中國制造業(yè)規(guī)模龐大的背后，一場無聲的危機(jī)正在蔓延。

從輕工業(yè)的服裝紡織到高端制造的新能源汽車賽道，產(chǎn)能過剩——價格戰(zhàn)——利潤萎縮的惡性循環(huán)愈演愈烈。制造業(yè)同質(zhì)化競爭嚴(yán)重，市場急切呼喚模式創(chuàng)新以打破內(nèi)卷帶來的逐底競賽（Race to the Bottom）。

筆者基于壟斷型競爭（Monopolistic Competition）形成差異化競爭優(yōu)勢的經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，回顧了內(nèi)卷形成的內(nèi)在邏輯；歸納了中國企業(yè)發(fā)揮供應(yīng)鏈優(yōu)勢，提出了通過自研或共創(chuàng)在改善型需求上構(gòu)建差異化產(chǎn)品優(yōu)勢從而打破“內(nèi)卷”的四種模式。筆者調(diào)研中，選取來自汽車制造業(yè)、電子設(shè)備制造業(yè)、紡織服裝業(yè)和食品制造業(yè)等跨行業(yè)實踐案例作為例證，揭示打破內(nèi)卷的本質(zhì)是從對共性效率的依賴轉(zhuǎn)向?qū)€性需求的洞察，從而呼吁塑造基于個體尊重的新商業(yè)文明。

理解內(nèi)卷：從哪來？為什么？

關(guān)于“內(nèi)卷”一詞有許多定義方式，從詞語的本義“involution”來看，它描述的是農(nóng)業(yè)生產(chǎn)活動中，在有限土地上進(jìn)行精耕細(xì)作卻遭遇邊際收益遞減的困境；而生物學(xué)中的“紅皇后假說”也揭示了同樣的道理：每個生物都跑得快一點的結(jié)果是大家被吃的概率并沒有改變。本文所關(guān)注的“內(nèi)卷”即聚焦于制造業(yè)在巨大產(chǎn)能下的激烈同質(zhì)競爭。

中國制造業(yè)經(jīng)過40余年的高速發(fā)展，已成為全球供應(yīng)鏈的核心節(jié)點。然而，承襲改革開放初期以來的“代工經(jīng)濟(jì)”模式，大量制造業(yè)的產(chǎn)能實現(xiàn)來自于OEM，ODM模式下的標(biāo)準(zhǔn)化代工生產(chǎn)。根據(jù)睿工業(yè)統(tǒng)計，2025年一季度中國自動化整體市場規(guī)模為802億元，其中OEM市場為293億元，占比約36.5%（引自：華泰證券）。這種“兩耳不聞窗外事，一心埋頭搶生產(chǎn)”的方式一方面極大提高了產(chǎn)量和效率，但另一方面也形成了對于標(biāo)品生產(chǎn)的依賴：產(chǎn)品創(chuàng)新和生產(chǎn)流程創(chuàng)新的重點大多聚焦在如何進(jìn)一步將流程和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化。與此同時，產(chǎn)能可度量性和由標(biāo)準(zhǔn)化帶來的成果可度量性亦使得管理變得輕松便捷：有了單一清晰的目標(biāo)，上位者自可揮舞大棒，督促各位螺絲釘們向著一個方向使勁。而在產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化之后，消費(fèi)者選擇的維度變得十分簡單，企業(yè)也自然更容易在單一價格維度發(fā)生激烈競爭，從而形成“你死我也活不久”的逐底競賽。而在這個過程中，無論是產(chǎn)品、消費(fèi)者，還是生產(chǎn)產(chǎn)品的員工，都被標(biāo)準(zhǔn)化扁平化成了一個個數(shù)字和指標(biāo)，失去了個體的鮮活和積極性。

由此可見，強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力是一柄雙刃劍。正是由于供應(yīng)鏈能力強(qiáng)大，形成了用標(biāo)品打天下的路徑依賴，并衍生出以此為目標(biāo)的管理方式依賴；而在產(chǎn)品端，由于標(biāo)品屬性不可避免產(chǎn)生價格競爭依賴，從而陷入內(nèi)卷依賴。

