李莉紅

激勵是指通過高水平的努力實現(xiàn)組織目標的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件。激勵機制是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容之一，是確立企業(yè)核心競爭力的基石，是現(xiàn)代企業(yè)運作賴以生存的基礎，是企業(yè)人力資源管理的精髓。就現(xiàn)階段中國的國有企業(yè)制度而言，每個成功的企業(yè)各有各的成功奧妙，而每個失敗的國有企業(yè)原因幾乎都是一樣的，都出在企業(yè)激勵機制上。

目前，我國國有企業(yè)激勵機制存在的問題主要表現(xiàn)為價值分配不公平，價值評價不科學。

對經(jīng)營者來說中國歷來有“不患貧而患不均”的傳統(tǒng)思想，在計劃經(jīng)濟時代，企業(yè)經(jīng)營者與普通員工的收入差距很小，效益好的企業(yè)和效益差的企業(yè)區(qū)別也不大。即使進入市場經(jīng)濟時代，這種傾向在相當多企業(yè)中還是保持著。比如，紅塔山集團原總裁褚時健領導企業(yè)年創(chuàng)利近200億，而他年度的最高獎金也只拿到20萬元。這種情況假如發(fā)生在西方，他的年薪肯定要過千萬。

對知識型員工來說中國歷來有“官本位”的傳統(tǒng)，誰的“官”大，誰的薪資就高。有的人學歷低、職稱低、能力低，但因為資歷老、關系好，謀個部長、副部長之類的一官半職，工資就比一般員工高出一倍有余；而有的人盡管學歷高、職稱高、能力高，但因為資歷短，職位被占滿了，因而工資比那些當部長、副部長的少很多。

對普通員工來說在相當一部分國有企業(yè)，由于沒有建立起一套科學的價值評價體系及職位評估體系，因而在確定員工的工資時，往往帶有主觀隨意性，對一些關系比較親近，或善于吹牛拍馬“順著桿子往上爬”的人給予高工資，而實際上，這些人的工作并沒有為企業(yè)帶來較高的價值與利益。相反的，有的員工扎扎實實做好本職工作，實實在在為企業(yè)帶來了價值和利益，但因為不善于揣摩領導的心思，不善于取悅領導，因而只能領取比較低的工資標準。

造成以上問題的根本原因在于中國國有企業(yè)激勵機制存在缺陷，它無視企業(yè)資本的價值。傳統(tǒng)的“官本位”的體制和機制，使各級政府官員，不愿意正視企業(yè)家的人力資本價值，因而對企業(yè)經(jīng)營者的人力資本的價值未能從體制上給予應有的重視，在具體政策上也長期得不到有效激勵。從而抑制了企業(yè)經(jīng)營者的積極性、主動性和創(chuàng)造力，使有些國有企業(yè)的經(jīng)營者的工作目標不是企業(yè)效率而是官位權(quán)力，經(jīng)營的重點不是資產(chǎn)而是官位?！跋冉?jīng)營領導，再經(jīng)營企業(yè)”，其結(jié)果是企業(yè)經(jīng)營者私欲膨脹，腐敗滋生。最終導致兩極震蕩：一極是經(jīng)營者利用手中的權(quán)力“魔杖”，把大量國有資產(chǎn)化為私有資產(chǎn)，拿了許多不該拿的票子；一極是國有企業(yè)長期經(jīng)營不善，大量虧損和破產(chǎn)。

對國有企業(yè)經(jīng)營者的激勵和約束，必須重制度建設，輕道德評判。企業(yè)經(jīng)營者激勵和約束制度必須像公平制度一樣，清晰而精妙，簡潔而高效。當前，企業(yè)對員工激勵機制包括很多內(nèi)容，工資薪金、職位升遷、股票期權(quán)、職業(yè)培訓等都是員工激勵機制的組成部分。提高工資薪金是吸引優(yōu)秀人才的一種最基本的辦法，但是僅僅靠提高工資薪金能否使員工享受到最大的利益呢?人力資源專家認為，金錢大約只能解決30％一40％的激勵問題，即企業(yè)激勵問題不是單純依靠金錢就可以解決的。制度留人、感情留人、事業(yè)留人大約可以解決40％一50％的激勵問題，其他10％一20％的激勵是由隨機因素決定的。我們不能控制市場和環(huán)境的隨機因素，但我們可以控制企業(yè)制度、個人職業(yè)生涯的建設，其中，企業(yè)激勵機制及相應的績效評估體系是企業(yè)吸引人才的基礎性制度。

