葉　苾

和十幾、二十年前相比，跨國(guó)公司今天在中國(guó)所要面對(duì)局面的復(fù)雜程度幾乎要以數(shù)十倍來(lái)計(jì)算。面對(duì)如此復(fù)雜的市場(chǎng)，很多進(jìn)入中國(guó)的跨國(guó)公司仍然處在"試水"階段，其中有不少出現(xiàn)了水土不服的現(xiàn)象。往往是一個(gè)小敗筆，導(dǎo)致了商場(chǎng)上的大敗局，正所謂"一招不慎，滿(mǎn)盤(pán)皆輸"……

按照中國(guó)加入世界貿(mào)易組織的承諾，今年農(nóng)業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)、零售業(yè)、電信業(yè)等十多個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域?qū)⒃谀陜?nèi)對(duì)外資進(jìn)一步開(kāi)放，這是中國(guó)加入世界貿(mào)易組織以來(lái)，開(kāi)放幅度最大的一年。有關(guān)專(zhuān)家分析指出，今年外資企業(yè)將加快進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。

2002年，中國(guó)首次超過(guò)美國(guó)成為最大的外商投資目的國(guó)。迄今為止，即使是SARS疫情似乎也未削弱中國(guó)的吸引力：低廉的勞動(dòng)力、正在改善的技術(shù)和快速擴(kuò)大的消費(fèi)群，這些都吸引著跨國(guó)公司不斷增加在中國(guó)的投資。

但是，營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家李海東指出，和十幾、二十年前相比，跨國(guó)公司今天在中國(guó)所要面對(duì)局面的復(fù)雜程度幾乎要以數(shù)十倍來(lái)計(jì)算。

據(jù)美林（Merrill Lynch）日前公布的一份對(duì)有關(guān)在中國(guó)銷(xiāo)售產(chǎn)品和服務(wù)的跨國(guó)公司是否盈利的問(wèn)題評(píng)估報(bào)告顯示：跨國(guó)公司在中國(guó)盈利的行業(yè)包括：快速發(fā)展的消費(fèi)品、重型機(jī)械設(shè)備、汽車(chē)、移動(dòng)電話(huà)和電腦硬件行業(yè)。但是普遍虧損的行業(yè)包括零售業(yè)和家用電器業(yè)。

據(jù)美林駐倫敦的全球新興市場(chǎng)策略師、該報(bào)告的主要撰稿人Nazmeera Moola說(shuō)，有足夠的證據(jù)表明，今后跨國(guó)公司在中國(guó)的盈利空間會(huì)越來(lái)越小。即使在尚有盈利的許多行業(yè)，其毛利率也逐漸下降。雖然外國(guó)公司在比較富裕的沿海城市的銷(xiāo)售實(shí)現(xiàn)了強(qiáng)勁增長(zhǎng)，但要維持增長(zhǎng)速度意味著它們需要涉足中國(guó)更貧困的內(nèi)陸省份，這是一項(xiàng)更艱巨、成本更高的任務(wù)。

許多外國(guó)投資者表示，中國(guó)已經(jīng)成為世界上競(jìng)爭(zhēng)最激烈的市場(chǎng)，而且今后可能會(huì)進(jìn)一步加劇。國(guó)內(nèi)品牌廠(chǎng)商正在顯示出它們的銳意進(jìn)取和精明，尤其是在以前由外國(guó)公司主導(dǎo)的移動(dòng)電話(huà)和汽車(chē)制造等行業(yè)中。

美林報(bào)告的結(jié)論是：在中國(guó)經(jīng)營(yíng)的最大問(wèn)題也許是，幾乎沒(méi)有放之四海皆準(zhǔn)的經(jīng)驗(yàn)可言。因此沒(méi)有一個(gè)適用于"中國(guó)市場(chǎng)"的策略，只有一些適合于"某些行業(yè)"的策略。

李海東指出，雖然對(duì)大多數(shù)跨國(guó)公司而言，在中國(guó)的銷(xiāo)售僅占其總收入的一個(gè)相對(duì)較小的比例，但在許多行業(yè)，中國(guó)市場(chǎng)是它們強(qiáng)勁增長(zhǎng)的最佳選擇，甚至是唯一的希望所在，但是遭遇失敗后的代價(jià)是高昂的，類(lèi)似的現(xiàn)象其實(shí)能夠從目前的一些跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)遭遇的"尷尬"抑或稱(chēng)為"困境"中清晰的看到。

富士：公關(guān)敗筆痛失好局

富士是一個(gè)最早進(jìn)入中國(guó)感光材料市場(chǎng)的外資公司，曾經(jīng)一度成為中國(guó)消費(fèi)者照相的首選膠卷，可謂風(fēng)光無(wú)限?？删褪沁@樣一家聲名顯赫、優(yōu)勢(shì)明顯的跨國(guó)企業(yè)，卻在中國(guó)市場(chǎng)上接連寫(xiě)下公關(guān)敗筆，以至于在與老對(duì)手柯達(dá)的競(jìng)爭(zhēng)中，節(jié)節(jié)敗退。2003年10月30日柯達(dá)與樂(lè)凱的成功結(jié)盟，再次宣告了富士的失敗。富士在中國(guó)市場(chǎng)上，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落在了柯達(dá)的后面。

富士最近的一個(gè)公關(guān)敗筆，是其對(duì)"走私丑聞"危機(jī)的反映遲緩、處理不當(dāng)。2003年初，某著名財(cái)經(jīng)媒體曝出"富士大批走私膠卷"的消息，稱(chēng)珠海真科等富士?jī)?nèi)地代理公司先是從富士攝影器材公司購(gòu)貨，后來(lái)發(fā)展成與富士公司合伙走私，富士膠卷在其中積極主動(dòng)地參與了很多走私活動(dòng)，甚至成了內(nèi)地珠海真科走私的后臺(tái)老板。