所以打破內(nèi)卷，也必須從打破標(biāo)品依賴的思路出發(fā)。

“壟斷型競爭”的解釋

如何打破內(nèi)卷，構(gòu)建差異化優(yōu)勢？經(jīng)濟(jì)學(xué)中的壟斷競爭理論提供了一個解釋框架：即不同企業(yè)在某個滿足消費(fèi)者基本需求的大類產(chǎn)品中存在競爭和替代關(guān)系，但在同一品類中，企業(yè)可以通過滿足細(xì)分改善型需求，捕獲自己的忠誠用戶。例如飯菜的基本需求是充饑，故而任意兩家餐廳都存在著基本的競爭和替代關(guān)系。但由于廚師水平各異，優(yōu)秀的餐廳能持續(xù)吸引回頭客，進(jìn)而形成“壟斷型競爭”，并獲得可觀回報。

壟斷型競爭背后有兩個基本的經(jīng)濟(jì)學(xué)原理：首先，消費(fèi)者喜愛多樣性——對于多數(shù)人來說，更多的選擇通常帶來更好的體驗，例如人們每天都會試圖適當(dāng)更換就餐時的菜品選擇，就算是某家餐廳的忠實用戶也很少連續(xù)一個月都吃同樣的套餐。與此同時，對多樣性的喜愛也并非只有高消費(fèi)力群體獨有：哪怕工薪階層在兩菜一湯的快餐選擇中也會體驗不同的組合。

“壟斷競爭”的一個典型代表就是汽車市場。各國汽車品牌通過技術(shù)研發(fā)和品牌文化等形成差異，而非單純依賴價格競爭。例如，德國品牌以精密工程與技術(shù)創(chuàng)新為標(biāo)簽，在高端市場建立技術(shù)壁壘；日本品牌依托精益生產(chǎn)體系，在燃油經(jīng)濟(jì)性與可靠性上形成口碑，覆蓋家庭用車主流市場；美國品牌則在大型SUV與皮卡車型構(gòu)筑優(yōu)勢，契合本土消費(fèi)者對越野性能與裝載能力的需求。消費(fèi)者的多樣性喜好使得各國汽車品牌可以在細(xì)分市場中找到自己的生存空間，實現(xiàn)共存。

其次，不同消費(fèi)者有各自的獨特偏好，所謂“蘿卜白菜，各有所愛”。需要注意的是，這種偏好通常在基礎(chǔ)需求被滿足后逐步凸顯。同樣用餐飲行業(yè)的例子，在大家都吃不飽飯的時候任何能充饑的“蘿卜白菜”當(dāng)然是來者不拒，只有在食物充足時才可能有“各有所愛”的奢侈。同樣地，消費(fèi)者對汽車的需求也是多層次多維度的。例如，注重性價比的家庭用戶傾向選擇豐田卡羅拉、大眾朗逸等經(jīng)濟(jì)車型；而追求駕駛快感的消費(fèi)者更青睞保時捷911、寶馬3系等操控性能好的車型；環(huán)保意識強(qiáng)的消費(fèi)人群則會更多關(guān)注特斯拉、比亞迪等新能源品牌。消費(fèi)者對“獨特性”的追求促使品牌進(jìn)一步關(guān)注和打造差異化競爭優(yōu)勢。

回到主題，中國企業(yè)擁有較強(qiáng)的制造能力和供應(yīng)鏈整合能力。那么接下來的問題是，是否有可能（以及如何）利用這些能力系統(tǒng)性地應(yīng)對內(nèi)卷壓力，從價格競爭走向價值競爭之路？結(jié)合企業(yè)的供應(yīng)鏈定位以及產(chǎn)品創(chuàng)新邏輯，筆者利用“臺前-幕后vs.共創(chuàng)-自創(chuàng)”的象限劃分，梳理了當(dāng)下企業(yè)的四種應(yīng)對模式。

四象限法則：臺前-幕后vs.共創(chuàng)-自創(chuàng)

根據(jù)企業(yè)位于供應(yīng)鏈的前端（供應(yīng)商）還是后端（品牌方），在產(chǎn)品創(chuàng)新方面是自主研發(fā)為主還是協(xié)同研發(fā)產(chǎn)品，我們可以初步界定四個象限，來區(qū)分企業(yè)應(yīng)對內(nèi)卷的幾種不同打法，如圖1所示。

圖1：企業(yè)形成差異化優(yōu)勢的四象限法則

（一）臺前自研：尋找“護(hù)城淺溪”

臺前自創(chuàng)是最常見的打破內(nèi)卷，形成差異化優(yōu)勢的方式。其核心要義在于直接面對用戶（臺前），通過自身客戶洞察，在改善型需求上進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，形成淺淺的“護(hù)城溪”（而非決定性的“護(hù)城河”）。

