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        績(jī)效考核,到底錯(cuò)在何處

        2008-07-31 05:31:44史為建
        人力資源 2008年7期
        關(guān)鍵詞:王總部門(mén)經(jīng)理績(jī)效考核

        史為建

        善意的初衷,失敗的考核

        隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)張,作為公司的創(chuàng)始人,王總覺(jué)得有必要在公司內(nèi)部引入績(jī)效考核體系了。因?yàn)橹挥羞@樣,才能幫助員工發(fā)現(xiàn)自身工作中存在哪些需要完善和改進(jìn)的地方。一方面,員工個(gè)人的能力會(huì)得到提高;另一方面,公司整體績(jī)效也會(huì)有所提升。

        考慮到一方面,公司現(xiàn)在的規(guī)模不算大,員工僅百余人,請(qǐng)咨詢公司不僅費(fèi)用高,而且他們更了解公司的實(shí)際情況;另一方面,自己曾在某大型外資企業(yè)做過(guò)部門(mén)經(jīng)理,對(duì)績(jī)效考核有一定的認(rèn)識(shí)和實(shí)踐操作經(jīng)驗(yàn),王總覺(jué)得沒(méi)必要請(qǐng)外面的咨詢公司來(lái)做此項(xiàng)目,自己親自來(lái)做即可。

        王總自己創(chuàng)業(yè)前曾在一家大公司工作過(guò)幾年,對(duì)績(jī)效管理略有所知。于是,他將以前保留下來(lái)的績(jī)效考核相關(guān)資料翻了出來(lái),進(jìn)行了仔細(xì)研究。在參考了績(jī)效管理方面的權(quán)威著作后,對(duì)績(jī)效考核大致形成了一套基本思路。王總授意助理根據(jù)其想法起草了一個(gè)績(jī)效考核方案,并在例行周會(huì)上提了出來(lái)。

        在會(huì)議上,王總講了很多,雖然大家多少都有些異議,但因?yàn)槭峭蹩傊朴喌?,因而也沒(méi)人提出不同意見(jiàn)??傮w來(lái)講會(huì)議開(kāi)得比較順利,王總在會(huì)議上明確提出,一個(gè)月內(nèi)必須完成各部門(mén)績(jī)效考核目標(biāo)的設(shè)定工作。按照分工,王總需要對(duì)幾位直接下屬,即幾位高級(jí)經(jīng)理進(jìn)行績(jī)效考核,因此,在接下來(lái)的一個(gè)星期里,王總與每個(gè)高級(jí)經(jīng)理進(jìn)行了簡(jiǎn)單的面談,并確定了績(jī)效考核目標(biāo)。

        看起來(lái)績(jī)效考核工作已經(jīng)有序地開(kāi)展,一切都很順利。但半年后,在正式執(zhí)行績(jī)效考核時(shí)發(fā)生的事情卻讓王總感到非常震驚,有兩位高級(jí)經(jīng)理向他提出了辭職,并加入了公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的隊(duì)伍。王總百思不得其解,為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的局面?原本想通過(guò)引入績(jī)效考核來(lái)幫助員工提高工作績(jī)效,反而使得員工離職?王總到底錯(cuò)在哪里?

        考核沒(méi)有錯(cuò),但確實(shí)有路數(shù)

        很多時(shí)候,我們都會(huì)遇到這樣的情形:動(dòng)機(jī)是好的,但結(jié)果卻南轅北轍。案例中王總的初衷是好的,即通過(guò)績(jī)效考核幫助員工和企業(yè)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,提高績(jī)效,期望的是員工和企業(yè)之間的雙贏。但現(xiàn)實(shí)卻背道而馳,員工根本無(wú)法接受,甚至選擇了離職。王總向我訴苦:“真不如不引進(jìn)績(jī)效考核?!蓖蹩倖?wèn)我,是不是他當(dāng)時(shí)一時(shí)沖動(dòng),作了一個(gè)錯(cuò)誤的決定。

        可以明確地說(shuō),引進(jìn)績(jī)效考核體系不但沒(méi)有錯(cuò),而且應(yīng)該認(rèn)真做。但是,在具體操作的過(guò)程中,確實(shí)有許多具體工作需要完善。

        一、設(shè)計(jì)考核體系,應(yīng)避免借圖建樓

        王總作為公司的老總,直接承擔(dān)起了績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)者角色,是值得商榷的,尤其是其設(shè)計(jì)績(jī)效考核整體方案的過(guò)程確實(shí)是不妥當(dāng)?shù)摹?/p>

        作為績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)者,應(yīng)該具備相關(guān)的人力資源管理專業(yè)知識(shí),不僅應(yīng)明確績(jī)效考核工作的基本內(nèi)容,更要明確績(jī)效考核與人力資源管理體系中其他環(huán)節(jié)之間存在怎樣的關(guān)系。同時(shí),就績(jī)效考核本身而言,考核的對(duì)象是什么?考核的內(nèi)容是什么?對(duì)于考核體系的實(shí)施,遇到阻力時(shí)該做何反應(yīng)?等等一系列的問(wèn)題,都應(yīng)該在績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)之初便了然于胸。尤為重要的是,應(yīng)將這些專業(yè)知識(shí)與企業(yè)自身的實(shí)際情況相結(jié)合,在此基礎(chǔ)上形成適合企業(yè)發(fā)展的績(jī)效考核體系。

