蔣 渝
作為春秋戰(zhàn)國時期的風(fēng)云人物,范蠡一生遷徙三次,變更多次身份??蔁o論是作為謀士、政客,還是商人,范蠡都取得了顯赫的功績,更被后人尊稱為“商圣”——“范蠡三徙,每徙皆有榮名?!?/p>
“范蠡三徙”世人已耳熟能詳,但《史記·越王勾踐世家》中,還有一個“范蠡救子”的典故,卻是少有人知。
從“范蠡救子”的典故說起
范蠡最后定居在陶,自謂陶朱公。朱公次子殺了人,被固禁在楚國,他打算安排幼子前往搭救。但長子堅持要去,因他覺得作為長子,如不能承擔(dān)此次重任,即為不孝。他被朱公拒絕后甚至要自殺。朱公沒辦法,最后還是答應(yīng)長子前往。臨行前寫了一封信給楚國的莊生,并叮囑長子:“到楚國后直接把信和一千兩黃金給莊生,一切聽候其安排,切忌與其爭論?!?/p>
長子臨行前又私自帶了幾百兩黃金。到了楚國,發(fā)現(xiàn)莊生生活非常窮困。長子如其父言,到了就遞上書信和一千兩黃金。莊生說:“可以了,你速速離去,千萬不要逗留,等你弟弟出來了,也不要問原因。”
長子卻沒有聽莊生安排返回家中,而是留在楚國,用自己另外帶的黃金打點楚國的達官貴人。
莊生雖然窮困,卻以廉直聞名于楚國,楚王以下皆以師尊之。其實莊生并無意收下長子黃金,只是想等事成后歸還。而朱公長子不知其意,以為莊生也不過如此!
莊生入見楚王,說某星出現(xiàn)在某處,對楚國不利。楚王一直很信任他,忙問怎么辦。莊生說“只有用德才可以化解”。于是楚王派使者封了國庫。
楚國貴人立刻告訴長子說:“大王要大赦囚犯了?!遍L子不解,貴人解釋道:“每次大王大赦之前,都會封國庫,昨天早上大王已經(jīng)安排使者封了國庫”。
長子以為楚王大赦,弟弟就可以出來了,這樣把一千兩黃金給莊生就白白浪費了,于是又去找了莊生把黃金要回,并暗自得意。
莊生覺得受了羞辱,又去見楚王:“臣前日說星宿之禍的事情,大王想以施德行化解。今天微臣出門,街上的人都說陶朱公之子在楚國殺了人,由于他家錢多,把大王左右都賄賂了,所以大王并不是為了楚國的祈福而大赦,而是因為朱公兒子的緣故。”楚王大怒,于是大赦天下,唯獨把朱公兒子殺了。
長子回去后,朱公全家上下大悲,只有朱公冷笑。他說:“我就知道他會害了弟弟。他并不是不愛弟弟,只是他不能舍棄錢財。長子從小和我在外奔波,顛沛流離,為生艱難,所以不會浪費錢財。而在陶長大的小兒子,生下即富貴,沒吃過苦,所以不吝錢財,這就是我為何叫小兒子去的原因。長子不能棄財,最終害了弟弟。事理如此,不值得傷悲,我是日夜都在等著喪訊的到來啊!”
用我們現(xiàn)代人的眼光來看,范蠡絕對可以稱得上是一位高績效的管理者。尤為難得的是,即使每次職位(甚至是行業(yè))變換之后,他仍能取得高績效。可就是這樣一個幾近完美的管理者,也會發(fā)生“救子失敗”這樣的重大錯誤。那么,從績效管理的視角,我們可以得到哪些啟發(fā)呢?
