狄　宇

“企業(yè)嚴(yán)格管理也要有限度”，這話咋一看似乎與最基本的管理原則相悖，是錯(cuò)誤的。但這里要指出的是，嚴(yán)格管理并沒有錯(cuò)，過度管理則不然。

在企業(yè)管理中，我們經(jīng)常可以看到管理者們?yōu)榱思訌?qiáng)管理，降低成本，制定各種等級森嚴(yán)的管理費(fèi)用開支辦法和標(biāo)準(zhǔn)；盡一切可能降低員工起碼的工作設(shè)施配備水平；盡一切可能壓縮設(shè)備的檢修費(fèi)用；制定細(xì)之又細(xì)的各種管理程序，希望通過細(xì)化程序?qū)⑺泄芾憝h(huán)節(jié)都納入可控范圍內(nèi)等等。但實(shí)際效果卻適得其反。

為什么？是因?yàn)楣芾碚叩墓芾硭枷肷嫌姓`區(qū)。

誤區(qū)一：成本上節(jié)約每一分錢都會增加企業(yè)利潤。

這一誤區(qū)在于管理者簡單認(rèn)為成本上節(jié)約每一分錢就可以相應(yīng)增加一分錢的利潤。但實(shí)際上，成本的支出是為了取得效益，也就是說花錢是為了掙錢。而很多管理都恰恰把它弄反了。按照這種錯(cuò)誤的思路我們可以這樣推理：既然“成本上節(jié)約每一分錢都會增加企業(yè)利潤”，我們杜絕所有的成本開支，企業(yè)效益不是最大化的嗎？實(shí)際上這時(shí)也就意味著企業(yè)掙不到錢了，該關(guān)門了。

后果一：陷入誤區(qū)一的企業(yè)在實(shí)際操作中，往往可能出現(xiàn)：在壓縮設(shè)備檢修費(fèi)用的同時(shí)，設(shè)備頻繁出現(xiàn)事故，使得企業(yè)不得付出更多的人力、財(cái)力進(jìn)行設(shè)備的搶修，同時(shí)，由于設(shè)備事故影響了產(chǎn)品按時(shí)交貨，直接造成企業(yè)違約或喪失客戶；在壓縮業(yè)務(wù)費(fèi)用的同時(shí)，由于對客戶關(guān)系缺乏必要的建設(shè)和維護(hù)，客戶不斷流失；在壓縮企業(yè)設(shè)計(jì)研發(fā)費(fèi)用的同時(shí)，企業(yè)產(chǎn)品的升級換代速度減慢或停滯，一兩年后企業(yè)產(chǎn)品不能適應(yīng)用戶要求，被淘汰出局；等等狀況。

對策一：糾正錯(cuò)誤思路，使管理者認(rèn)識到成本上節(jié)約每一分錢并不一定都會增加企業(yè)利潤，對企業(yè)的各項(xiàng)成本進(jìn)行重新評估，按照“花錢是為了掙錢”的思路原則，以收入關(guān)聯(lián)度對成本項(xiàng)目進(jìn)行分類，然后確定其支出水平。比如，對和企業(yè)收入沒有直接關(guān)聯(lián)關(guān)系的成本費(fèi)用支出，如設(shè)備檢修費(fèi)用評估其支出水平，在保證設(shè)備正常運(yùn)行生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行合理壓縮；對和企業(yè)收入有密切關(guān)聯(lián)關(guān)系的成本費(fèi)用支出，如業(yè)務(wù)費(fèi)用，將其與收入掛鉤考核，形成與收入關(guān)聯(lián)的激勵(lì)考核機(jī)制，確保花了錢相應(yīng)能夠掙到錢；對和企業(yè)當(dāng)前收入沒有關(guān)系，但對未來收入有直接關(guān)聯(lián)關(guān)系的成本費(fèi)用支出，如研發(fā)費(fèi)用，則要按企業(yè)收入的一定比例保證其必要的投入，同時(shí)從是否符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)品研發(fā)方向、市場調(diào)查、經(jīng)濟(jì)性比較和預(yù)測等方面進(jìn)行詳細(xì)論證。

