慧型的品質(zhì)，則會影響他們對他人所表現(xiàn)出來的尊重程度。

因此得出的結(jié)論，值得每一位變革推進(jìn)者思考的是：

* 在社會性的品質(zhì)方面，你自評如何？他人對你評價(jià)如何？在智慧型的品質(zhì)方面，自評和他評又如何？

* 既然實(shí)驗(yàn)證明，“熱情”這個(gè)品質(zhì)是社會性品質(zhì)的一個(gè)重要方面，我們應(yīng)該在哪些場合對企業(yè)高層、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理、骨干、其他變革項(xiàng)目組，讓他們感受到我們的“熱情”？用什么形式來表達(dá)這種熱情？有沒有一些術(shù)話（即把表達(dá)效果最好的一種表達(dá)方式寫成文本，讓每一位流程管理專員去熟練掌握）？

* 作為企業(yè)管理部/IT/流程管理部門的經(jīng)理，相信你領(lǐng)導(dǎo)著多位做著變革推進(jìn)工作的下屬。如果要給這些做變革推進(jìn)工作的下屬制定一個(gè)能力提升計(jì)劃，在“熱型人”這個(gè)能力項(xiàng)目上，需要他一年內(nèi)從幾分提高到幾分？需要接受哪些培訓(xùn)？如果要從招聘就開始抓，那么招聘下屬的時(shí)候，你應(yīng)該注意什么？

做個(gè)“得寸進(jìn)尺”的人

同樣是個(gè)心理學(xué)方面的實(shí)驗(yàn)：弗里德曼（J.Fleedman）曾以家庭主婦作為試驗(yàn)對象，向其中一組被試者提出一項(xiàng)小要求，即請求她們將一個(gè)宣傳安全駕駛的小招牌貼在她們的窗戶上，這些要求被接受了。半個(gè)月后，實(shí)驗(yàn)者要求這些被試者將一個(gè)呼吁安全駕駛的大招牌放在庭院內(nèi)兩周。與此同時(shí)，向另一組被試者直接提出這一要求。結(jié)果，前者（曾經(jīng)提出要求者）有55%接受了進(jìn)一步的要求，而后者（以前不曾提出要求者）只有17%的人同意了這一要求。

這個(gè)實(shí)驗(yàn)說明了：“得寸進(jìn)尺”效應(yīng)對于態(tài)度的轉(zhuǎn)變有明顯的影響。

而作為流程管理的推進(jìn)者、或者其他變革的推動人，一些經(jīng)理人朋友也總苦惱于自己的企業(yè)/機(jī)構(gòu)中是“反對派不少、中間派居多、支持者少數(shù)、明白人寥寥”。

那么，怎么讓反對派和中間派，甚至是企業(yè)高層成員，對變革的態(tài)度發(fā)生變化呢？

千萬別回答說“去說服他們、去引導(dǎo)他們”。一個(gè)鐵律是“成年人超過25歲以后就很難被說服，更何況那些有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理，只能運(yùn)用各種有效的培訓(xùn)研討方法和技術(shù)，讓這些受眾自己來說服自己”。

那么，說服之外還有什么辦法呢？“得寸進(jìn)尺”，化整為零，化宏大變革愿景為就在腳下、就在手邊的易行可行的一步步行動。

我認(rèn)識的一位在北方某房地產(chǎn)企業(yè)做企業(yè)管理總監(jiān)的姜先生，在這方面做的很好。

他向我提到一個(gè)“扯小條”的做法。這個(gè)詞新鮮吧？我說給諸位聽聽。該房地產(chǎn)企業(yè)要通過流程標(biāo)準(zhǔn)化，來對內(nèi)提高企業(yè)內(nèi)功，對外在和私募資金做融資談判時(shí)展現(xiàn)更深厚的實(shí)力。但凡了解中國房地產(chǎn)行業(yè)普遍的粗放管理現(xiàn)狀的朋友多能馬上意識到，這項(xiàng)“流程標(biāo)準(zhǔn)化”是個(gè)宏大的變革愿景。

姜總監(jiān)也面對很多冷漠不支持甚至反對的人。但姜總監(jiān)開始一寸寸地推進(jìn)：

* 他找到了試點(diǎn)單位，手把手幫助試點(diǎn)單位的流程專員把幾個(gè)典型流程描述出來；

* 他在公司經(jīng)營層會議上，在一把手面前表揚(yáng)這位試點(diǎn)單位的流程專員，力主變革的一把手決定對該流程專員進(jìn)行當(dāng)場獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)；

* 當(dāng)業(yè)務(wù)經(jīng)理不會根據(jù)流程圖寫崗位職責(zé)的時(shí)候，他用最淺顯的語言來解釋，“當(dāng)大家拿到流程專員畫的流程圖以后，有沒有看到這個(gè)流程圖有X-Y軸兩個(gè)維度？我們從一行一行來看，是這個(gè)流程分了哪幾個(gè)階段，我們從一列一列來看，這個(gè)流程里有哪些崗位參加了，那么，這個(gè)崗位在這個(gè)流程里一共做了哪些事情呢？你就扯小條，把這個(gè)崗位所在的那一列都扯下來，把流程里他干的幾個(gè)活動框就照抄。這個(gè)崗位還在其他流程里出現(xiàn)對吧？那就依此類推去‘扯小條，把所有小條的內(nèi)容都整理在一起，就是基于流程的這個(gè)流程的崗位職責(zé)了！”

* 他組織對高管和企業(yè)經(jīng)理進(jìn)行流程標(biāo)準(zhǔn)化基本知識的培訓(xùn)，培訓(xùn)完還考試，考不出一直不讓走……

結(jié)果如何？該企業(yè)成功做到了亞洲地產(chǎn)企業(yè)中最成功、最大金額的一次私募，姜總監(jiān)由于貢獻(xiàn)突出，而在公司年度總結(jié)會上被授予公司級別的嘉獎(jiǎng)。

這個(gè)實(shí)例可以為所有變革推進(jìn)者所借鑒，沒有寸、哪來的尺？

這個(gè)“寸”，APQC（美國生產(chǎn)與質(zhì)量中心）的流程分類框架研究成果也提到，他用的詞匯是“起步行動”，英文原文是initiate。

這個(gè)“寸”，在AMT咨詢負(fù)責(zé)人彭一先生推薦并要求AMT咨詢顧問去身體力行的《高績效咨詢》一書中也提及，書中大意為，有些咨詢公司和咨詢顧問總是把一個(gè)看似完美的未來愿景展望給企業(yè)，恨不得這個(gè)愿景和企業(yè)的現(xiàn)實(shí)差異越大越好，仿佛差異越大才越能體現(xiàn)咨詢公司想到了企業(yè)自己所想不到的事情，而為咨詢服務(wù)買單的企業(yè)決策者關(guān)心的，卻是從現(xiàn)狀可以平滑過渡的下一個(gè)可行的一小步到底是什么。

因此，別再說“流程管理推進(jìn)難”，別再把你的大部分時(shí)間花在自己悶頭寫方案上?！P(guān)上自己的電腦、離開自己的辦公室，到現(xiàn)場去，到變革對象中間去，找到一個(gè)變革者易行可行的“寸”去起步，用最傻瓜最耐心的方式去手把手輔導(dǎo)，積跬步當(dāng)然以致千里，成功的變革推進(jìn)者較之那些面對變革難題徒有牢騷抱怨的人，必定是“得寸進(jìn)尺”的人。