卞文志

“HR空降兵”的尷尬

35歲的張立原是一家企業(yè)的人力資源總監(jiān)。由于一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，一家紡織企業(yè)的老總通過獵頭公司以高薪把他招聘到自己的企業(yè)。進(jìn)入這家企業(yè)之前，張立通過朋友對(duì)有十幾個(gè)人的人力資源部作了一番事先調(diào)查。結(jié)果是令他滿意的。比如，這個(gè)部門辦公氣氛融洽，年輕人很多，下班后經(jīng)常搞些大大小小的聚會(huì)。張立想，人力資源部最怕人際關(guān)系復(fù)雜，大家能和睦相處，今后的工作大概會(huì)很順利。但是，當(dāng)他來到這個(gè)部門擔(dān)任總監(jiān)后，出乎他所料，一切都悄然發(fā)生了改變。大家工作時(shí)正襟危坐，氣氛壓抑，說話時(shí)謹(jǐn)小慎微，下班后行色匆匆，生怕被新總監(jiān)抓住錯(cuò)處。

張立感到很不舒服，覺得大家總是拿他當(dāng)外人，隱隱約約中感到下屬們對(duì)他充滿敵意和戒備。面對(duì)這種局面，張立將委屈埋在心里，打算新官上任先燒好“三把火”，得到老板的認(rèn)可再說——老板請(qǐng)自己擔(dān)任HR總監(jiān)畢竟是為企業(yè)創(chuàng)造效益的。不把效益提高上去，老板承諾的高薪難以兌現(xiàn)不說，自己臉上也無光。

張立發(fā)現(xiàn)，這家企業(yè)各個(gè)部門，包括人力資源部門，管理非常松散，人浮于事，效率不高。思來想去，他決定從自己主管的工作入手，先給老員工一個(gè)下馬威，端正一下部門的工作態(tài)度，管束一下這些習(xí)慣了自由散漫的屬下……

然而，說起來容易做起來難。就在他開始對(duì)部門的管理架構(gòu)、人事組織結(jié)構(gòu)開始大刀闊斧的改革的時(shí)候，他發(fā)現(xiàn)，一些人開始消極抵抗。他的屬下，好像已在背地里簽訂了玫守同盟條約，對(duì)他布置的工作不是共同抵制，就是拖拖拉拉難以完成，誰若是一不留心順利完成了任務(wù)，反倒不好意思。大家對(duì)新體制的“非暴力不合作”態(tài)度，很快就見到了“效果”一一部門的工作變得混亂，人力資源部每每成拖企業(yè)后腿的部門。大家對(duì)人力資源部的不滿逐漸公開化，而由張立本人提拔起來的兩個(gè)副手，工作也不如以前積極了。這一切，要放在他原先的工作單位，他早就報(bào)告老總，讓那些不稱職的員工走人了。但這是個(gè)家族企業(yè)，人力資源部的老員工與公司老總不是沾親就是帶故，碰了哪個(gè)人的利益，都是牽一發(fā)而動(dòng)全局，要想動(dòng)真格的來點(diǎn)強(qiáng)硬措施，真難啊!

自己勢單力薄，難以開展工作，要打開新局面，怎么辦呢?張立向老總建議，將原單位的兩名老部下“挖”過來，協(xié)助他的工作。對(duì)此，老總沒有異議，默許了他的想法。但是，張立很快就意識(shí)到，自己的這步棋顯然走錯(cuò)了。

兩名老部下的初來乍到，確實(shí)讓張立如虎添翼。然而，過了一段時(shí)間，他們帶來的“新氣象”沒有起到多大的正面作用，相反，卻讓人力資源部的工作效率不升反降，人際矛盾日趨復(fù)雜。因?yàn)椋麄冊(cè)谌耸氯蚊?、企業(yè)文化、績效考核、員工培訓(xùn)、考勤紀(jì)律等方面都試圖作出巨大的調(diào)整。但是，這些舉措?yún)s讓老員工極不適應(yīng)，從而加劇了與三個(gè)“空降兵”之間的矛盾。