我們?nèi)绻逊扼患捌溟L子、幼子看成一個組織團隊,那么,顯然,范蠡是團隊的領(lǐng)導(dǎo),兩個兒子是其下屬,我們姑且稱這個組織為“范氏團隊”。
我們知道,管理者的績效是團隊全體成員共同績效的一種表現(xiàn)形式。而要使得團隊中所有成員均產(chǎn)生高績效,從而避免類似“救子失敗”的錯誤發(fā)生,作為管理者,在績效管理過程中尤其應(yīng)注意兩個問題。
“法定的區(qū)隔”是指團隊每個成員的責(zé)權(quán)要明晰,并且一定要通過正式流程、制度等形式來體現(xiàn)。例如,通過職位說明書來有效界定團隊成員的各自分工,是我們目前常用的一種方式。
事實上,在“范氏團隊”中,我們已經(jīng)看到了這一點。比如長子,我們可以認為他的“職位”設(shè)置目標是“在團隊領(lǐng)導(dǎo)范蠡的帶領(lǐng)下,通過親身戮力參與家族事務(wù),盡力維護家族的利益,提升家族的業(yè)績;同時個人得到健康快樂的成長”。當(dāng)然,古人還沒有職位說明書這種現(xiàn)代管理工具,但我們有理由相信,范蠡一定會通過如《范氏家訓(xùn)》以及當(dāng)時的倫常道德之類的東西,去明確其子嗣的責(zé)任,并通過言傳身教來不斷提高長子的績效。而且,從長子在整個“救弟計劃”中的行為看,拋開由于性格原因造成的行動失敗,單從過程來說,其不失為一個很有主見、做事干練的高績效人才。
而對于幼子,我們可以假定他的“職位”設(shè)置目標是“在以范蠡為首的家族呵護下,健康快樂地成長:但在家族需要時,也要勇敢地站出來”,他也基本上盡到了自己應(yīng)盡的職責(zé)。
相信在范蠡設(shè)置他們的“崗位職責(zé)”時,關(guān)于家族的責(zé)任,雖然對長子和幼子的要求不同,但兩者還是有重疊部分的(否則他不會在一開始讓幼子前往)。
但為何最終幼子未能前往而造成行動失敗,我想這是因為雖然兩個兒子“職責(zé)”有交叉,但對交叉部分的工作日常實踐得不夠:長子一直以來都承擔(dān)著家族的各項重要責(zé)任,從來沒有懈怠過;而幼子一直專注于快樂健康地成長,從沒有插手過家族事務(wù)。換句話說,他們都沒有形成對于雙方“職責(zé)”交叉部分相互協(xié)作、同舟共濟的習(xí)慣。
這里,就要談到我們下面要說的內(nèi)容:“模糊的邊界”。即管理者對于下屬在崗位職責(zé)中交叉的部分,或者崗位職責(zé)中雙方都沒有明晰的部分(或突發(fā)事件)的管理辦法:通過身體力行,在團隊內(nèi)部形成一種相互協(xié)作的文化。
有人說“企業(yè)管理,唯一不變的是變化”,這句話我認為可以用“因勢利形”四個字來詮釋:企業(yè)管理的“變”,是一種順“勢”的“變”,“勢”移則“形”異,特別是在中國,市場變化速度快,逼得企業(yè)的管理也要及時應(yīng)“變”。所以,包括職位說明書之類的“法定的區(qū)隔”,在設(shè)計的時候,本就很難盡善盡美,再加上外在形勢的變化,必然會在團隊內(nèi)部不斷形成責(zé)權(quán)模糊甚至真空的區(qū)間。
凡事“預(yù)則立,不預(yù)則廢”,因此從一開始就要在團隊內(nèi)部形成一種協(xié)同的文化,以對各種變化積極應(yīng)對(比如營銷的危機管理等)。只有在這一文化的長期指引下,才能打造出如“率然”的強勢團隊(注:率然者,常山之蛇也。擊其首則尾至,擊其尾則首至,擊其中則首尾俱至——《孫子·九地篇》)。
因此,高績效的管理團隊關(guān)鍵應(yīng)把握這一點:在明晰的責(zé)權(quán)、制度和流程形成的“法定的區(qū)隔”前提下,還應(yīng)有“模糊的邊界”,即在團隊內(nèi)部形成一種協(xié)同共進的文化。