該新聞掀起軒然大波，有關(guān)"富士走私"的報(bào)道不斷見(jiàn)諸傳媒。此時(shí)富士本該緊急采取危機(jī)公關(guān)戰(zhàn)略，力爭(zhēng)平息危機(jī)，將危機(jī)可能帶來(lái)的損害降低到最小限度，以保住自己苦心經(jīng)營(yíng)多年的中國(guó)市場(chǎng)。可是富士沒(méi)有立即啟動(dòng)"危機(jī)公關(guān)"程序，與媒體照會(huì)，進(jìn)行輿論澄清；更沒(méi)有積極與中國(guó)政府主管部門(mén)接觸以求獲得諒解，反而將一紙聲明函發(fā)給率先報(bào)料的那家媒體，表示要訴諸法律來(lái)解決被曝光事宜。

其結(jié)果是，這家媒體繼續(xù)長(zhǎng)篇累牘地對(duì)富士及其"膠片"走私事件進(jìn)行追蹤報(bào)道，并配發(fā)社評(píng)性的評(píng)論，大有將曝光"富士走私"事件進(jìn)行到底的決心。

針對(duì)此事，營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家葉秉喜指出，中國(guó)媒體與公眾對(duì)于跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的看法在發(fā)生變化，先是認(rèn)為它們是"天使"，隨著時(shí)間的推移，傳媒與大眾逐漸認(rèn)識(shí)到跨國(guó)公司的"另一面"，媒體對(duì)于跨國(guó)公司的報(bào)道也逐漸從"宣揚(yáng)"轉(zhuǎn)為"揭幕"，承擔(dān)起了向公眾披露跨國(guó)公司危機(jī)與問(wèn)題的重要職責(zé)。如果跨國(guó)公司在媒體面前遮遮掩掩，不主動(dòng)與媒體和公眾溝通，之間必然產(chǎn)生碰撞。在很多時(shí)候，由于跨國(guó)公司對(duì)中國(guó)媒體的不理解或者處理不當(dāng)，往往促發(fā)了危機(jī)，加重了損失。

葉秉喜指出，從該事件中還明顯看出富士與競(jìng)爭(zhēng)者關(guān)系的惡劣程度，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甚至扮演了推波助瀾的角色：當(dāng)一些媒體記者就"走私"事件采訪(fǎng)其他競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的時(shí)候，這些企業(yè)的回答往往不置可否甚至此地?zé)o銀，從根本上起了某種暗示與導(dǎo)向性的作用，隱含著"富士的確走私了"的話(huà)語(yǔ)。按照正常的同業(yè)間的關(guān)系行為和商業(yè)準(zhǔn)則，其他企業(yè)本不應(yīng)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出現(xiàn)危機(jī)時(shí)發(fā)表類(lèi)似的"不利言論"，因?yàn)檫@樣有"落井下石"之嫌，一般企業(yè)會(huì)采取沉默的態(tài)度，或者說(shuō)一些有利于該企業(yè)的言論。但在這次事件中，同行們的反應(yīng)卻恰恰相反，這與日本富士在中國(guó)失敗的同行公關(guān)策略不無(wú)關(guān)系。富士長(zhǎng)期間在中國(guó)低價(jià)傾銷(xiāo)膠卷，一直與樂(lè)凱和柯達(dá)勢(shì)不兩立，市場(chǎng)操作上更顯示出其貫有的霸氣，傲視群雄，得罪了不少同行。

富士傲慢的行事風(fēng)格使她更象中國(guó)市場(chǎng)上不諳世事的"孩子"。2001年11月13日，樂(lè)凱牽頭，在北京人民大會(huì)堂舉行膠卷行業(yè)向消費(fèi)者保證產(chǎn)品品質(zhì)的聯(lián)合承諾儀式，當(dāng)時(shí)，柯達(dá)、柯尼卡、愛(ài)克發(fā)等廠(chǎng)家悉數(shù)到場(chǎng)簽字，富士卻當(dāng)場(chǎng)拒絕，并公開(kāi)提出必須修改"聯(lián)合承諾"。富士的這次錯(cuò)誤是相當(dāng)致命的，因?yàn)樵谥袊?guó)打擊走私初見(jiàn)成效的2001年，由樂(lè)凱發(fā)起的這次聯(lián)合承諾蘊(yùn)涵著濃重的政府意志。而富士所表現(xiàn)出來(lái)的舉動(dòng)，不僅給人一種"蠻橫"感覺(jué)，更有些令人驚訝。

如果追溯到1998年，事實(shí)上，富士長(zhǎng)期輕視戰(zhàn)略公關(guān)，早就埋下了禍患。當(dāng)時(shí)中國(guó)感光業(yè)的負(fù)債和虧損累計(jì)近百億元，已經(jīng)沒(méi)有了退路，因此中國(guó)政府的態(tài)度是希望對(duì)全行業(yè)進(jìn)行合資。但富士斷然拒絕了中國(guó)政府的多次邀請(qǐng)。而當(dāng)時(shí)在中國(guó)市場(chǎng)的份額不及富士的柯達(dá)卻抓住了這個(gè)難得的機(jī)遇，從而獲得了競(jìng)爭(zhēng)的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。柯達(dá)自告奮勇以企業(yè)對(duì)政府的方式，完成了對(duì)整個(gè)中國(guó)感光行業(yè)的合作。原國(guó)務(wù)院總理朱镕基與柯達(dá)前總裁裴學(xué)得親自拉開(kāi)整個(gè)大幕，柯達(dá)投入12億美元、一口氣吃下了中國(guó)7個(gè)感光企業(yè)中的6個(gè)，柯達(dá)則從中方獲得了一個(gè)重要承諾--在協(xié)議簽訂的3年時(shí)間內(nèi)，不批準(zhǔn)另外一家外資企業(yè)進(jìn)入中國(guó)的感光材料行業(yè)。從此，柯達(dá)成就了其在中國(guó)感光行業(yè)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，富士的命運(yùn)則發(fā)生了逆轉(zhuǎn)。