        王總在對(duì)績(jī)效考核有一定了解,看過(guò)一些相關(guān)書(shū)籍的前提下,將曾經(jīng)任職公司的績(jī)效考核表格找出來(lái),稍微進(jìn)行一下改動(dòng),便用于自己的公司,這種做法明顯是犯了“借圖建樓”的錯(cuò)誤。如果你想建一棟樓房,為了圖方便而直接套用別人的樓房圖紙,等建好后,你會(huì)發(fā)現(xiàn)這可能并不是你想要的那棟樓房。因?yàn)槟闼幍沫h(huán)境以及你想達(dá)到的目標(biāo)與別人是不同的。同樣道理,任何企業(yè)的績(jī)效考核體系都應(yīng)建立在企業(yè)自身發(fā)展的基礎(chǔ)上,都應(yīng)結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況,不可生搬硬套。

        二、形成考核體系,有賴于多方互動(dòng)

        我們應(yīng)該明確,形成一套行之有效的考核體系,有賴于上級(jí)和下屬、考核者和被考核者之間富有建設(shè)性的關(guān)系。

        事實(shí)上,績(jī)效考核體系的推動(dòng)者是王總和各位經(jīng)理,而不僅僅是王總本人。作為推動(dòng)者,各部門(mén)經(jīng)理應(yīng)是績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)的參與者。但王總認(rèn)為績(jī)效考核體系的建立只要開(kāi)一次會(huì)講一講,大家沒(méi)意見(jiàn)即可執(zhí)行了,這就大錯(cuò)特錯(cuò)了。原因在于績(jī)效管理不是偶爾為之的行為,而是一項(xiàng)日常性的工作,其有效實(shí)施離不開(kāi)部門(mén)經(jīng)理的支持。

        在會(huì)議上,之所以各位部門(mén)經(jīng)理不反對(duì)王總的意見(jiàn),并不是眾人沒(méi)有意見(jiàn)。一項(xiàng)新的方案,在其形成過(guò)程中,如果沒(méi)有不同聲音,那么,在其實(shí)施過(guò)程中,必定會(huì)步履維艱。眾人之所以沒(méi)有反對(duì),更多的可能是因?yàn)閷?duì)王總的獨(dú)裁式管理風(fēng)格有所顧慮。而事實(shí)上王總并未意識(shí)到自己的做法已與企業(yè)的實(shí)際情況嚴(yán)重脫節(jié),在會(huì)上公布自己的方案后,他被所有成員“意見(jiàn)一致”的假象所迷惑,忽視了各部門(mén)經(jīng)理的不滿情緒。而績(jī)效考核體系與其他的制度一樣,在制度實(shí)施前是很難發(fā)現(xiàn)其問(wèn)題所在的。如果一旦問(wèn)題發(fā)生,就像兩位高級(jí)經(jīng)理突然離職,往往令人猝不及防。

        假如王總能在績(jī)效考核體系形成的過(guò)程中,詳細(xì)地與這兩位高級(jí)經(jīng)理一起討論,并結(jié)合他們的意見(jiàn)做出修改,最終形成意見(jiàn)一致的績(jī)效考核方案后,再付諸實(shí)施,兩位經(jīng)理突然辭職的情形可能就不會(huì)發(fā)生。

        三、培訓(xùn)考核體系,不應(yīng)僅僅走過(guò)場(chǎng)

        績(jī)效考核前的培訓(xùn)工作是非常必要的。只有人們?cè)谂嘤?xùn)的過(guò)程中,理解并接受了績(jī)效考核,才會(huì)減少績(jī)效考核工作的推行阻力,并避免在考核過(guò)程中由曲解所引起的工作偏差。嚴(yán)格意義上來(lái)講,王總只是走了“培訓(xùn)”這個(gè)環(huán)節(jié),但在此方面投入的時(shí)間過(guò)少,使得培訓(xùn)的目的沒(méi)有達(dá)到。

        考核制度培訓(xùn)一般包括四個(gè)方面的內(nèi)容,即需要明確考核方案、培訓(xùn)結(jié)構(gòu)、培訓(xùn)技巧和風(fēng)格、培訓(xùn)情緒等內(nèi)容。

        明確“考核方案”,需要考核者和被考核者了解,在考核前需要作哪些準(zhǔn)備,考核的主要內(nèi)容是什么,如何充分利用考核表格,考核結(jié)果如何應(yīng)用等。明確“培訓(xùn)結(jié)構(gòu)”尤為重要。任何會(huì)議都應(yīng)該有議程,先講什么后講什么,會(huì)議節(jié)奏如何控制等,都應(yīng)在事前計(jì)劃好。明確“培訓(xùn)技巧和風(fēng)格”,主要是告訴人們?cè)诳己藭?huì)談中需要注意些什么,面對(duì)不同的被考核者應(yīng)運(yùn)用哪些溝通技巧等內(nèi)容。明確“培訓(xùn)情緒”旨在告訴人們,每個(gè)人對(duì)不友好的態(tài)度和批評(píng)都會(huì)有不滿情緒,作為考核者如何與有情緒的被考核者溝通,如何防止出現(xiàn)不滿情緒等等一系列的內(nèi)容。

        而所有這些內(nèi)容,王總均忽略了,王總覺(jué)得對(duì)部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)了,但實(shí)際上部門(mén)經(jīng)理又了解了多少呢?在所知甚少的前提下,部門(mén)經(jīng)理又該如何對(duì)其下屬進(jìn)行培訓(xùn)?真實(shí)情況更可能是部門(mén)經(jīng)理將考核表格發(fā)給下屬,說(shuō)了聲“填表吧”;而下屬則雖然不明所以,卻不得不埋頭填表。結(jié)果可想而知,這樣的考核怎能起到積極的作用呢?

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