張耀一　底　薪

所有人都知道企業(yè)的業(yè)務人員都是低底薪高提成的做法，但是，企業(yè)一定要根據(jù)行業(yè)特點與當?shù)氐男匠晁絹碇贫ǖ仔綐藴省?/p>

一般來說：高底薪可以吸引更高層級的人員加盟；對于營銷領(lǐng)軍人才，不能采用低底薪的制度；越是成熟企業(yè)，底薪的高低對于銷售人員影響越不顯著。而新建立的中小企業(yè)，未來的不確定性會導致銷售人員采取自我保護措施而要求較高底薪。

一般營銷人員的底薪在整體收入的1/3—1/2水平比較理想，低于1/3的水平，就顯示出公司沒有誠意，真正有料的業(yè)務人員就不愿意加盟了；高于1/2的水平，公司又會覺得業(yè)務人員可能光出工不出力，不能被有效地激勵。

越是追求企業(yè)的銷售隊伍穩(wěn)定的企業(yè)，其底薪占整體收入的比例就會更點，這點既可以給企業(yè)作參考，也可以給求職者以提醒。

二、銷售管理人員的收入應該增加管理責任的考核

筆者曾經(jīng)見過，有些企業(yè)的銷售管理人員，例如銷售部經(jīng)理，甚至營銷總監(jiān)的收入也是100%與銷售業(yè)績相關(guān)，導致這些負責人只關(guān)注當期銷售業(yè)績的完成，而對于隊伍的建設、制度的完善、與其他部門的配合、工作過程的跟進，都不愿意關(guān)注，最終，企業(yè)無法形成長期的可持續(xù)的營銷力，使企業(yè)長期依賴銷售人員的當期業(yè)績，周而復始，惡性循環(huán)。

銷售管理人員的考核，不僅要與銷售任務掛鉤，而且要與銷售回款、新產(chǎn)品開發(fā)、隊伍招聘、培訓、銷售制度建設、物流管理、倉儲管理、成本控制銷售產(chǎn)品的品類等多個與銷售管理工作相關(guān)。

對于銷售管理人員的考核，不僅要關(guān)注短期目標的完成，而且要考核其長期目標的完成能力，有時候，企業(yè)長期銷售能力的建立比短期銷售業(yè)績的完成更加關(guān)鍵。

三、業(yè)務人員的提成比例應該根據(jù)業(yè)務難易程度區(qū)分

有些企業(yè)圖省事，尤其是有些企業(yè)的領(lǐng)導，對于企業(yè)的營銷管理不熟悉時，就容易出現(xiàn)不分客戶類型、不分產(chǎn)品類型、對于銷售提成一刀切，一個比例進行處理。制定這種制度是對企業(yè)很不負責任的行為。

在開展業(yè)務時，可能出現(xiàn)兩個極端：對于企業(yè)現(xiàn)有老客戶銷售公司的促銷、低價的產(chǎn)品應該是業(yè)務人員覺得最爽的事情，而對于面對新客戶銷售公司高價、高單品贏利的形象產(chǎn)品，可能是業(yè)務人員最不愿意干的事情，而企業(yè)肯定希望有后者的結(jié)果，所以，我們就必須用薪酬來引導業(yè)務人員的行為，根據(jù)業(yè)務開展的難易程度給予不同的提成標準，將其提成區(qū)分為新、老客戶、區(qū)分贏利大小的產(chǎn)品種類來給業(yè)務人員設定不同的提成標準，以引導業(yè)務人員去開發(fā)新客戶、銷售對公司貢獻利潤大的產(chǎn)品，而降低對老客戶的依賴程度、降低對于企業(yè)促銷產(chǎn)品的興趣。

四、應該對需要完成的任務設立特別獎勵制度

企業(yè)需要短時間內(nèi)開發(fā)大量新客戶、企業(yè)的新產(chǎn)品上市時、企業(yè)的積存產(chǎn)品需要排空時、企業(yè)需要進行終端提升運動、企業(yè)進行大型推廣活動等時候，可以設定專門的獎勵措施，引導業(yè)務人員解決公司的當期急事。