原中國(guó)惠普公司首席教育官、現(xiàn)任對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)教授高建華指出，外資最不應(yīng)該犯的"兩種錯(cuò)誤"富士都犯了。首先，不能和中國(guó)的法律和政策作對(duì)；其次，不能與中國(guó)的產(chǎn)業(yè)政策作對(duì)。否則吃苦是早晚的事。雖然跨國(guó)公司可能認(rèn)為，中國(guó)的有些政策法規(guī)不合理，但是不論對(duì)錯(cuò)，法規(guī)畢竟是法規(guī)。為什么微軟在20世紀(jì)90年代初在中國(guó)市場(chǎng)上四處碰壁，就是因?yàn)槠鋺?zhàn)略公關(guān)做的不理想。

中國(guó)社科院世界華商研究中心主任康榮平也指出，跨國(guó)公司在中國(guó)應(yīng)該做一個(gè)好的企業(yè)公民，以此樹(shù)立品牌形象。在企業(yè)形象的塑造方面，日本企業(yè)尤其值得注意。據(jù)2002年北京大學(xué)進(jìn)行的一次關(guān)于在華企業(yè)形象的調(diào)查中，"心目中最好的企業(yè)"選項(xiàng)結(jié)果顯示，排名前100位的企業(yè)中沒(méi)有一家日資企業(yè)。說(shuō)明日資企業(yè)在中國(guó)人的心目中普遍形象不佳。

家樂(lè)福：供應(yīng)鏈危機(jī)埋禍根

一個(gè)企業(yè)的成功運(yùn)作，除了要很好把握與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、政府、消費(fèi)者、內(nèi)部員工的關(guān)系外，與供應(yīng)商的較力也非常關(guān)鍵，這不僅需要實(shí)力，還需要技巧。馳騁中國(guó)數(shù)年、發(fā)展頗為順利的零售業(yè)巨頭家樂(lè)福2003年6月陷入的那場(chǎng)空前危機(jī)，就是因?yàn)榕c供應(yīng)商關(guān)系處理不當(dāng)引發(fā)的。

由于在中國(guó)的家樂(lè)福大賣(mài)場(chǎng)一直執(zhí)行供貨商收取高額附加費(fèi)的政策，包括洽洽、阿明、正林在內(nèi)的11家中國(guó)知名炒貨品牌實(shí)在不堪忍受長(zhǎng)期虧損的局面，遂聯(lián)合起來(lái)要求通過(guò)炒貨行業(yè)協(xié)會(huì)與上海家樂(lè)福展開(kāi)談判。2003年4月22日和5月2日，上海炒貨行業(yè)協(xié)會(huì)先后兩次向家樂(lè)福發(fā)出邀請(qǐng)函，希望雙方談判，但從家樂(lè)福得到的回答是"重發(fā)一份英文件"。協(xié)會(huì)照此辦理，家樂(lè)福卻又要求改發(fā)中文函。表現(xiàn)出如此態(tài)度，家樂(lè)福顯然沒(méi)有正確地估計(jì)形勢(shì)。

不久，"炒貨風(fēng)波"蔓延出上海，南京家樂(lè)福也遭到供貨商的討伐。不僅僅炒貨業(yè)，造紙業(yè)、家電業(yè)也紛紛殺出，使家樂(lè)福最終陷入了供貨危機(jī)中。

家樂(lè)福不得不為錯(cuò)誤地估計(jì)中國(guó)供應(yīng)商和行業(yè)協(xié)會(huì)的"能量"付出代價(jià)。以至于后來(lái)家樂(lè)福與上海炒貨行業(yè)協(xié)會(huì)再次坐下來(lái)談判時(shí)，該協(xié)會(huì)提出新一年的費(fèi)用應(yīng)在原有基礎(chǔ)上降低50%，還有不得借故單方面對(duì)會(huì)員企業(yè)供應(yīng)商擅自扣款，以及老店翻新不得收取費(fèi)用等11條建議。這場(chǎng)糾紛最終以家樂(lè)福做出妥協(xié)告終。家樂(lè)福首席談判代表法方人士驚嘆："我今天是開(kāi)了眼界，你們的行業(yè)協(xié)會(huì)這么有力。"

家樂(lè)福遭受這樣的襲擊，顯然不是一個(gè)偶然事件，而是家樂(lè)福長(zhǎng)期以來(lái)忽視與供貨商關(guān)系、缺乏正確的采購(gòu)策略導(dǎo)致的必然結(jié)果。高建華教授告訴《中國(guó)經(jīng)濟(jì)周刊》，跨國(guó)公司在運(yùn)營(yíng)策略上，如果不能夠建立與供貨商共贏(yíng)互利的關(guān)系，而是店大欺客，必然會(huì)受到來(lái)自供貨商的反擊。

