蔣　渝

作為春秋戰(zhàn)國時期的風(fēng)云人物，范蠡一生遷徙三次，變更多次身份?？蔁o論是作為謀士、政客，還是商人，范蠡都取得了顯赫的功績，更被后人尊稱為“商圣”——“范蠡三徙，每徙皆有榮名?！?/p>

“范蠡三徙”世人已耳熟能詳，但《史記·越王勾踐世家》中，還有一個“范蠡救子”的典故，卻是少有人知。

從“范蠡救子”的典故說起

范蠡最后定居在陶，自謂陶朱公。朱公次子殺了人，被固禁在楚國，他打算安排幼子前往搭救。但長子堅持要去，因他覺得作為長子，如不能承擔(dān)此次重任，即為不孝。他被朱公拒絕后甚至要自殺。朱公沒辦法，最后還是答應(yīng)長子前往。臨行前寫了一封信給楚國的莊生，并叮囑長子：“到楚國后直接把信和一千兩黃金給莊生，一切聽候其安排，切忌與其爭論?！?/p>

長子臨行前又私自帶了幾百兩黃金。到了楚國，發(fā)現(xiàn)莊生生活非常窮困。長子如其父言，到了就遞上書信和一千兩黃金。莊生說：“可以了，你速速離去，千萬不要逗留，等你弟弟出來了，也不要問原因。”

長子卻沒有聽莊生安排返回家中，而是留在楚國，用自己另外帶的黃金打點楚國的達官貴人。

莊生雖然窮困，卻以廉直聞名于楚國，楚王以下皆以師尊之。其實莊生并無意收下長子黃金，只是想等事成后歸還。而朱公長子不知其意，以為莊生也不過如此!

莊生入見楚王，說某星出現(xiàn)在某處，對楚國不利。楚王一直很信任他，忙問怎么辦。莊生說“只有用德才可以化解”。于是楚王派使者封了國庫。

楚國貴人立刻告訴長子說：“大王要大赦囚犯了?！遍L子不解，貴人解釋道：“每次大王大赦之前，都會封國庫，昨天早上大王已經(jīng)安排使者封了國庫”。

長子以為楚王大赦，弟弟就可以出來了，這樣把一千兩黃金給莊生就白白浪費了，于是又去找了莊生把黃金要回，并暗自得意。

莊生覺得受了羞辱，又去見楚王：“臣前日說星宿之禍的事情，大王想以施德行化解。今天微臣出門，街上的人都說陶朱公之子在楚國殺了人，由于他家錢多，把大王左右都賄賂了，所以大王并不是為了楚國的祈福而大赦，而是因為朱公兒子的緣故。”楚王大怒，于是大赦天下，唯獨把朱公兒子殺了。

長子回去后，朱公全家上下大悲，只有朱公冷笑。他說：“我就知道他會害了弟弟。他并不是不愛弟弟，只是他不能舍棄錢財。長子從小和我在外奔波，顛沛流離，為生艱難，所以不會浪費錢財。而在陶長大的小兒子，生下即富貴，沒吃過苦，所以不吝錢財，這就是我為何叫小兒子去的原因。長子不能棄財，最終害了弟弟。事理如此，不值得傷悲，我是日夜都在等著喪訊的到來啊!”

用我們現(xiàn)代人的眼光來看，范蠡絕對可以稱得上是一位高績效的管理者。尤為難得的是，即使每次職位(甚至是行業(yè))變換之后，他仍能取得高績效。可就是這樣一個幾近完美的管理者，也會發(fā)生“救子失敗”這樣的重大錯誤。那么，從績效管理的視角，我們可以得到哪些啟發(fā)呢?