在實踐中，有些業(yè)務人員對于完成這些單項獎勵有著極大的興趣，有些特別的，其收入來源有很大部分來自這些單項獎，如有些人對于開發(fā)新客戶能力、興趣很強，但是管理客戶的興趣與能力就較弱，因此，企業(yè)就可以將這些人的興趣引向開發(fā)新客戶；有些區(qū)域，對于新產(chǎn)品的價格不敏感，而對于新技術(shù)與功能接受快，那這個區(qū)域的業(yè)務人員就應該引向多銷售新產(chǎn)品，而有些區(qū)域，只在乎價格高低，那么這些區(qū)域的業(yè)務人員就應該引導其銷售需低價排空的積存產(chǎn)品；企業(yè)的專題營銷活動要下面的業(yè)務人員積極參與，就要設立相應的獎項，鼓勵營銷人員參與。

五、必須將銷售工作做一個團隊來運作

企業(yè)開始創(chuàng)立期，一般老板都是業(yè)務能力很強的人，在成立營銷部門以后，很多老板都不愿意將自己的業(yè)務交給業(yè)務人員打理，自己仍然承擔一個大業(yè)務員的責任，有時甚至還會產(chǎn)生與業(yè)務人員爭搶業(yè)績的行為。

而有些企業(yè)將銷售部門的負責人的待遇只與他本人的業(yè)績好壞掛鉤，其實，也會導致部門負責人不指導下屬做事，甚至搶業(yè)務人員業(yè)績的行為。

正確的關(guān)系應該是老板要幫助所有員工去獲得成功，領(lǐng)導幫助下屬獲得成功，只有明確這種關(guān)系，才會有正確的薪酬制度出臺。業(yè)務人員跟進公司資源的客戶，可以降低提成標準，但是不能沒有；部門負責人的業(yè)績是與整個部門的業(yè)績掛鉤的，所以所有任務經(jīng)理都應該享受提成，但是，肯定比業(yè)務人員的標準低，但是由于基數(shù)大，收入自然還是比自己做業(yè)務收入要高。

六、不能將費用與收入混為一談

一些中小企業(yè)，銷售費用與業(yè)務提成，有時候會混為一談，老板喜歡說某某花了他多少錢，怎么怎么樣的，認為應該計算為業(yè)務人員的收入，其實，這也是不科學的。

業(yè)務費用是由于開展業(yè)務所需開支的費用，不應該落入業(yè)務人員的腰包，雖然很多企業(yè)有將業(yè)務費用包干的做法，對于特定企業(yè)的特定時期還是有效的，但是不一定科學?？茖W的業(yè)務費用的支出，應該根據(jù)行業(yè)特色、歷年支出狀況、公司的預期發(fā)展目標等因素綜合考慮，制定相應的科學、合理的費用指標，確保業(yè)務開展所需的交通、通訊、差旅、招待等基本費用的支出，并且要制定出相應的費用管理辦法，給業(yè)務人員以指導，對相應的費用支出加以規(guī)范，增強費用管理的科學性、可控性。

七、薪酬發(fā)放按時間段區(qū)分

業(yè)務人員總是希望所有提成能夠一次性到位，而企業(yè)卻希望能夠細水長流，延長業(yè)務人員的提成發(fā)放時間，因此，兩者之間也是存在博弈的。

對于業(yè)務人員的薪酬發(fā)放，不同企業(yè)的做法都不一樣，有的企業(yè)為了表示自己的誠信，會在時間段結(jié)束后幾天內(nèi)就發(fā)放，有的企業(yè)卻恨不得拖上一年半載再發(fā)才好。筆者以為這些方式可能都存在過左或者過右的趨向，在企業(yè)遵守基本游戲規(guī)則：“信守承諾，按照規(guī)定執(zhí)行”的原則下，企業(yè)應該根據(jù)企業(yè)與行業(yè)業(yè)務的特色制定出有效的發(fā)放原則。

一般情況下，業(yè)務人員的工資肯定是與公司其他部門的員工一起發(fā)放，至于提成，多數(shù)企業(yè)，月度的提成次月發(fā)放，季度獎勵在次季的首月底、次月初發(fā)放，年度獎勵在第二年的1-6月內(nèi)發(fā)放，都是常見的事情，但是再晚就沒有理由了。