他指出，大規(guī)模的現(xiàn)代企業(yè)要靠規(guī)模取勝，不能從客戶(hù)那里賺錢(qián)，只能"壓榨"供貨商。成功的企業(yè)在于它能夠精確地算出供貨商的成本，讓他能賺2%~5%的利潤(rùn)，而不至于因虧損終止合作。對(duì)供貨商而言，與這些大規(guī)模的企業(yè)合作的好處在于，銷(xiāo)售量大，有利于提高知名度，集中配送，減少物流和談判成本。

家樂(lè)福此事中的做法，錯(cuò)在于過(guò)多地壓榨供貨商，讓其長(zhǎng)期虧損。一家炒貨大企業(yè)的老總說(shuō)，本來(lái)炒貨的銷(xiāo)售費(fèi)用已達(dá)36%，除了進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，家樂(lè)福的其他不合理附加費(fèi)用將近20項(xiàng)，從而使整個(gè)炒貨銷(xiāo)售費(fèi)用超過(guò)50%，造成了一些炒貨大企業(yè)普遍出現(xiàn)20%的虧損。

另外據(jù)悉，家樂(lè)福還錯(cuò)誤地采取分區(qū)采購(gòu)政策，使得供貨商從過(guò)去習(xí)慣的"一對(duì)一"談判模式變成了"一對(duì)多"，這樣無(wú)疑加大了供貨商的運(yùn)營(yíng)成本，導(dǎo)致他們抱怨多多。比如，供應(yīng)商與總部談好的交易條件到了門(mén)店還要附加，有些家樂(lè)福門(mén)店擅自將降價(jià)損失、損耗和營(yíng)業(yè)額、毛利率指標(biāo)的完不成數(shù)，轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商來(lái)承擔(dān)。這種"一對(duì)多"的方式，增加了供貨商的談判和供貨成本，因此埋下了積怨糾葛的種子。

家樂(lè)福面臨的危險(xiǎn)才剛剛開(kāi)始顯現(xiàn)出來(lái)，最近，長(zhǎng)期處在家樂(lè)福高壓之下的本土零售商們開(kāi)始頻頻露面，向政府遞交報(bào)告，指控"某些跨國(guó)零售企業(yè)"違規(guī)擴(kuò)張，用向中國(guó)供貨商收取名目繁多的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)等不正當(dāng)傾銷(xiāo)手段競(jìng)爭(zhēng)，依靠拖欠貨款，玩"零成本"開(kāi)店的花招，涉嫌壟斷。等等。

而家樂(lè)福采購(gòu)劣質(zhì)商品來(lái)降低成本的丑聞也不斷的曝光，讓人們看到這個(gè)零售連鎖巨頭在中國(guó)脆弱的采購(gòu)鏈：2003年9月，杭州和上海兩地家樂(lè)福先后被工商部門(mén)查出近600瓶假冒茅臺(tái)酒。而茅臺(tái)方面指稱(chēng)前年就發(fā)生過(guò)家樂(lè)福銷(xiāo)售萬(wàn)余瓶假茅臺(tái)這樣的嚴(yán)重事件。同期，家樂(lè)福上海武寧店因公開(kāi)出售中國(guó)法律禁售的來(lái)自病蟲(chóng)害疫區(qū)國(guó)家的水果，被上海出入境檢驗(yàn)檢疫局執(zhí)法人員當(dāng)場(chǎng)查獲。緊接著，媒體又迅速把北京家樂(lè)福銷(xiāo)售過(guò)期食品和劣質(zhì)電器的事情曝光。

曾在家樂(lè)福中國(guó)總部供職，現(xiàn)在麥德龍采購(gòu)部門(mén)的一個(gè)管理人員評(píng)價(jià)說(shuō)，"對(duì)一家全球排名第二的零售巨頭來(lái)說(shuō)，一再出現(xiàn)這樣的事決不應(yīng)該，只能說(shuō)明它在中國(guó)某些管理環(huán)節(jié)出了問(wèn)題"。事實(shí)上也確實(shí)如此，快速擴(kuò)張助家樂(lè)福在中國(guó)創(chuàng)造了奇跡，但如果不解決采購(gòu)環(huán)節(jié)的問(wèn)題，它的麻煩將不止是一個(gè)小小的炒貨糾紛那么簡(jiǎn)單了。

沃爾瑪：錯(cuò)誤選址阻礙擴(kuò)張

任何投資決策，地點(diǎn)和地址的選擇都不容忽視，而對(duì)于零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，這個(gè)問(wèn)題幾乎可以決定成敗。

全球最大的連鎖零售商沃爾瑪，目前在全球有4700多家商店，自1996年其在中國(guó)的第一家店落戶(hù)深圳以來(lái)，迄今為止在中國(guó)的開(kāi)店數(shù)量已達(dá)到34家。然而，這家零售業(yè)巨頭在中國(guó)也出現(xiàn)了一些小小的"水土不服"癥狀--石景山店的選址就是一個(gè)敗筆。

2003年7月11日，沃爾瑪在北京的第一家會(huì)員制門(mén)店開(kāi)張，地址選在北京西部城郊地帶的石景山區(qū)，當(dāng)時(shí)曾吸引了許多來(lái)見(jiàn)識(shí)零售業(yè)"巨無(wú)霸"的業(yè)界同仁和媒體記者。然而，隨著時(shí)間的推移，這家店的人流正在逐漸減少，應(yīng)驗(yàn)了許多業(yè)內(nèi)人士的預(yù)測(cè)。一位消費(fèi)者表示，如果在該店花150元買(mǎi)張會(huì)員卡，還要開(kāi)車(chē)10公里以上來(lái)此購(gòu)物，也并不省錢(qián)。而周邊的居民作為沃爾瑪首家店的主力消費(fèi)者，也在逐漸分流。