一個典型的例子是市面上層出不窮的咖啡連鎖店，滿足上班族的咖啡因需求。為了形成差異化，諸多品牌紛紛打出了自家的特色爆款產(chǎn)品，如瑞幸的生椰拿鐵、星巴克的抹茶星冰樂、M Stand的話梅氣泡美式、Seesaw的酒釀桂花拿鐵、庫迪的桃桃美式等。盡管每家店都有其忠實擁躉，但很少有消費(fèi)者會每天都喝同一款咖啡。故而，大型寫字樓的沿街店鋪，常?？梢砸姷绞畮准铱Х葟d同時開張并都生意興隆的情景。與咖啡相鄰賽道的茶飲行業(yè)亦是如此，各大品牌憑借爆款產(chǎn)品爭奇斗艷。例如喜茶的多肉葡萄，以新鮮巨峰葡萄果肉搭配綠妍茶底與芝士奶蓋，首創(chuàng)“剝葡萄”明檔操作；蜜雪冰城的冰鮮檸檬水堪稱性價比之王，憑著自家種植的新鮮檸檬打造4元一杯的流量爆款；茶顏悅色的幽蘭拿鐵則以錫蘭紅茶為基底，搭配淡奶油和碧根果，包裝融入國風(fēng)插畫，彰顯文化韻味；霸王茶姬的伯牙絕弦以茉莉雪芽原葉為茶底搭配優(yōu)質(zhì)牛乳，包裝融入戲曲服裝等中國傳統(tǒng)文化元素，定位“現(xiàn)代東方茶”。這些茶飲產(chǎn)品各有千秋，在滿足消費(fèi)者多樣化口味偏好的同時，也筑建了各自品牌的“護(hù)城溪”。

在汽車制造業(yè)，一個例子是眼下大火的新能源汽車行業(yè)，在滿足出行的基本需求后，各家車型開始在冰箱、電視、車載音響等改善型需求方面各顯神通。例如，理想MEGA搭載全棧自研的鉑金音響，布置了21個揚(yáng)聲器；寶馬7系新能源為后排配備31英寸超寬8K分辨率顯示屏；小米汽車YU7的前備箱中可以放進(jìn)24寸的旅行箱，并由米家周邊提供與汽車同色系的行李箱；問界M9在中控扶手箱下方集成了8L雙溫控冷暖箱，支持3℃-50℃的溫控調(diào)節(jié)。各車企的這些改善型配置的目標(biāo)正是在滿足了車輛行駛性能的主需求基礎(chǔ)上，給用戶提供更舒適、智能的駕乘體驗。

另一個例子是智能手機(jī)。在智能手機(jī)產(chǎn)品趨于同質(zhì)化的背景下，各品牌通過多維度的技術(shù)創(chuàng)新和功能設(shè)計，在細(xì)節(jié)處彰顯品質(zhì)。華為手機(jī)迅速接入AI大模型，其小藝助手可實現(xiàn)語音控制智能家居設(shè)備聯(lián)動、實時翻譯等功能；三星Galaxy Z Fold5和Flip5通過新一代Flex鉸鏈技術(shù)實現(xiàn)幾近平滑的折疊，屏幕之間幾乎沒有間隙；傳音Infinix應(yīng)用鈣鈦礦光伏儲能技術(shù)，將光能轉(zhuǎn)化為電池的電能，尤其適用于日照充裕的戶外場景，為智能設(shè)備續(xù)航帶來新的突破；小米Civi 5 Pro“冰美式”款將咖啡渣作為手機(jī)后殼原料的一部分，不僅呈現(xiàn)出不一樣的視覺與觸覺體驗，還“似乎有一點淡淡的咖啡香”，體現(xiàn)了品牌在環(huán)保方面的努力。

臺前自研模式是各家企業(yè)最常采用的差異化競爭模式，但仍面臨兩大類挑戰(zhàn)：首先是自研的難度，擅于制造汽車的企業(yè)或許并不擅長制造音響產(chǎn)品；其次是自研后仍需要直面各品牌之間頭對頭競爭。故而引出了以下三種其他模式。