管理者有兩種極端的類型:一是“事必躬親”型,二是“清靜無為”型。
“事必躬親”型管理者,其管理風(fēng)格高度集權(quán),大小事都要過問,“眉毛胡子一把抓”。表面看來,其工作確實是兢兢業(yè)業(yè),盡職盡責(zé)。但實際上,這種管理方式對企業(yè)的遺害頗深:下屬既無法迅速成長,團隊效率也難以全面提升。
中國經(jīng)濟保持了多年的高速增長,在此大環(huán)境下迅速成長的中國企業(yè),大都遭遇了“人才荒”。盡
管很多國內(nèi)企業(yè)的人才管理策略,已經(jīng)從完全依賴外部引入,轉(zhuǎn)到重視內(nèi)部人才的培養(yǎng)上來。但高度集權(quán)的管理,會使內(nèi)部人才缺乏鍛煉的機會,最終必然造成“蜀中無大將”的局面,對于企業(yè)的發(fā)展毫無裨益。
另外,長期的集權(quán)式管理,造成下屬不敢承擔(dān)責(zé)任,時時事事都要匯報,這樣的流程節(jié)點多,決策時間長,團隊效率自然無法全面提升。
而“清靜無為”型的管理者,則對下屬過于放權(quán)。
隨著近年來“國學(xué)熱”的興起,國內(nèi)一些專家認為,中國企業(yè)的管理,也應(yīng)回歸傳統(tǒng)。有不少學(xué)者提出,管理者應(yīng)效仿道家,進行“無為而治”,這仿佛為“清靜無為”型管理者提供了充分的理論依據(jù)?!盁o為而治”確實是~種深刻的管理理念,但我們在吸收的時候,應(yīng)采取審慎的態(tài)度進行辯證的分析。
首先,“無為而治”是一個漸進的過程。老子曰:“為學(xué)日益,為道日損,損之又損以至于無為?!惫芾碇暗馈?,確是如此。有效的管理者,會通過適度分權(quán),讓下屬逐步承擔(dān)重任;同時經(jīng)過有針對性的培養(yǎng)和引導(dǎo),使其下屬學(xué)習(xí)愈多,成長“日益”;同時,要求下屬對所學(xué)的東西活用,不斷地加以修正,適時進行調(diào)整,甚至徹底否定原來的看法,即“為道日損”。但要達到“無為”的境界,卻需要經(jīng)過長期管理基礎(chǔ)的沉淀與積累,以及大量艱辛的努力與付出,絕不可能“一蹴而就”。
其次,并不存在絕對意義上的“無為”。就像數(shù)學(xué)函數(shù)里面的極限一樣,“無為而治”的管理境界,只能“無限接近于”,卻永遠無法完全達到。也許因為管理的逐步完善,在某一時期我們仿佛達到了這種狀態(tài),可由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境是在不斷變化的,當(dāng)下可行的管理方法,不一定在將來還適合。所以,“無為而治”無法永遠維持于一種恒定的狀態(tài)。
因此,可以說,“無為而治”絕不是指管理者可以無所作為,可以對下屬放任不管。
事實上,高度集權(quán)的管理固然不可,過度放權(quán)的管理也確然不當(dāng)。高效的管理者,應(yīng)該在兩者間找到平衡點,實現(xiàn)“集權(quán)有度,分權(quán)有術(shù)”。
再回到典故,我們看到,范蠡最終同意了長子執(zhí)行任務(wù)的要求,說明他不是一個高度集權(quán)的管理者。但最終任務(wù)失敗,我們可以歸結(jié)其原因在于“分權(quán)乏術(shù)”(至少在此事件中是如此)。
對于管理者,在應(yīng)對如范蠡“子囚于趙”之類的重大事件時,一定要親力親為。關(guān)鍵時刻,要做到“該出手時即出手”,這樣,才能有效避免可能會給企業(yè)帶來重大損失的事情發(fā)生。