老總的態(tài)度呢?一開始，他極力支持張立的改革，因?yàn)槟鞘撬郧跋胱龆鴽]有做到的事。但后來，禁不住牢騷滿腹的老員工們一再集體告狀，老總對(duì)張立的工作能力產(chǎn)生了懷疑。老總對(duì)他委婉地提出，讓他后調(diào)來的兩個(gè)老部下離開，以平息老員工的憤怒。

但是，張立的態(tài)度很堅(jiān)決，他明確表示：“要走，我們一起走。”他心里知道，自己與老板的“蜜月期”已經(jīng)結(jié)束，留下來也很難融入整個(gè)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)，走人是遲早的事?？纯粗車錆M敵意的目光，再想想自己努力工作，換來的卻是這個(gè)結(jié)果，張立不禁黯然神傷。自己究竟做錯(cuò)了什么?怎樣扭轉(zhuǎn)不利的局面?

別急著燒“三把火”

新官上任“三把火”?！癏R空降兵”帶著老板的重托上任后，急于短期內(nèi)做出成績，希望表現(xiàn)不俗的工作水平，得到老板和下屬的認(rèn)可，這是一種可以理解的心態(tài)。然而，HR經(jīng)理人的工作特點(diǎn)是需要適應(yīng)不同企業(yè)的不同管理模式，所以，在沒有融入團(tuán)隊(duì)之前，HR經(jīng)理人如果急于燒起“三把火”，對(duì)企業(yè)原先的人力資源管理模式大動(dòng)干戈，進(jìn)行傷筋動(dòng)骨的改革，就會(huì)打亂既有的權(quán)力格局，觸及一些員工的利益。在這種情況下，人力資源經(jīng)理還沒弄清楚水深水淺，就被明槍暗箭弄得個(gè)遍體鱗傷。折衷的方法是，新官上任不燒三把“大火”，而是燒三百把“小火”，這樣就可以實(shí)行漸進(jìn)式改革，防止大的沖突出現(xiàn)。本文案例中急于求成的張立，其燒起的“大火”直接導(dǎo)致了自己與老員工之間的對(duì)立，其后果是，老總感到為難，他自己也進(jìn)退失據(jù)。如果張立在上任之初對(duì)企業(yè)存在的問題來個(gè)全面診斷，并能用較溫和的手段來逐步處理這些問題，也許，他的處境會(huì)好得多。

其實(shí)，老板的支持，并不能保證一個(gè)好的計(jì)劃順利實(shí)施，要讓自己的創(chuàng)意成為現(xiàn)實(shí)，員工的支持才是關(guān)鍵?！癏R空降兵”剛進(jìn)入企業(yè)團(tuán)隊(duì)，需要一段時(shí)間被周圍同事了解、認(rèn)同、信任和支持，低調(diào)做人，平穩(wěn)做事，做好調(diào)查研究，摸清情況，在熟識(shí)了企業(yè)基本情況和潛規(guī)則之后再思變進(jìn)取，情況可能會(huì)好得多。另外，“HR空降兵”上任后，為了打開工作局面而將舊部下帶到新單位，也不是一個(gè)很妥當(dāng)?shù)霓k法。道理很簡單，如果他們與新單位的元老們發(fā)生矛盾時(shí)，你該站在哪一邊?此外，原先部下的出現(xiàn)，是不是會(huì)讓老員工們覺得你對(duì)他們?nèi)狈π湃?，或是有意在部門里另樹黨羽，搞小團(tuán)體?

那么，“HR空降兵”如何讓自己在新單位“安全著陸”，盡快融入企業(yè)團(tuán)隊(duì)呢?筆者以張立的案例為個(gè)案進(jìn)行分析，對(duì)“空降兵”們提出以下幾點(diǎn)建議：

第一，“謀人”之前先要“衛(wèi)己”。“外來的和尚”要想念好HR這本“經(jīng)”，并成功地將自己融入團(tuán)隊(duì)，都要經(jīng)歷一段磨合期。所以，先想辦法讓自己在新單位站穩(wěn)腳跟，這才是最主要的。既然初來乍到，人地兩生，不妨先做一段時(shí)間的觀察員，大的方面，可以了解企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理特點(diǎn)，小的方面，可以了解員工的工作特點(diǎn)和職場潛規(guī)則。待基本情況都已了然于心，“HR空降兵”才能提出進(jìn)一步的工作計(jì)劃和改革措施。否則，沒有調(diào)查研究之前就開始大刀闊斧，就會(huì)成為那種在沒有挖好防御工事之前就貿(mào)然進(jìn)攻的“自大將軍”，除了失敗，還能有什么結(jié)果?