（二）臺前共創(chuàng)：賦能創(chuàng)意叢林

臺前共創(chuàng)可以解決上述第一類挑戰(zhàn)：通過共創(chuàng)來解決自研乏力問題。

舉例而言，在服裝快消行業(yè)，希音（SHEIN）的新業(yè)務(wù)部門也在嘗試更多融入小眾設(shè)計師，在利用希音強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力作為“幕后推手”的情況下，把更多原創(chuàng)設(shè)計師的作品推向臺前——在極大豐富品類多樣性的同時，發(fā)揮原創(chuàng)設(shè)計的潮牌屬性，實現(xiàn)品牌溢價銷售。希音在2021年1月啟動了X計劃，以7名設(shè)計師為起點，到2024年三周年之際，已聯(lián)手4600名國際設(shè)計師，共同推出超41000件原創(chuàng)作品。

在市場方面，希音提供消費(fèi)趨勢洞察數(shù)據(jù)，幫助設(shè)計師捕捉市場需求與設(shè)計靈感。設(shè)計師的作品可通過其全球150多個國家的銷售網(wǎng)絡(luò)觸達(dá)約1.5億用戶。在生產(chǎn)方面，希音采用“100-200件起訂”的按需生產(chǎn)模式，有效避免了當(dāng)設(shè)計師的理念與市場反應(yīng)不一致時造成的生產(chǎn)浪費(fèi)現(xiàn)象，降低了庫存。在品牌方面，設(shè)計師的原創(chuàng)設(shè)計提升了產(chǎn)品獨特性，也降低了早期“抄襲”傳聞的影響。2023年6月，希音與25位歐洲設(shè)計師在巴黎SHEIN X Runway大秀上，以原創(chuàng)設(shè)計打造高附加值潮流服飾，個性風(fēng)格的造型成為T臺焦點。在助力設(shè)計師實現(xiàn)商業(yè)夢想的同時，希音則更好地滿足了消費(fèi)者在多樣性、性價比和好服務(wù)上的時尚需求。

聯(lián)合共創(chuàng)的模式并非時尚與服裝行業(yè)專屬，在品牌更注重設(shè)計感與時代感的今天，這種模式也逐步滲透到傳統(tǒng)行業(yè)。如老板電器與江南大學(xué)設(shè)計學(xué)院合作開展以“AI賦能設(shè)計和廚電產(chǎn)品開發(fā)”為主題的共創(chuàng)工作坊，高校團(tuán)隊與企業(yè)設(shè)計師共同探索“第二烹飪空間”的設(shè)計創(chuàng)意，借助AI輔助探索場景化系統(tǒng)解決方案。如此，既能快速獲取多元創(chuàng)意、降低內(nèi)部研發(fā)成本，又可借助設(shè)計師IP或?qū)W術(shù)資源提升品牌公信力。

圖2：四象限法則與示例

（三）幕后自研：提供“秘密菜單”

幕后自研指的是由供應(yīng)商負(fù)責(zé)研發(fā)，但只是為臺前競爭者供貨，所以規(guī)避了上述提到的第二類挑戰(zhàn)。

下面提到的這家食品企業(yè)或許鮮少出現(xiàn)在大眾視野——太倉怡安食品，但消費(fèi)者有可能早已品嘗過它家的產(chǎn)品：無論是M Stand門店里極具工業(yè)風(fēng)的水泥蛋糕，還是Tim Hortons讓食客念念不忘的全麥貝果，這些網(wǎng)紅爆款背后都有著該烘焙供應(yīng)商的身影。每年怡安食品都會化身“創(chuàng)意實驗室”，舉辦食品選品會。屆時，各家品牌連鎖店的采購及產(chǎn)品專員會仔細(xì)品鑒多種樣品，并選出心怡的品種及簽訂排他性協(xié)議采購流程——比如水泥蛋糕配方將在一定期限內(nèi)專供M Stand。

這種由供應(yīng)商為品牌商進(jìn)行幕后研發(fā)的“秘密菜單”模式正在重塑行業(yè)格局：當(dāng)連鎖品牌依靠“獨家爆款”構(gòu)筑護(hù)城溪時，也將更多核心技術(shù)沉淀在了供應(yīng)鏈端。而下游競爭激烈的連鎖咖啡大戰(zhàn)只會進(jìn)一步鞏固上游烘焙供應(yīng)商的重要性。