原惠普中國(guó)公司首席教育官高建華分析，從北京石景山店的選址來(lái)看，沃爾瑪對(duì)目標(biāo)客戶(hù)群的選擇讓人看不懂，除非它有很大的戰(zhàn)略，否則實(shí)在有違常理。一般來(lái)講，目標(biāo)客戶(hù)群的選擇應(yīng)該先從最匹配的客戶(hù)入手。以北京的北辰購(gòu)物商場(chǎng)為例，其規(guī)模在北京的商場(chǎng)中并不在前列，但是營(yíng)業(yè)額卻位居前3名，這與附近亞運(yùn)村地區(qū)居住人群消費(fèi)能力強(qiáng)不無(wú)關(guān)系。

對(duì)于沃爾瑪這樣的公司，在美國(guó)的目標(biāo)客戶(hù)群就是中產(chǎn)階級(jí)中下層，但是在中國(guó)，消費(fèi)水平有限，目標(biāo)客戶(hù)就應(yīng)該是中產(chǎn)階級(jí)的中上層。沃爾瑪沒(méi)有選擇北京的高消費(fèi)人群聚集地，如亞運(yùn)村、中關(guān)村、CBD等地，反而選擇了偏遠(yuǎn)的石景山作為首家會(huì)員店的店址，不能不說(shuō)是一個(gè)敗筆。這里鄰近首都鋼鐵公司，居住的大多為藍(lán)領(lǐng)階層，消費(fèi)也都是中低檔為主，沃爾瑪在價(jià)格上并沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，消費(fèi)者最終流失是必然的事情。

從交通來(lái)講，美國(guó)的沃爾瑪?shù)甓奸_(kāi)在交通非常方便或者人們順道能經(jīng)過(guò)的地方，最多10分鐘車(chē)程，而北京有錢(qián)人居住的地方都與石景山相距甚遠(yuǎn)，至于順道經(jīng)過(guò)購(gòu)物，基本是不可能的，只能專(zhuān)程前往；即使是專(zhuān)程開(kāi)車(chē)來(lái)購(gòu)物，也十分不方便，無(wú)論從哪個(gè)富人區(qū)到石景山，都至少需要30分鐘車(chē)程，這無(wú)疑是拒絕了真正的消費(fèi)群體。

高建華認(rèn)為，沃爾瑪沒(méi)有率先進(jìn)入北京，也是其在投資地點(diǎn)選擇上的一大失誤。一般跨國(guó)公司把北京、上海作為首先進(jìn)入地，是因?yàn)榫南M(fèi)能力居全國(guó)領(lǐng)先地位，雖然深圳的人均收入在全國(guó)是最高的，但是深圳的消費(fèi)屬于中產(chǎn)階級(jí)中下水平，而京滬無(wú)論是汽車(chē)、房屋還是進(jìn)口產(chǎn)品的消費(fèi)，都比深圳強(qiáng)。

他指出，尤其是像沃爾瑪這樣的大型跨國(guó)公司，一般的做法都是先在大型城市開(kāi)店，然后再考慮像昆明、濟(jì)南這樣的二級(jí)城市。從消費(fèi)上講，一個(gè)北京的消費(fèi)抵得上30甚至50個(gè)濟(jì)南的消費(fèi)。比如麥當(dāng)勞在進(jìn)入中國(guó)的10年后才進(jìn)入二級(jí)城市。但是沃爾瑪在中國(guó)的策略卻是平鋪式的。

據(jù)《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》報(bào)道，當(dāng)初沃爾瑪在進(jìn)入中國(guó)時(shí)，也曾考慮將上海作為首選之地，但最后在與合作者的談判失敗后即移師深圳。中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)理事顧國(guó)建教授認(rèn)為，這一移師從戰(zhàn)略上說(shuō)使沃爾瑪失去了中國(guó)最大的一個(gè)城市市場(chǎng)，而且是從中國(guó)的地域位置上最容易進(jìn)行中路突破（長(zhǎng)江走廊），兩翼齊飛（南下北上）商業(yè)戰(zhàn)略要地。

中國(guó)社科院世界華商研究中心主任康榮平則分析，沃爾瑪在1994年前后進(jìn)入德國(guó)，遇到了很大的挫折。有了德國(guó)的失敗教訓(xùn)后，沃爾瑪在進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候就十分小心，被迫采取穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營(yíng)的戰(zhàn)略。也許正是因?yàn)閷?duì)中國(guó)的不了解，才出現(xiàn)了一系列的選址失誤，或者說(shuō)不得不放棄一些快速擴(kuò)張的機(jī)會(huì)。

沃爾瑪選擇在深圳設(shè)立總部和開(kāi)設(shè)首家分店，大大影響了沃爾瑪在中國(guó)內(nèi)地的跨區(qū)域開(kāi)店速度。因?yàn)楫?dāng)時(shí)，在中國(guó)的南方地區(qū)對(duì)連鎖商的供貨多為規(guī)模較小的供應(yīng)商，在理念和實(shí)力上都不可能配合沃爾瑪進(jìn)行全國(guó)市場(chǎng)的布局，這就大大阻礙了沃爾瑪后來(lái)在中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)的發(fā)展速度。

惠而浦：戰(zhàn)略模糊合資失敗

1995年至今9年過(guò)去了，美國(guó)惠而浦公司在中國(guó)市場(chǎng)的合資項(xiàng)目，除了留下一家惠而浦蜆華公司茍延殘喘外，其他3家合資公司都已破裂。惠而浦的經(jīng)歷也已經(jīng)成為MBA教程中一個(gè)典型的失敗案例。