總之，企業(yè)在強(qiáng)調(diào)節(jié)約成本，壓縮成本費(fèi)用時(shí)，必須研究成本費(fèi)用的性質(zhì)，評估其對企業(yè)的影響，根據(jù)其不同性質(zhì)制定相應(yīng)的科學(xué)的辦法，而不能一昧為了節(jié)約而節(jié)約。請記?。菏瞧髽I(yè)必然要花錢，不花錢不是企業(yè)建立的目的，花錢是為了掙錢。

誤區(qū)二：管理不需要成本。

很多企業(yè)的管理者熱衷于不斷細(xì)化管理程序，致力于將所有工作環(huán)節(jié)都納入管理控制范圍內(nèi)。實(shí)際的效果卻是要么細(xì)化管理非但沒有降低成本費(fèi)用，反而導(dǎo)致成本費(fèi)用上升，要么企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)不靈了。管理者們百思不得其解。這就是他們思想的誤區(qū)———管理不需要成本導(dǎo)致的。事實(shí)上，細(xì)化管理也是要付出成本。這個(gè)成本一方面表現(xiàn)在人力和財(cái)力付出，另一方面表現(xiàn)在由于管理環(huán)節(jié)的增多。

后果二：陷入誤區(qū)二的企業(yè)在實(shí)際操作過程中，往往可能出現(xiàn)：企業(yè)雖然在很多方面由于管理的細(xì)化，減少了浪費(fèi)，降低了相關(guān)費(fèi)用，但隨之而來的是各種管理性費(fèi)用大幅度上升、人員工資的大幅度上升；企業(yè)的管理過程雖然比以前更加細(xì)化了、更加可控了，但隨之而來是企業(yè)審批程序復(fù)雜，運(yùn)作效率下降等等狀況。最終得不償失。

對策二：企業(yè)細(xì)化管理也需要成本。企業(yè)在進(jìn)行這項(xiàng)工作時(shí)，首選必須對其可能發(fā)生的成本進(jìn)行測算，一般來說細(xì)化管理會增加包括辦公費(fèi)用在內(nèi)企業(yè)各項(xiàng)管理費(fèi)用，同時(shí)因管理環(huán)節(jié)增多可能增加增聘員工的人工工資等等，然后對細(xì)化管理產(chǎn)生的效益進(jìn)行預(yù)測，進(jìn)行比較后做出決策。其次，細(xì)化管理因管理環(huán)節(jié)增多，審批程序趨于復(fù)雜，有可能導(dǎo)致企業(yè)效率下降，反應(yīng)速度下降，運(yùn)轉(zhuǎn)不靈，因此也要進(jìn)行這方面的評估，然后決定是否可以進(jìn)行。若評估結(jié)果不利，則要么簡化程序，要么通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整加以解決（這屬于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置范疇，視企業(yè)性質(zhì)和規(guī)模大小而定，在此不詳細(xì)論述）。

誤區(qū)三：要保證企業(yè)預(yù)算的完成，就必須不考慮任何客觀因素，實(shí)行完全的剛性管理。

我們經(jīng)常可以看到，企業(yè)的年度預(yù)算制定后，管理部門尤其是財(cái)務(wù)部門在執(zhí)行過程中一昧強(qiáng)調(diào)剛性原則。認(rèn)為預(yù)算一旦制定，就必須不折不扣的完全執(zhí)行，不能有任何突破。因此，不考慮任何客觀因素。但實(shí)際上，這種“摳門”的管理辦法只是一種靜態(tài)的管理辦法，表現(xiàn)出一種片面的、教條的思維方式，未必能達(dá)到預(yù)期效果。

后果三：陷入誤區(qū)三的企業(yè)在實(shí)際操作過程中，由于靜態(tài)的、片面的、教條的理解和執(zhí)行企業(yè)預(yù)算，往往造成：企業(yè)預(yù)算在執(zhí)行中“卡殼”，無法操作，執(zhí)行不下去；管理部門尤其是財(cái)務(wù)部門與基層單位或執(zhí)行單位嚴(yán)重對立，嚴(yán)重影響職能部門之間以及職能部門和執(zhí)行單位之間的協(xié)調(diào)和配合等等狀況。最終預(yù)算的剛性原則是體現(xiàn)了，嚴(yán)肅性是體現(xiàn)了，企業(yè)卻出現(xiàn)了停工、怠工、消極對抗等不良現(xiàn)象，嚴(yán)重影響了企業(yè)的正常運(yùn)作，造成更大的損失。