第二，要有說服老板的能力。“HR空降兵”帶著新的管理理念來到新的企業(yè)，必然會(huì)與企業(yè)原來根深蒂固的管理方法產(chǎn)生沖突，一部分員工，甚至包括企業(yè)核心人物，會(huì)抵制HR新政的實(shí)施。老員工的“詆毀”，會(huì)讓老板變成“墻頭草”。而當(dāng)老板這棵“墻頭草”倒向老員工一邊時(shí)，那就對(duì)“空降兵”們的安全構(gòu)成威脅。為了避免這種情況出現(xiàn)，“HR空降兵”就一定要具有說服老板的能力。要讓老板相信，“空降兵”的優(yōu)勢恰恰在于沒有歷史負(fù)擔(dān)、人情糾纏，能夠放開手腳，實(shí)現(xiàn)許多老員工無法做到的事情。而且，當(dāng)有些老員工不滿意自己的做法時(shí)，一定要讓老板相信，自己是為了公司的利益才受到抨擊的。所謂“茍利公司生死已，豈以禍福避趨之”!

第三，“HR空降兵”的“空降”失敗，通常不是因?yàn)槿狈I(yè)知識(shí)，往往是不懂得協(xié)調(diào)人際關(guān)系。利益群體之間千絲萬縷的關(guān)聯(lián)，形成了企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的特殊屬性，這也就決定了信任關(guān)系是“HR空降兵”進(jìn)入企業(yè)的第一考量要素?！癏R空降兵”進(jìn)入企業(yè)中，要善于在糾纏不清的網(wǎng)絡(luò)里建立信任關(guān)系。信任打破了，可能你就會(huì)出局。信任建立起來，你離成功也就不遠(yuǎn)了。從案例上看，張立的離開，不是他沒有HR專業(yè)知識(shí)，而是沒有處理好自己與老員工的關(guān)系，沒有搭建一座信任的橋梁。而建造這樣一座橋梁，可以考慮先與部門乃至整個(gè)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老建立良好關(guān)系，取得他們的支持。由于資歷深，人緣好，朋友多，業(yè)績突出，所以能夠以一當(dāng)十，對(duì)“HR空降兵”的人氣提升起到有力的推動(dòng)作用。

最后，順利度過“磨合期”后，就可以大展身手?！癏R空降兵”可以根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)老板的要求和期望，從企業(yè)發(fā)展的實(shí)際需要出發(fā)，提出自己的看法，制訂行之有效的方案?？梢允崂順I(yè)務(wù)流程，完善組織架構(gòu)，做好績效考核、員工培訓(xùn)、企業(yè)文化建設(shè)，了解和掌握薪資福利制度執(zhí)行情況以及用工成本，及時(shí)提出薪資調(diào)整意見，建立薪資分配激勵(lì)機(jī)制及考核體系，為公司領(lǐng)導(dǎo)制定組織發(fā)展戰(zhàn)略提供決策依據(jù)?？梢耘c財(cái)務(wù)部門一起合理測算人力成本，推動(dòng)部門內(nèi)部各項(xiàng)工作的順利開展，當(dāng)好公司領(lǐng)導(dǎo)的參謀和助手?？傊绻呀?jīng)了解了企業(yè)的情況，取得了老板的信任，與老員工建立了信任的橋梁，“HR空降兵”就可以放手大膽實(shí)施心中的計(jì)劃，展現(xiàn)非凡的專業(yè)水平了!

也許，“HR空降兵”大刀闊斧地進(jìn)行改革，方案執(zhí)行起來會(huì)有很多阻力。但是，一旦改革給企業(yè)帶來了效益，讓員工嘗到了甜頭，分享到了成果，“HR空降兵”也就能夠獲得老板和員工的擁護(hù)與支持。那時(shí)，“HR空降兵”的稱謂就會(huì)成為一個(gè)遙遠(yuǎn)的回憶，因?yàn)樗呀?jīng)真正融入了企業(yè)團(tuán)隊(duì)，和企業(yè)之間的關(guān)系再也不格格不入、矛盾重重了。