1995年，惠而浦與北京雪花冰箱成立惠而浦雪花合資公司。然而，合資并沒(méi)有帶來(lái)雙贏(yíng)的局面。時(shí)任生產(chǎn)車(chē)間組裝組主任的王金波說(shuō)，在合資前，雪花的開(kāi)工率最好時(shí)達(dá)到45%左右，與全國(guó)冰箱生產(chǎn)線(xiàn)的平均產(chǎn)能利用率相當(dāng)。而合資后的惠而浦雪花的產(chǎn)能卻低于國(guó)內(nèi)同行業(yè)水平10個(gè)百分點(diǎn)，據(jù)商務(wù)周刊報(bào)道，1995年，惠而浦雪花的產(chǎn)量還不到3萬(wàn)臺(tái)。

惠而浦公司總部人員帶來(lái)的產(chǎn)品圖冊(cè)里，惠而浦雪花所生產(chǎn)的產(chǎn)品沒(méi)有列入其中。也就是說(shuō)，惠而浦并沒(méi)有打算把自己的暢銷(xiāo)產(chǎn)品拿到中國(guó)來(lái)生產(chǎn)，也沒(méi)打算針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)推出適合中國(guó)人使用的冰箱（中國(guó)人使用的多為小于300立升、單開(kāi)門(mén)冰箱，而惠而浦在美國(guó)生產(chǎn)的多為300立升以上雙門(mén)冰箱）。

然而，外方的管理者卻保持了盲目的樂(lè)觀(guān)，即使是在1995年與雪花的合資公司出現(xiàn)虧損后，來(lái)自臺(tái)灣的廠(chǎng)長(zhǎng)仍然預(yù)計(jì)，1996年的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)會(huì)超過(guò)30%。

惠而浦進(jìn)入中國(guó)時(shí)希望采取典型的美式管理方式，因此，與雪花的合資公司成立后不久，從生產(chǎn)、管理到銷(xiāo)售便全部由美方掌管，然而，中方經(jīng)理說(shuō)，在生產(chǎn)車(chē)間里卻見(jiàn)不到任何外方經(jīng)理的身影。只有當(dāng)產(chǎn)品出庫(kù)后，生成工作記錄，由生產(chǎn)部的翻譯譯成英文后，才能將其遞進(jìn)車(chē)間主任或是總經(jīng)理辦公室。據(jù)一位中國(guó)管理者說(shuō)，這些報(bào)告通常是惠而浦的經(jīng)理們最喜歡看到的。一道玻璃門(mén)隔開(kāi)了生產(chǎn)和管理。

同樣，在1998年成立的合資公司惠而浦蜆華又犯了與惠而浦雪花同樣的錯(cuò)誤，它在產(chǎn)品更新速度上落在了主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手格蘭仕的后面。

惠而浦中國(guó)公司的市場(chǎng)總監(jiān)陳永興承認(rèn)："1998年時(shí)，我們的新產(chǎn)品上線(xiàn)要先報(bào)到香港總部，然后提交到美國(guó)市場(chǎng)總部進(jìn)行決策。"市場(chǎng)的機(jī)會(huì)在這樣層層上報(bào)的周轉(zhuǎn)過(guò)程中失去了。

惠而浦與上海水仙洗衣機(jī)集團(tuán)合資成立的上?；荻炙上匆聶C(jī)有限公司，境遇同樣不佳。當(dāng)時(shí)水仙洗衣機(jī)在上海有30個(gè)主要經(jīng)銷(xiāo)點(diǎn)，也有完整的采購(gòu)渠道。但是與惠而浦合資后，惠而浦卻單獨(dú)建立了銷(xiāo)售體系，以劃分大區(qū)的方式管理經(jīng)銷(xiāo)商。由于嚴(yán)重的水土不服，1996年有30家渠道商終止了與水仙的合作。1996年惠而浦水仙公司虧損2446萬(wàn)元，1997年，虧損更是超過(guò)5000萬(wàn)元。

水仙集團(tuán)一位內(nèi)部人士說(shuō)，惠而浦與水仙在采購(gòu)體系上的差異也是雙方合資失敗的原因之一。1998年之前，惠而浦完全是以歐美為主體的采購(gòu)體系。當(dāng)年由于緊急調(diào)貨，改為在國(guó)內(nèi)采購(gòu)，由來(lái)自水仙集團(tuán)的采購(gòu)經(jīng)理負(fù)責(zé)，但是惠而浦中層經(jīng)理查閱采購(gòu)價(jià)格時(shí)發(fā)現(xiàn)，國(guó)內(nèi)的采購(gòu)價(jià)并沒(méi)有低于國(guó)際采購(gòu)價(jià)，這一事件后來(lái)導(dǎo)致數(shù)名采購(gòu)經(jīng)理被迫離職。2000年，惠而浦滾筒洗衣機(jī)的市場(chǎng)占有率低于小天鵝3.1%。據(jù)中國(guó)家電行業(yè)協(xié)會(huì)預(yù)測(cè)，惠而浦要想做到洗衣機(jī)行業(yè)第一，至少需要10年的時(shí)間。

為了進(jìn)軍微波爐和空調(diào)市場(chǎng)，惠而浦除了選擇了廣東蜆華之外，還和深圳藍(lán)波這樣的二、三流廠(chǎng)商進(jìn)行合資，同樣的失敗上演了。1998年6月，惠而浦正式從藍(lán)波撤退，廠(chǎng)房、設(shè)備和所有設(shè)施以2億多元的價(jià)格被公開(kāi)拍賣(mài)。

