再給陳興文一次選擇的機會，10年前他大概率不會做樸樸超市。再給京東、美團、永輝，或者其他大平臺、大機構一次機會，10年前它們大概率會重倉前置倉和閃電倉。

機會擺在那里，就像動漫里雷神的錘子，都知道是神器，卻沒有幾個人能拿得起來。

7年前采訪一位深圳的創(chuàng)業(yè)者，他想復制京東和拼多多模式，做農村版電商。農村市場廣闊、需求高且沒有被滿足，只要能跑通，就是好生意。

怎么跑通？

好問題。我?guī)ヒ娨晃粚Ｍ丁叭r”的投資大佬，對方拋給他的第一個問題也是這個。商業(yè)計劃書里的市場分析、團隊優(yōu)勢、模型測算、回報周期等，做得非常漂亮。跑通的方法也講述得具體而深刻。投資人謹慎考慮后，看對方是個電商老兵，投了幾百萬元。

最近偶然翻朋友圈，看到他已經轉換賽道，賣三文魚去了?！澳Ｊ健⒎椒ǘ紝?，錯在沒有‘金主爸爸’燒錢把需求提上來。”

不能說燒錢燒出來的賽道就不是好賽道，但只是對一般的創(chuàng)業(yè)者來說，不友好。前置倉和閃電倉就是這樣的賽道。和陳興文一起出發(fā)的眾多創(chuàng)業(yè)者，都死在了10年中的某個階段。

前置倉、閃電倉這類商業(yè)模式，10年前曾被看好，又被極速打入冷宮變成陳倉，如今各方列侯為何突然又對“陳倉”燃起欲望，打得不可開交？

自戕的戰(zhàn)事

張軍（化名）2024年到樸樸，兼職做分揀員。招聘信息上說臨時工月薪3000～5000元，工費19～32.3元每小時，多勞多得。入職之后他發(fā)現(xiàn)，每天從早上5：30開始上工，基礎工時費是19元。老員工告訴他，“近幾年基礎工時從20多元逐步減少到現(xiàn)在的19元。新人小白綜合工時能達到20～23元，老員工常見的是25元。而且工作不能出錯，一旦被罰款，一天就白干了?！?/p>

“結合工時安排，干半天時間，才勉強能掙到100元。此外，節(jié)假日工資不翻倍，一個月基本沒有調休時間。”從身體能力要求來說，每天要搬運成百上千個SKU商品，其中不乏酒水、糧油、醬油醋、貓糧等重物。由于門店工具少，很多時候需要徒手搬運。張軍幾天下來就腰酸背疼，睡醒后手指腫脹。還沒等緩解，新的一天又開始了。夏天穿短袖工作，手臂上滿是劃痕，即便戴上手套，他的指甲也出現(xiàn)了毛刺。

張軍覺得身心俱疲。他算了一下，其他6個同事中，4個全職，2個兼職，一天工作十幾個小時，老員工大部分工資在6000～8000元這個區(qū)間，而且這需要一個月30天無休?！叭司拖駲C器一樣，看不到未來。”

第9天時，他選擇了離職。

前置倉和閃電倉區(qū)別

2016年，40歲的陳興文察覺到日常高頻、對時效性要求極高的買菜場景，還沒有線上電商可以匹配。他就抵押房產籌集了約700萬元啟動資金在福州創(chuàng)立樸樸超市，幾乎是將全部身家押在前置倉模式上。

前置倉作為一種倉儲創(chuàng)新方式，通常在社區(qū)周邊1～3公里內建立小型倉庫（200～500平方米），存儲生鮮、快消品等，實現(xiàn)0.5～2小時快速配送。在當時，盒馬、叮咚買菜等先行者已入局，整個生鮮前置倉模式市場競爭激烈。陳興文沒有資本做靠山，也沒有選擇跟隨主流平臺在一線城市擴張，而是選擇在福建做起了區(qū)域深耕。