企業(yè)激勵機制與績效評估設計，無論對于被評估者，還是對于評估者，無論是對于企業(yè)家，還是對于投資者或企業(yè)發(fā)展來說，都是一把鋒利的“雙刃劍”，它既可能給企業(yè)帶來活力、激情或競爭力，也可能成為消極怠工、情緒低落，或職員離職的溫床。在企業(yè)管理中，特別是在激勵機制與績效評估制度設計中，如何處理好嚴格管理與寬厚待人之間的尺度，是企業(yè)管理者乃至所有制度設計者遇到的最為頭痛的問題之一。

美國企業(yè)家艾柯卡認為，“企業(yè)管理無非是調(diào)動職員的積極性”。更簡單地說，企業(yè)管理就是管人。企業(yè)將人管好了，就管好了企業(yè)。企業(yè)激勵機制與績效評估設計本質(zhì)上是討論如何管好人，并力圖讓被管者沒有感覺到他被管，而是企業(yè)給了他許多創(chuàng)造和發(fā)展的空間和機會，從而激發(fā)職員為公司創(chuàng)造價值，同時也為他們自身創(chuàng)造自我價值。企業(yè)職員的工作積極性提高了，企業(yè)對外部市場和內(nèi)部管理的敏感度也就提高了，這樣，企業(yè)的壽命就會更長。

基于以上的認識，筆者認為企業(yè)激勵機制的建設是企業(yè)實現(xiàn)有效激勵的前提，應從以下幾方面著手：

提高認識，抓住要害。要充分認識激勵機制的要害在于不斷滿足企業(yè)和個人的發(fā)展需要，換言之，二元發(fā)展需要是激勵機制命之所系。只有同時滿足企業(yè)和個人雙重發(fā)展需要的激勵機制，才是真正的有生命力的激勵機制。企業(yè)的發(fā)展需要為個人的發(fā)展提供了舞臺和機遇，個人的發(fā)展需要又促進企業(yè)的不斷發(fā)展。

加強運動，更新內(nèi)容。企業(yè)在根據(jù)二元發(fā)展需要建立和實施激勵機制的過程中，要把握二元發(fā)展需要的變化情況，不斷增、刪激勵項目與激勵內(nèi)容，完成激勵機制的不斷更新。比如靜態(tài)地看，企業(yè)內(nèi)不同文化層次、不同職位的員工需要的激勵不同。動態(tài)地看，員工隨著職位的升降所需要的激勵不同，企業(yè)隨著市場形勢的變化和自身狀況的改變而需要運用的激勵手段也會不同。

激勵方式要有針對性。任何一家企業(yè)在選用激勵方式時都必須要根據(jù)不同對象、不同階段、不同情況而定，根據(jù)一定的原則，把握一種度，有針對性地制定合理的激勵方式。

最后，企業(yè)還應充分重視績效評估的重要性。不論是哪一種激勵方式都涉及到一個評價問題。激勵機制一旦確立，就必須不打折扣地實現(xiàn)，因而評價是一個相當重要的環(huán)節(jié)，只有評價才能比較，才能確定。評價時一定要做到公開、公平、公正。

在市場經(jīng)濟條件下，有效的激勵機制是激發(fā)經(jīng)營者創(chuàng)造突出業(yè)績的主要手段。特別是在目前國有企業(yè)經(jīng)營者的物質(zhì)激勵難以“到位”的情況下，精神激勵非常必要。應把物質(zhì)獎勵和精神鼓勵結(jié)合起來，提高國有企業(yè)經(jīng)營者的社會地位，使他們得到社會的尊重，滿足他們的精神需求，從各個方面充分調(diào)動他們的積極性。