跨國(guó)公司來(lái)中國(guó)，無(wú)非是兩個(gè)目的：一是占領(lǐng)市場(chǎng)，二是加工生產(chǎn)然后出口。從惠而浦的一系列合資失敗的經(jīng)歷中，人們看不出它合資的目的，它的戰(zhàn)略相當(dāng)模糊。

原中國(guó)惠普公司首席教育官高建華告訴《中國(guó)經(jīng)濟(jì)周刊》，惠而浦拿了一套任何方面都不適用的做法來(lái)中國(guó)，而且從未考慮過(guò)要本土化?？梢哉f(shuō)，它的失敗是戰(zhàn)略上的失敗。

高教授指出，從選擇的合作伙伴來(lái)看，惠而浦采取的不是一種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手的方式，而是一種以強(qiáng)吃弱的方式。比如雪花在合資時(shí)已經(jīng)走了下坡路，水仙市場(chǎng)占有率也不及海爾、小天鵝，藍(lán)波和蜆華更是屬于二、三流企業(yè)，惠而浦買(mǎi)的都是"處理品"?；荻值膸状魏腺Y都沒(méi)有利用合資方原有的優(yōu)勢(shì)，根本看不出合資的意義在哪里。

中國(guó)家電業(yè)一貫的作風(fēng)就是價(jià)格戰(zhàn)，以及大量的廣告宣傳。合資公司成立之后，惠而浦并沒(méi)有入鄉(xiāng)隨俗，像中國(guó)家電企業(yè)一樣對(duì)其產(chǎn)品進(jìn)行宣傳，做大量廣告，也沒(méi)有采取其他另類(lèi)的做法讓中國(guó)消費(fèi)者了解其品牌，反而悄無(wú)聲息，幾乎沒(méi)有人能夠感覺(jué)到它的存在，消費(fèi)者對(duì)其也沒(méi)有了解。

營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家李海東認(rèn)為，惠而浦顯然對(duì)中國(guó)市場(chǎng)缺乏了解。他對(duì)中國(guó)家電行業(yè)的成長(zhǎng)速度缺乏足夠的認(rèn)識(shí)，自以為中國(guó)家電市場(chǎng)的成熟還需要一個(gè)較長(zhǎng)的過(guò)程，同時(shí)也對(duì)中國(guó)家電企業(yè)的技術(shù)開(kāi)發(fā)潛力缺乏充分的調(diào)研，認(rèn)為中國(guó)市場(chǎng)短期內(nèi)還到不了那個(gè)水平。但是，惠而浦的估計(jì)是錯(cuò)誤的，中國(guó)家電行業(yè)原本就有一定的基礎(chǔ)，惠而浦進(jìn)入中國(guó)就得做好打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備，但是他缺乏耐心，尤其是低估了中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力。

惠而浦這樣的失敗案例說(shuō)明，必須針對(duì)不同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和市場(chǎng)格局制定相對(duì)贏(yíng)得戰(zhàn)略才能成功。

伊萊克斯：顛覆本土化付出代價(jià)

伊萊克斯在白色家電領(lǐng)域，享有世界第一品牌的稱(chēng)號(hào)，然而，最近這個(gè)世界品牌在中國(guó)卻遭遇到不順利，迷失在到底是定位"高端"還是"高價(jià)值"，管理"全球化"還是"本土化"等自我否定之中。

2003年1月21日，當(dāng)伊萊克斯宣布其當(dāng)時(shí)的中國(guó)區(qū)總裁劉小明正式離任時(shí)，其繼任者尚未最后確定，因此不得不采取臨時(shí)措施，由伊萊克斯亞太區(qū)總裁白樺志兼任這個(gè)職務(wù)。直到5月26日，伊萊克斯才又宣布，由曾任楊協(xié)成食品集團(tuán)有限公司首席執(zhí)行官兼總裁的澳大利亞人唐佳敦，正式接任伊萊克斯中國(guó)區(qū)總裁一職。

這一草率的換帥讓伊萊克斯的業(yè)績(jī)大幅滑坡，2003年7月17日，伊萊克斯瑞典總部發(fā)布的中報(bào)顯示："在中國(guó)，主要受現(xiàn)行的重組整合、價(jià)格戰(zhàn)的壓力、高額的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用和產(chǎn)品組合缺乏吸引力的影響，銷(xiāo)售增長(zhǎng)持續(xù)放緩。"總部公布的2003年第三季度財(cái)務(wù)報(bào)告繼續(xù)表示："預(yù)計(jì)集團(tuán)2003年的營(yíng)運(yùn)收入將低于2002年，主要原因是中國(guó)和印度家電市場(chǎng)表現(xiàn)不佳"。

8年前，伊萊克斯兼并了長(zhǎng)沙中意電冰箱廠(chǎng)，接著就陷入了困境。當(dāng)時(shí)它的產(chǎn)品鎖定高端消費(fèi)群，連續(xù)3年高達(dá)6000萬(wàn)元的虧損讓總部頗感頭痛，頻繁走馬換帥，但業(yè)績(jī)?nèi)圆灰?jiàn)起色，如果撤資的話(huà)，退出成本將高達(dá)5700萬(wàn)元，伊萊克斯陷入了進(jìn)退兩難的尷尬境地。為此，伊萊克斯開(kāi)始了本土化的歷程：聘用原百事可樂(lè)食品（中國(guó)）公司總裁劉小明出任伊萊克斯中國(guó)區(qū)總裁。