反其道而行之的入場策略，反而成了樸樸活下來的關鍵一招。

樸樸超市的2000多家供應商幾乎全部來自福建本地，供應鏈資源為其減少了不少儲運成本。通過發(fā)力垂直化和短鏈路的供應鏈建設，樸樸超市進一步增強了產地直采的能力。以福建大本營為例，樸樸超市80%的生鮮采購直接與本地合作社相連，葉菜類產品實現(xiàn)了6小時內上架，這一模式使得采購成本較競爭對手低15%。樸樸超市不僅將傳統(tǒng)生鮮從產地到消費者的7個流通環(huán)節(jié)壓縮至3個，還通過智能系統(tǒng)實時調整庫存，將生鮮損耗率控制在3%以內，遠低于行業(yè)5%～8%的平均水平。

當然，這都是10年中不斷優(yōu)化調整的結果。最開始，為了流量，陳興文通過將低毛利高頻剛需的生鮮產品當作流量入口，引入日用百貨等眾多高毛利產品，搭建起樸樸超市的多品類貨盤。同時，他利用小型前置倉網點的密集鋪設，將配送速度提升至30分鐘以內。

為了確保模式可行，陳興文初期甚至親自駕駛面包車送貨，近距離觀察用戶體驗，不斷優(yōu)化流程和細節(jié)?！?0分鐘送達”的創(chuàng)新舉措，讓樸樸超市有著極好的用戶體驗。

同時，陳興文還利用自身廣告營銷的從業(yè)經驗，為樸樸超市進行了一波“洗腦式”的宣傳。“帶娃買菜很辛苦，不如在家等樸樸”“盡情去跳廣場舞，買菜可以用樸樸”。在福州街頭，無論是公交車站還是小區(qū)道口閘，還是各個辦公樓內的電梯廣告，都填滿了樸樸超市的海報。

憑借著模式創(chuàng)新和“地毯式”品宣轟炸，陳興文的樸樸超市在福州迅速起勢。

樸樸穿越死亡谷

樸樸能活下來，并把盒馬、叮咚買菜等“逼”出福州，還是有一定的獨特手段的。

比起這類大型連鎖前置倉企業(yè)的標準化動作，樸樸超市靈活很多。在樸樸超市內部，一直倡導著一種“多給一只蝦”的企業(yè)文化。即一盒標記為凈重含量250克的鮮蝦產品實際上在稱重時會多出8克，并額外附贈一只蝦給客戶。在挑選活蝦時，員工會輕輕晃動，選擇那些反抗力度不足的作為冰鮮蝦銷售，以確保品質。

樸樸超市的服務差異化還體現(xiàn)在，讓福州市場消費者滿意度頗高的幫客戶“捎垃圾”服務。這一服務通常在新市場推廣期備受重視，時至今日在社交媒體平臺上，依舊有不少用戶對這一服務表達了意外和感嘆。

另外，樸樸超市對當?shù)毓?jié)假日習俗文化的洞察和反應速度較快，還上架了許多頗具地方民俗特色的產品，如祭灶時用的甘蔗，喬遷必備的紅米桶；另一方面，其巧妙地將商業(yè)行為與地域情感進行深度綁定。以泉州市場為例，通過“簪花頭盔”“關岳廟祈?！钡然顒硬邉潱瑯銟愠性谌菔袌鲆慌诖蝽?，將當?shù)赜脩魪唾徛侍嵘?5%，成功站穩(wěn)了腳跟。

即便如此，在2016年到2023年，長達8年的時間里，樸樸始終沒有盈利。

市場腳跟剛站穩(wěn)，不能輕易向用戶要溢價，否則很容易被對手“趁火打劫”。怎么辦？

一方面，陳興文不斷靠資本輸血維持局面；另一方面，他也只能從內部管理、供應鏈結構上摳細節(jié)和成本。

特別是2021年前后，市場環(huán)境帶來消費降級，燒了許多錢的前置倉平臺們都還沒跑通盈利模型。整個行業(yè)對前置倉模式開始懷疑。2022年，樸樸超市一度傳出要被京東“低價”收購的消息；2023年，營收突破260億元，樸樸卻仍深陷“不賺錢”的泥沼難以脫身。和他同時成立的眾多前置倉初創(chuàng)企業(yè)，紛紛死在了路上。