在汽車行業(yè)這一幕也在上演。當(dāng)汽車產(chǎn)業(yè)向電動化、智能化、網(wǎng)聯(lián)化、共享化等方向演進(jìn)時，涌現(xiàn)的新技術(shù)遠(yuǎn)超傳統(tǒng)車企的技術(shù)儲備。傳統(tǒng)車企通過跨界合作則能夠快速獲取新技術(shù)、縮短研發(fā)周期、降低研發(fā)成本，提升市場競爭力，乃至探索新的商業(yè)模式和服務(wù)方式。例如，2021年起賽力斯逐步加強(qiáng)了與華為的合作，先推出了賽力斯華為智選SF5，后推出了新品牌“問界”。對于具體的合作模式，賽力斯相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，“賽力斯汽車負(fù)責(zé)新車的研發(fā)、智能制造、服務(wù)以及創(chuàng)造全生命周期的愉悅用車體驗；華為作為賽力斯汽車產(chǎn)業(yè)鏈的軟件產(chǎn)品重要集成商，通過電動化、智能化零部件等核心軟硬件技術(shù)進(jìn)行賦能。雙方聯(lián)合設(shè)計、聯(lián)合營銷服務(wù)，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，融合共贏?！?/p>

當(dāng)幕后自研發(fā)展到一定階段，上下游企業(yè)的柔性生產(chǎn)能力與配合默契度不斷提升，因而可能演變?yōu)槟缓蠊矂?chuàng)模式。

（四）幕后共創(chuàng)：融合企業(yè)邊界

幕后共創(chuàng)模式試圖同時解決兩類挑戰(zhàn)：通過共創(chuàng)捕捉改善型需求并通過產(chǎn)品與設(shè)計實現(xiàn)精準(zhǔn)滿足，打造一支品牌企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)共同組成的“聯(lián)軍”。

與傳統(tǒng)OEM或ODM將生產(chǎn)或設(shè)計“整體外包”“只問結(jié)果”的方式不同，“聯(lián)軍”聚焦于客戶主營業(yè)務(wù)上的改善型需求，在反復(fù)溝通打磨中的密切溝通和及時互動，實現(xiàn)高度定制化“協(xié)同生產(chǎn)”，通過“錦上添花”的方式，系統(tǒng)性幫助客戶打造差異化優(yōu)勢。

舉例而言，主營聲學(xué)產(chǎn)品制造的深圳三諾集團(tuán)與某全球頭部衛(wèi)浴品牌合作智能聲控套件。其中品牌商的馬桶及水池設(shè)計制造能力是“錦”，負(fù)責(zé)解決用戶的基本需求；而在合作中，雙方組建的“聯(lián)軍團(tuán)隊”則負(fù)責(zé)打造符合新一代用戶使用習(xí)慣的智能喚醒和聲控命令，解決用戶的改善型需求（“花”）。與傳統(tǒng)OEM或ODM的一錘子買賣不同，聯(lián)軍團(tuán)隊的產(chǎn)品、研發(fā)及設(shè)計部門需要長期追蹤各種場景趨勢、軟硬件技術(shù)路線、材料材質(zhì)特性、設(shè)計風(fēng)格潮流等，并反復(fù)溝通用戶需求的迭代和使用反饋的細(xì)節(jié)，在此基礎(chǔ)上不斷融合創(chuàng)新，滿足用戶的個性化需求。正是這些錦上之花，成就了品牌商在智能衛(wèi)浴時代的差異化優(yōu)勢。

1937年，諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主羅納德·科斯（Ronald H.Coase）在《企業(yè)的性質(zhì)》一文中首次提出了交易成本理論?？扑拐J(rèn)為，企業(yè)存在的根本原因是市場交易成本的存在。企業(yè)的邊界則由市場交易成本與內(nèi)部管理成本的權(quán)衡決定，當(dāng)內(nèi)部管理成本低于市場交易成本時，企業(yè)規(guī)模就會擴(kuò)大。在當(dāng)下的中國制造業(yè)環(huán)境中，強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力和產(chǎn)業(yè)化配套，使得市場出現(xiàn)新的機(jī)會或需求時，企業(yè)可以迅速利用供應(yīng)鏈的柔性進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)，拓寬了企業(yè)的邊界，構(gòu)建了“模糊邊界，協(xié)同生產(chǎn)”的新模式。

通過幕后共創(chuàng)的模式，上游生產(chǎn)企業(yè)除了與特定品牌形成聯(lián)軍，還能同時與多家品牌企業(yè)合作。在上述的例子中，三諾可以為多家新能源汽車提供各具特色的“聲音+”產(chǎn)品，在提供各具特色的高附加值產(chǎn)品之余“甘居幕后”，規(guī)避直接參與下游競爭，并保持自己的利潤空間。由此可見，今天的中國企業(yè)正在靈活多變的產(chǎn)業(yè)最前沿，重構(gòu)著傳統(tǒng)企業(yè)邊界。