我們?nèi)绻逊扼患捌溟L子、幼子看成一個組織團隊，那么，顯然，范蠡是團隊的領(lǐng)導(dǎo)，兩個兒子是其下屬，我們姑且稱這個組織為“范氏團隊”。

我們知道，管理者的績效是團隊全體成員共同績效的一種表現(xiàn)形式。而要使得團隊中所有成員均產(chǎn)生高績效，從而避免類似“救子失敗”的錯誤發(fā)生，作為管理者，在績效管理過程中尤其應(yīng)注意兩個問題。

“法定的區(qū)隔”是指團隊每個成員的責(zé)權(quán)要明晰，并且一定要通過正式流程、制度等形式來體現(xiàn)。例如，通過職位說明書來有效界定團隊成員的各自分工，是我們目前常用的一種方式。

事實上，在“范氏團隊”中，我們已經(jīng)看到了這一點。比如長子，我們可以認為他的“職位”設(shè)置目標是“在團隊領(lǐng)導(dǎo)范蠡的帶領(lǐng)下，通過親身戮力參與家族事務(wù)，盡力維護家族的利益，提升家族的業(yè)績；同時個人得到健康快樂的成長”。當(dāng)然，古人還沒有職位說明書這種現(xiàn)代管理工具，但我們有理由相信，范蠡一定會通過如《范氏家訓(xùn)》以及當(dāng)時的倫常道德之類的東西，去明確其子嗣的責(zé)任，并通過言傳身教來不斷提高長子的績效。而且，從長子在整個“救弟計劃”中的行為看，拋開由于性格原因造成的行動失敗，單從過程來說，其不失為一個很有主見、做事干練的高績效人才。

而對于幼子，我們可以假定他的“職位”設(shè)置目標是“在以范蠡為首的家族呵護下，健康快樂地成長：但在家族需要時，也要勇敢地站出來”，他也基本上盡到了自己應(yīng)盡的職責(zé)。

相信在范蠡設(shè)置他們的“崗位職責(zé)”時，關(guān)于家族的責(zé)任，雖然對長子和幼子的要求不同，但兩者還是有重疊部分的(否則他不會在一開始讓幼子前往)。

但為何最終幼子未能前往而造成行動失敗，我想這是因為雖然兩個兒子“職責(zé)”有交叉，但對交叉部分的工作日常實踐得不夠：長子一直以來都承擔(dān)著家族的各項重要責(zé)任，從來沒有懈怠過；而幼子一直專注于快樂健康地成長，從沒有插手過家族事務(wù)。換句話說，他們都沒有形成對于雙方“職責(zé)”交叉部分相互協(xié)作、同舟共濟的習(xí)慣。

這里，就要談到我們下面要說的內(nèi)容：“模糊的邊界”。即管理者對于下屬在崗位職責(zé)中交叉的部分，或者崗位職責(zé)中雙方都沒有明晰的部分(或突發(fā)事件)的管理辦法：通過身體力行，在團隊內(nèi)部形成一種相互協(xié)作的文化。

有人說“企業(yè)管理，唯一不變的是變化”，這句話我認為可以用“因勢利形”四個字來詮釋：企業(yè)管理的“變”，是一種順“勢”的“變”，“勢”移則“形”異，特別是在中國，市場變化速度快，逼得企業(yè)的管理也要及時應(yīng)“變”。所以，包括職位說明書之類的“法定的區(qū)隔”，在設(shè)計的時候，本就很難盡善盡美，再加上外在形勢的變化，必然會在團隊內(nèi)部不斷形成責(zé)權(quán)模糊甚至真空的區(qū)間。

凡事“預(yù)則立，不預(yù)則廢”，因此從一開始就要在團隊內(nèi)部形成一種協(xié)同的文化，以對各種變化積極應(yīng)對(比如營銷的危機管理等)。只有在這一文化的長期指引下，才能打造出如“率然”的強勢團隊(注：率然者，常山之蛇也。擊其首則尾至，擊其尾則首至，擊其中則首尾俱至——《孫子·九地篇》)。

因此，高績效的管理團隊關(guān)鍵應(yīng)把握這一點：在明晰的責(zé)權(quán)、制度和流程形成的“法定的區(qū)隔”前提下，還應(yīng)有“模糊的邊界”，即在團隊內(nèi)部形成一種協(xié)同共進的文化。