不賺錢的原因主要有二，一是要不斷擴大經營，在其他城市多點開花搶占市場；二是消費的需求沒有完全打開，供應鏈模式沒有完全打開，成本壓不下來，經營的利潤率不足。

張軍恰恰是趕在樸樸“上岸”的前夜過來的。為了降低供應鏈成本，全職之外，在分揀、配送等崗位上，樸樸大量與第三方公司合作降低成本。

歷經數(shù)年的“燒錢”換增長和市場錘煉，樸樸超市終于在2024年迎來了關鍵的轉折點。2024年樸樸超市首次實現(xiàn)全年盈利，總收入約300億元，毛利率達到22.5%。張軍卻遺憾地沒有走到黎明。

一場預先張揚的戰(zhàn)爭

2024年以來，前置倉行業(yè)再度加速內卷，京東七鮮、盒馬、美團小象超市、叮咚買菜都加速了擴倉速度，山姆超市也依靠前置倉模式將線上渠道做大做強。此外還有來自鳴鳴很忙、三只松鼠等零售折扣店的跨界布局。其中，山姆會員店以500億元左右的規(guī)模領先于行業(yè)，叮咚買菜、樸樸超市以及小象超市規(guī)模都在300億元。

為什么曾經一度被拋棄的前置倉模式，幾乎一夜之間又成了各家的香餑餑呢？

劉家芬退休多年，以往每天早晨起來去菜市場搶菜是她的必修課。2020年到2022年，3年的疫情徹底改變了她的行為和消費習慣。她現(xiàn)在早起起來，就拿著太極劍去廣場舞劍。休息間隙，就會在小程序上用樸樸App下單一天的肉和菜，中午還沒到家，菜就已經放到大門口了。

樸樸們熬了多年的消費需求，在突發(fā)事件和時間的培育下，從電商、社區(qū)團購等業(yè)態(tài)，慢慢發(fā)展成了極旺盛的消費態(tài)勢。

前置倉逆襲的關鍵除了消費需求上來之外，主要還有模式迭代和成本降低。

經過多年的發(fā)展，前置倉總結了一套方法，把損耗率降低到3%以下，低于實體連鎖超市。第一個方法是銷售更穩(wěn)定，前置倉很少做檔期式的促銷，就是某個階段某些商品促銷低價銷售，促銷會造成商品銷售波動變化大，訂貨補貨很難精準，造成缺貨和損耗。

第二個方法是智能批次折扣。前置倉的生鮮商品是有批次管理的，條碼上包含了批次信息，嚴格先進先出，如果商品有損耗風險，那么就會自動打折促銷，并且給更多流量，把可能損耗的商品變成促銷商品，大大降低損耗的同時還加強了顧客體驗。

前置倉的智能批次折扣，實體超市學習不了，因為前置倉是揀貨員揀貨，存貨有批次庫位管理，而實體店沒有這些條件，不能控制消費者拿貨順序。

配送成本上，前置倉的配送成本已經大幅低于外賣，因為很多前置倉單天大于3000單，有超高的訂單密度，采用駐點人員集單配送模式，系統(tǒng)智能集單，配送員每次出發(fā)送5～10單，能大幅降低配送成本。

前置倉能從“偽命題”進化成“即時零售主流業(yè)態(tài)”，是在損耗、拉新、揀貨、打包、配送等全鏈路方面不斷優(yōu)化成本、不斷迭代，最終讓前置倉具備了強大的競爭力。

樸樸的逆襲再次證明了，現(xiàn)實的吊詭之處就在于，機會往往不是爭來的、斗來的，而是等來的。

前置倉也在需求的推動下，逐漸演化出來閃電倉這一更新型的商業(yè)模式。

在美團閃購的商品列表里，有一個“聽媽媽的話”細竹鞭產品，推薦此商品的理由是“家中常備”“用心選材”“不傷孩子”，售價8.9元，顯示已售完。面目全非框、兒童捕魚網、香爐、壓縮毛巾等奇葩商品，在閃電倉里一應俱全。這些商品基本有銷量，甚至有的商品月銷過百。

前置倉以生鮮、食品等為主，閃電倉以日用百貨、美妝、數(shù)碼、寵物用品等為主，二者聯(lián)合起來，織成了即時零售的大網。

這張網像是電商的進階版，一是本地化，二是便利性。外賣和外賣員是即時零售的入口。于是，我們也就可以理解現(xiàn)在京東、阿里、美團等，廝殺外賣市場的背后邏輯了。

戰(zhàn)事或許才剛剛開始……