客戶導(dǎo)向是流程管理的前提，流程必須做正確的事情，能夠為客戶增值，使客戶愿意付費。但有的時候，客戶自己并不能很清晰地表達(dá)出自己的需求，客戶的心聲有時候是零碎的、感性的甚至彼此沖突的，那么企業(yè)就有必要對客戶心聲進(jìn)行研究、提煉。

能夠提供正確服務(wù)和產(chǎn)品的流程才是好的流程。企業(yè)必須將客戶的顯在和潛在需求都盡量滿足，客戶不僅希望能得到訂購的產(chǎn)品或者服務(wù)，還希望能夠按照預(yù)先設(shè)定的時間、地點、包裝要求送貨，這才是客戶滿意的服務(wù)。

響應(yīng)速度快的流程才是好的流程。如果有人問“什么時候交貨”，那么客戶肯定會說“越快越好”。為什么呢？在這迅速變化的世界中，如果我們行動緩慢，就會讓客戶承受不確定性的壓力。響應(yīng)速度快，同時還暗含交易要容易進(jìn)行，這對流程的接口簡易化提出了更高的要求。

一般說來，好的流程應(yīng)該具有以下特征：

* 流程應(yīng)該面向最終產(chǎn)出。

* 流程應(yīng)該有明確的評價。

* 好的流程應(yīng)該簡潔易懂。

* 好的流程應(yīng)該是一個培訓(xùn)到位的流程，流程中的每個人都對流程有著一致的理解。

* 好的流程應(yīng)該最大限度地消除歧義。

* 好的流程應(yīng)該有明確的起點、終點。

* 流程出了問題，應(yīng)該及時溝通，追求優(yōu)化，且優(yōu)化無止境。

* 好的流程應(yīng)該記錄了過往流程執(zhí)行中的經(jīng)驗和教訓(xùn)。

* 好的流程是能夠不斷傳承的管理經(jīng)驗。

* 好的流程應(yīng)該最大限度地不依賴于個人。流程一旦出了錯，也不要歸咎于個人，要從流程系統(tǒng)上想辦法來幫助人避免犯錯。

* 好的流程應(yīng)該有適度的檢查、反饋。

把以上原則用量化的指標(biāo)來表示，我們就得到了流程的KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）。

我們來看看供應(yīng)鏈運作參考模型（SCOR）中給出的對供應(yīng)鏈這個端到端的流程進(jìn)行考核的KPI（如表1所示），采集到的這些KPI的現(xiàn)值還可以與競爭對手進(jìn)行對照（如表2所示）。如果能把這些KPI的值進(jìn)行實時采集，做成一個“供應(yīng)鏈信息門戶”，那么流程所有者就可以隨時把握“我的這個流程是不是足夠好”了。

下面我們來介紹某通訊企業(yè)在自己的集成供應(yīng)鏈流程上，對SCOR 上述KPI 的借鑒使用。

該企業(yè)對KPI的定義：是參照供應(yīng)鏈流程參考模型（SCOR）制定的衡量企業(yè)供應(yīng)鏈績效的標(biāo)準(zhǔn)。

KPI的作用：

* 制定公司衡量業(yè)務(wù)績效的“共同語言”，并在此基礎(chǔ)上勾畫公司關(guān)于“最佳實踐”的愿景，以及實現(xiàn)這一愿景的途徑。

* 提供業(yè)務(wù)績效與業(yè)界基準(zhǔn)的比較，以識別公司供應(yīng)鏈優(yōu)勢和改進(jìn)機(jī)會。

供應(yīng)鏈流程KPI結(jié)構(gòu)：KPI從結(jié)構(gòu)上可以分為兩個層次，即4個“供應(yīng)鏈層面KPI”，并通過29個下層“功能層面KPI”來支持。供應(yīng)鏈層面的4個KPI可以分為三個主要維度：供應(yīng)鏈可靠性、供應(yīng)鏈柔性及響應(yīng)能力、資產(chǎn)利用。

* 供應(yīng)鏈可靠性：合同履約完成率

* 供應(yīng)鏈柔性：訂單履行時間、供應(yīng)鏈響應(yīng)時間

* 資產(chǎn)利用率：庫存周轉(zhuǎn)率

實踐心得：企業(yè)庫存水平曾經(jīng)比較高，訂單完成率很低，于是對以上流程KPI確定一個可行的改進(jìn)目標(biāo)值，然后找方法，下個階段再定個更高的目標(biāo)值，再努力提升，于是績效水平得到長足提升。

舉一反三，除了供應(yīng)鏈流程能這樣管，其他流程的績效指標(biāo)怎么定？面向流程的績效管理到底是怎樣的？

AMT咨詢認(rèn)為：面向流程的績效管理是以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，面向公司的關(guān)鍵流程尤其是端到端流程，明確流程產(chǎn)出、執(zhí)行與優(yōu)化的標(biāo)準(zhǔn)，通過確保這些流程的優(yōu)秀執(zhí)行來確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成（如圖1所示）。要注意的是，這里流程的KPI的設(shè)定不同于傳統(tǒng)績效管理的按照垂直部門維度的目標(biāo)業(yè)績分解，而是沿著“戰(zhàn)略目標(biāo)-流程體系-核心流程-價值與標(biāo)桿分析-流程KPI-崗位KPI”的路線，面向流程上的最終產(chǎn)出。