對策三：企業(yè)在制定預(yù)算時(shí)首先要承認(rèn)企業(yè)過去發(fā)生的成本費(fèi)用在一定范圍和程度上是合理的，不能不考慮歷史狀況，在此基礎(chǔ)上制定預(yù)算才是容易接受和執(zhí)行的。其次，成本費(fèi)用預(yù)算要和產(chǎn)銷量配比，我們知道財(cái)務(wù)上講收入、成本配比原則，成本項(xiàng)目有固定成本和變動成本的劃分，這些都說明，成本費(fèi)用的發(fā)生并不都是單方面的、固定不變，當(dāng)企業(yè)產(chǎn)銷量變化時(shí)，成本費(fèi)用尤其是變動成本也必須隨之調(diào)整，調(diào)整多少要根據(jù)企業(yè)的消耗水平確定。再次，市場狀況和企業(yè)經(jīng)營狀況是不斷發(fā)生變化的，變化即意味著調(diào)整，即使一個(gè)企業(yè)預(yù)測精準(zhǔn)，年度預(yù)算和實(shí)際情況相差很小，也要看到其發(fā)生各月份、各季度是不可能完全均衡的，因此，執(zhí)行過程中必須及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，滾動執(zhí)行。

誤區(qū)四：企業(yè)就是一部機(jī)器，雇主和員工就是雇傭和被雇傭的關(guān)系，因此，管理就要實(shí)行剛性管理，鐵腕管理，員工必須無條件服從，最大限度提高勞動生產(chǎn)率。

執(zhí)行這種管理方式的企業(yè)，其管理思想還停留在泰勒的管理時(shí)代。不可否認(rèn)泰勒的科學(xué)管理思想和理論即使在今天也有其合理的內(nèi)核和成分，但時(shí)代不同了，片面和偏執(zhí)地實(shí)行這種管理思想和方法，其負(fù)面效應(yīng)是巨大和危害無窮。

后果四：陷入誤區(qū)四的企業(yè)在實(shí)際操作過程中，通常采取冷酷強(qiáng)硬的管理辦法，要求員工不折不扣地執(zhí)行命令，并極力壓低員工的工資水平和待遇。這種方式也許在短期內(nèi)是有效的，但長期卻危害極大。尤其是在強(qiáng)調(diào)以人為本，人本管理的今天，這將對企業(yè)的人文環(huán)境造成極大破壞。它將導(dǎo)致：輕者員工認(rèn)為企業(yè)對自己不尊重，嚴(yán)重影響工作熱情；進(jìn)一步，員工在惡劣的生產(chǎn)條件下和較大的心理壓力下，失去對企業(yè)的忠誠，工作積極性大大降低，工作質(zhì)量嚴(yán)重下降，浪費(fèi)大幅度提高；最嚴(yán)重時(shí)將導(dǎo)致勞資關(guān)系惡化，雙方產(chǎn)生嚴(yán)重沖突，企業(yè)無法繼續(xù)運(yùn)作下去。

對策四：首先是糾正錯(cuò)誤的管理思想和管理思路，將其糾正到以人為本的管理思想和思路上來。具體講可以采取兩種方法：一，建立和培養(yǎng)尊重員工的企業(yè)管理文化，形成企業(yè)尊重員工，員工以為企業(yè)做出貢獻(xiàn)為榮的文化氛圍，使員工的利益和企業(yè)的利益趨于一致。當(dāng)然做到這一點(diǎn)是比較困難的，是需要長期努力才能達(dá)到的。二、采取彈性和人性化的管理手段，即為員工提供必要工作環(huán)境和條件，適度滿足員工和部門的費(fèi)用開支上的需求。當(dāng)然，在操作過程中要注意，對那些明顯的不合理和損害企業(yè)整體利益的開支和要求要堅(jiān)決抵制，不能予以滿足。同時(shí)，要讓員工和相關(guān)部門明白，對有些要求和開支沒有采用取消或剛性管理的手段，并不是管理者“傻”到不知道取消或控制的程度，而是綜合考慮企業(yè)的各種因素后，采取的彈性的、人性化的管理手段。

綜上所述，企業(yè)嚴(yán)格管理是必要的，也是必須的。但嚴(yán)格管理到什么程度，采取什么方式進(jìn)行嚴(yán)格管理，要結(jié)合多方面因素，進(jìn)行詳細(xì)評估。否則，可能適得其反，得不償失。

（作者單位：陜西渭河發(fā)電有限公司）