劉小明接手總裁職位后，也的確享受到了其他跨國(guó)公司中國(guó)總裁沒(méi)有的"自治權(quán)"。他本人提出徹底實(shí)施本土化的戰(zhàn)略，從總裁到員工（除財(cái)務(wù)總監(jiān)外）都雇用了中國(guó)人，營(yíng)銷(xiāo)策略更加本土化，采用高額的終端返利、控制成本和低價(jià)等方法，6年內(nèi)將伊萊克斯的市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大到了30億元人民幣，劉小明也成為了伊萊克斯的最大功臣。

可以說(shuō)，劉小明將中國(guó)家電業(yè)慣用的價(jià)格戰(zhàn)方式運(yùn)用的得心應(yīng)手，但也帶來(lái)了一些"副作用"， 劉小明帶有鮮明本土色彩的營(yíng)銷(xiāo)方式受到了總部的責(zé)難。在帕勒咨詢(xún)對(duì)跨國(guó)家電企業(yè)品牌影響力的調(diào)查中，伊萊克斯的位置是第20位，他們認(rèn)為，這種做法極大地?fù)p害了伊萊克斯這個(gè)歐洲名牌的高端形象。更重要的是，劉小明的中國(guó)式管理，也產(chǎn)生了一些關(guān)于他本人的"任人唯親"的指責(zé)。

2001年伊萊克斯新一任全球總裁，年輕的漢斯·斯特伯格（Hans Straberg）上任， 2003年1月20日劉小明被調(diào)職，伊萊克斯也開(kāi)始了顛覆本土化體系的過(guò)程。所有的包括冰箱線(xiàn)經(jīng)理、空調(diào)產(chǎn)品線(xiàn)經(jīng)理、小家電總經(jīng)理、人力資源總監(jiān)在內(nèi)的中層管理人員幾乎全部離職，取而代之的是清一色的"空降"過(guò)來(lái)的外方經(jīng)理人。從人事到營(yíng)銷(xiāo)方式，由原來(lái)的完全本土化轉(zhuǎn)變?yōu)橥耆珰W式，在價(jià)格方面，伊萊克斯也改變了原來(lái)的低價(jià)策略，盡量參照對(duì)手西門(mén)子的產(chǎn)品來(lái)定價(jià)。

白樺志2003年9月接受媒體訪(fǎng)問(wèn)時(shí)甚至明確表示："本土化已經(jīng)過(guò)時(shí)了，我們現(xiàn)在考慮的是如何將合適的人安排在合適的位置上。"為這個(gè)行動(dòng)做了一個(gè)注解。

在劉小明時(shí)代，伊萊克斯就象是變成了一個(gè)完全的本土企業(yè)，然后，在換帥之后，他似乎又變成了一個(gè)完全的歐式企業(yè)。

據(jù)悉，在新的洋總裁上任之后，伊萊克斯新上任的營(yíng)運(yùn)總監(jiān)戴懷宗試圖用過(guò)去在蘋(píng)果電腦的工作風(fēng)格來(lái)影響伊萊克斯的員工--每天早晨9點(diǎn)之前他就會(huì)來(lái)到辦公室，而中午通常不吃飯或者以漢堡代餐，下屬們則開(kāi)始學(xué)習(xí)在睡意惺松時(shí)接受他的工作安排，"每個(gè)人都在接受心理考驗(yàn)"。但是，這樣的工作方式不但沒(méi)有提高效率，反而讓原有的秩序破壞了。供貨商感覺(jué)到伊萊克斯的效率明顯慢了下來(lái)，以前的供貨周期只要一個(gè)星期，當(dāng)時(shí)則至少需要十天，解決問(wèn)題也不如以前及時(shí)；推出新產(chǎn)品的速度慢了，當(dāng)年上半年只有一款新產(chǎn)品面世--這實(shí)際上還是劉小明時(shí)代計(jì)劃在當(dāng)年推出的產(chǎn)品。

然而，顛覆本土化之后的伊萊克斯并未成功的建立起一個(gè)歐洲品牌的形象，反而步入了"高不成低不就"的尷尬境地。來(lái)自北京中怡康有限公司的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，2003年伊萊克斯的冰箱零售量占有率比2002年同期下降近3個(gè)百分點(diǎn)，從2002年的第三位下跌到第六位，空調(diào)的零售量占有率僅為2002年的一半。

不久后，對(duì)中國(guó)家電市場(chǎng)陌生的洋總裁就將空調(diào)業(yè)務(wù)外包給伊歐電器--而所謂的伊歐電器，成立于2003年1月8日，其董事長(zhǎng)葉軍和其他高層均為伊萊克斯以前的舊部。有人猜測(cè)，唐佳敦面對(duì)陌生的中國(guó)內(nèi)地家電市場(chǎng)，開(kāi)始否定白樺志原來(lái)的做法，向本土化傾斜。他說(shuō)："伊歐電器的很多員工從前都在伊萊克斯工作過(guò)，他們很了解伊萊克斯的運(yùn)作方式和經(jīng)銷(xiāo)渠道。"

伊萊克斯為他的本土化策略搖擺不定付出了代價(jià)。如今，伊萊克斯如果繼續(xù)在中國(guó)市場(chǎng)上定位頻繁轉(zhuǎn)變、管理?yè)u擺不定，他想趕上老競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手西門(mén)子，已經(jīng)是難上加難了。正如清華大學(xué)寧向東教授所說(shuō)，"伊萊克斯最初的戰(zhàn)略分析和市場(chǎng)定位就沒(méi)有找準(zhǔn)，它應(yīng)該考慮的是該不該來(lái)中國(guó)"。