四象限的交融

在討論了護(hù)城淺溪、創(chuàng)意叢林、秘密菜單、融合邊界這四象限分類之后，我們還注意到，這四個象限之間不是獨立隔斷的關(guān)系，之間會出現(xiàn)動態(tài)演化和融匯。例如，在連鎖茶飲行業(yè)，蜜雪冰城旗下的大咖國際，其未來核心戰(zhàn)略目標(biāo)亦是為其他連鎖茶飲品牌做好產(chǎn)品共同開發(fā)與供應(yīng)鏈配送。大咖國際成立于2012年，是蜜雪集團(tuán)負(fù)責(zé)生產(chǎn)和研發(fā)的全資子公司，最初定位是為蜜雪提供包括糖、奶、茶、咖、果、糧、料在內(nèi)的核心原料，以及包材、設(shè)備等物資。大咖國際的供應(yīng)效率為蜜雪的核心競爭力打下了堅實的基礎(chǔ)。隨著供應(yīng)能力的日趨增強(qiáng)，大咖國際開始嘗試小范圍供應(yīng)給外部茶飲及餐飲品牌。2025年隨著蜜雪冰城的上市，大咖國際也正穩(wěn)步構(gòu)建產(chǎn)能，長期發(fā)展目標(biāo)是支撐全國茶飲行業(yè)三分之一以上的門店供應(yīng)——這就是介于二三象限之間的做法。

我們再回到四象限的圖形，并把剛才文章中提到的具體例子分別定位到四個象限，這樣就更加一目了然。

從對共性效率的依賴到對個性需求的洞察

產(chǎn)能依賴導(dǎo)致的內(nèi)卷依賴背后是對個性需求的模糊化處理；進(jìn)而是一種“通過更低的價格戰(zhàn)勝對手”的零和心態(tài)，而非“通過更好地創(chuàng)造獨特價值滿足不同客戶需求”的整合心態(tài)。在這個意義上，內(nèi)卷化的競爭模式不僅抑制了創(chuàng)新活力的釋放，更扭曲了市場本應(yīng)追求的價值邏輯。這種將企業(yè)的發(fā)展簡化為成本控制的路徑依賴，忽視了消費(fèi)者洞察和用戶體驗，仍在用單一的價格戰(zhàn)掩蓋創(chuàng)新不足的困境，最終只會加劇行業(yè)同質(zhì)化與資源錯配。

四象限法則強(qiáng)調(diào)了供應(yīng)鏈上不同維度的企業(yè)在創(chuàng)新階段的參與和貢獻(xiàn)，通過協(xié)同生產(chǎn)打破了既有的企業(yè)邊界，實現(xiàn)了從產(chǎn)品制造到價值共創(chuàng)的轉(zhuǎn)變，從而提升了對客戶個性化需求的滿足與企業(yè)的差異化競爭力。

在此過程中，不僅企業(yè)能夠生產(chǎn)更有競爭力的產(chǎn)品，消費(fèi)者能擁有更多樣化且貼心的選擇，在供應(yīng)鏈價值共創(chuàng)中也能給員工帶來更多高附加值的工作機(jī)會，讓他們從“牛馬”的身份中找到工作的價值和自我成就的滿足。

更進(jìn)一步說，打破內(nèi)卷的本質(zhì)在于重拾對個體需求從而回歸對個體的尊重：這里的個體，既包含消費(fèi)者，也包含供應(yīng)鏈上進(jìn)行價值共創(chuàng)的員工們。這要求同理心和個體導(dǎo)向（而非群體導(dǎo)向）的價值創(chuàng)造。當(dāng)中國經(jīng)濟(jì)跨越了以量取勝，規(guī)模崇拜的初始階段，當(dāng)每個人的獨特需求都能被更多地看見，現(xiàn)代商業(yè)文明的發(fā)展也才成為可能。

在這段從“物的現(xiàn)代化”到“人的現(xiàn)代化”的旅程中，所謂的“打破內(nèi)卷”，只是途中的應(yīng)有之義。

（作者范昕宇為長江商學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)助理教授、陳劍為長江商學(xué)院案例中心助理主任；編輯：王延春）