管理者有兩種極端的類型：一是“事必躬親”型，二是“清靜無為”型。

“事必躬親”型管理者，其管理風(fēng)格高度集權(quán)，大小事都要過問，“眉毛胡子一把抓”。表面看來，其工作確實是兢兢業(yè)業(yè)，盡職盡責(zé)。但實際上，這種管理方式對企業(yè)的遺害頗深：下屬既無法迅速成長，團隊效率也難以全面提升。

中國經(jīng)濟保持了多年的高速增長，在此大環(huán)境下迅速成長的中國企業(yè)，大都遭遇了“人才荒”。盡

管很多國內(nèi)企業(yè)的人才管理策略，已經(jīng)從完全依賴外部引入，轉(zhuǎn)到重視內(nèi)部人才的培養(yǎng)上來。但高度集權(quán)的管理，會使內(nèi)部人才缺乏鍛煉的機會，最終必然造成“蜀中無大將”的局面，對于企業(yè)的發(fā)展毫無裨益。

另外，長期的集權(quán)式管理，造成下屬不敢承擔(dān)責(zé)任，時時事事都要匯報，這樣的流程節(jié)點多，決策時間長，團隊效率自然無法全面提升。

而“清靜無為”型的管理者，則對下屬過于放權(quán)。

隨著近年來“國學(xué)熱”的興起，國內(nèi)一些專家認為，中國企業(yè)的管理，也應(yīng)回歸傳統(tǒng)。有不少學(xué)者提出，管理者應(yīng)效仿道家，進行“無為而治”，這仿佛為“清靜無為”型管理者提供了充分的理論依據(jù)?！盁o為而治”確實是～種深刻的管理理念，但我們在吸收的時候，應(yīng)采取審慎的態(tài)度進行辯證的分析。

首先，“無為而治”是一個漸進的過程。老子曰：“為學(xué)日益，為道日損，損之又損以至于無為?！惫芾碇暗馈?，確是如此。有效的管理者，會通過適度分權(quán)，讓下屬逐步承擔(dān)重任；同時經(jīng)過有針對性的培養(yǎng)和引導(dǎo)，使其下屬學(xué)習(xí)愈多，成長“日益”；同時，要求下屬對所學(xué)的東西活用，不斷地加以修正，適時進行調(diào)整，甚至徹底否定原來的看法，即“為道日損”。但要達到“無為”的境界，卻需要經(jīng)過長期管理基礎(chǔ)的沉淀與積累，以及大量艱辛的努力與付出，絕不可能“一蹴而就”。

其次，并不存在絕對意義上的“無為”。就像數(shù)學(xué)函數(shù)里面的極限一樣，“無為而治”的管理境界，只能“無限接近于”，卻永遠無法完全達到。也許因為管理的逐步完善，在某一時期我們仿佛達到了這種狀態(tài)，可由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境是在不斷變化的，當(dāng)下可行的管理方法，不一定在將來還適合。所以，“無為而治”無法永遠維持于一種恒定的狀態(tài)。

因此，可以說，“無為而治”絕不是指管理者可以無所作為，可以對下屬放任不管。

事實上，高度集權(quán)的管理固然不可，過度放權(quán)的管理也確然不當(dāng)。高效的管理者，應(yīng)該在兩者間找到平衡點，實現(xiàn)“集權(quán)有度，分權(quán)有術(shù)”。

再回到典故，我們看到，范蠡最終同意了長子執(zhí)行任務(wù)的要求，說明他不是一個高度集權(quán)的管理者。但最終任務(wù)失敗，我們可以歸結(jié)其原因在于“分權(quán)乏術(shù)”(至少在此事件中是如此)。

對于管理者，在應(yīng)對如范蠡“子囚于趙”之類的重大事件時，一定要親力親為。關(guān)鍵時刻，要做到“該出手時即出手”，這樣，才能有效避免可能會給企業(yè)帶來重大損失的事情發(fā)生。