時間如流水，流到2025年，你發(fā)現(xiàn)看不懂時間了。過去時間沉淀下來的，依賴制度與契約的合作在快速失效，全球性的信任體系不斷被撕裂。在這樣的背景下，企業(yè)做出的每一個決策都不再是孤立的，而是要“預(yù)期他人的預(yù)期”（這是博弈的典型場景）。

時代變量增多、技術(shù)變革加速、信息結(jié)構(gòu)巨變、對抗頻率增加、合作成本增高，從大國到小企都深陷其中，世界沒有回到“黑暗森林”，回到了哄鬧的“菜市場”，回到了博弈重構(gòu)的新歷史。

如何在短時間內(nèi)找到可合作對象？如何設(shè)計既能激勵又能防作弊的合作機制？如何在一次性交易中也構(gòu)建長期聲譽收益？

一方面，大量行業(yè)進入存量博弈階段；另一方面，新興行業(yè)（AI、清潔能源、Web3.0）又充滿超額預(yù)期與投機心理。國家之間信息越來越被算法、安全有意控制；企業(yè)之間的信息因平臺隱藏數(shù)據(jù)、開源與閉源的策略，變得更復(fù)雜、加密，難判斷；消費者與企業(yè)之間的博弈也進入由真假促銷、AI生成內(nèi)容等組成的信任與信號傳遞階段。

歡迎走進博弈的新時代。

重新理解這個難以理解的世界

以色列和伊朗，說戰(zhàn)就戰(zhàn)，說停就停；特朗普關(guān)稅政策，說加就加，說減就減，誰管你是盟友還是競爭對手。

政治是微觀現(xiàn)象的宏觀表現(xiàn)。這一點在經(jīng)濟上也適用。我們以前經(jīng)常講，站在歷史的延長線上去思考過去、現(xiàn)在和未來，這類“線性理性”的方式，是學(xué)習(xí)歷史以規(guī)避風(fēng)險、提高合作效率的基礎(chǔ)。而后，在商業(yè)決策方面可以把主要精力放在效率、增長、優(yōu)化等方面。但在當(dāng)下這種被地緣沖突、科技裂變、平臺戰(zhàn)爭和各類不確定性籠罩的大環(huán)境中，混沌的戰(zhàn)略互動取代線性理性，成為理解商業(yè)的入口。華為、蘋果，乙烷、石油等，所有企業(yè)和行業(yè)都面臨重構(gòu)，我們似乎重新回到那個古老而永恒的問題—“如果我這樣做，對方會如何反應(yīng)？”

規(guī)則正在失效，猜忌和防備到處蔓延。

世界為什么不再講規(guī)則了？

孟晚舟應(yīng)該還記得戴著電子腳鐐，備受煎熬的日子。美國乙烷運輸船的企業(yè)主，應(yīng)該也在心里嘀咕了無數(shù)遍，到底什么時候允許把數(shù)萬噸的乙烷卸貨到中國嗷嗷待哺的港口。英偉達因為所謂“國家安全”而對中國特制，TikTok也因為國家安全被判了“死緩”。從地緣局勢、科技競爭，到公司治理、資本市場，幾乎每一天都能從新聞中獲得顛覆認知的信息。從中美科技戰(zhàn)到供應(yīng)鏈重構(gòu)，從俄烏戰(zhàn)爭到AI安全競爭，從非洲草原上一粒種子的萌芽，到南極冰川的某一場冰解，以信息為紐帶，企業(yè)，包括個人，像被一張無形的巨網(wǎng)鏈接，不再獨善其身，而是成了國家、市場、平臺多重力量之間的博弈單元。

信息的過載不僅沒有實現(xiàn)信息平權(quán)，反而造成了更多、更大的信息不對稱，任何一個變量都可能引起連鎖反應(yīng)，世界因此變得不確定性急劇上升。

山東即墨的張宗仟對此頗有怨言，來自墨西哥、巴基斯坦的一次性打火機訂單和交付向來很穩(wěn)定：先在速賣通或電子郵件溝通需求，查看產(chǎn)品特性，預(yù)付定金然后海運到貨滿意付尾款。最近，這些老主顧頻頻告知張宗仟只能貨到付款，無法支付預(yù)付款。對方告知的理由是：一方面匯率的波動對他們的支付產(chǎn)生了不小的影響；二是地緣沖突和全球貿(mào)易談判等，讓他們對海運的安全性非常擔(dān)憂。

過去的商業(yè)合作建立在規(guī)則、契約與全球化的信任基礎(chǔ)上，如今則更多依賴在規(guī)則之間找漏洞和空間的策略性合作，與在政治和專利霸權(quán)中的“聲譽制衡”。像張宗仟這樣，無數(shù)主要依靠規(guī)模積累的成本優(yōu)勢在全球獲得生意的中小企業(yè)主，本來每單的利潤就非常有限，東南亞產(chǎn)業(yè)鏈的不斷完善和中東地區(qū)崛起的對手，都讓他們在全球市場缺少了議價權(quán)，信任與合作成本不斷升高。

不僅如此，浙江臺州專做汽車配件出口的李信呈也麻煩不斷。以往李信呈的主要生意面向德國、法國的汽車制造企業(yè)，給他們供應(yīng)零部件。最近他接到越來越多的退訂郵件，“貿(mào)易談判”“新能源汽車”“傾銷”等關(guān)鍵詞最多、最頻繁。合作企業(yè)越來越多地從互聯(lián)網(wǎng)中獲取關(guān)于中國的信息，不實信息又摻雜其中。同時，合作越來越受宏觀政治和貿(mào)易形態(tài)影響，在信息不明確、猜忌越來越多的情況下，企業(yè)只能選擇更謹慎從事。

事實上，全球不確定性上升、信任與合作成本升高、決策條件變化，這些因素，都把企業(yè)放在不完全信息、模糊信號和戰(zhàn)略猜疑中行進。難以理解的世界，其實進入了博弈論的“語法”環(huán)境中。

從“核按鈕”到“算法按鈕”

1928年，各國在軍事、經(jīng)濟領(lǐng)域的對抗凸顯了資源爭奪的你死我活特性，馮·諾依曼在博雷爾的基礎(chǔ)上，提出了博弈論的數(shù)學(xué)基礎(chǔ)理論—極大極小定理（做最壞的打算，爭取最好的結(jié)果），用來分析對抗型局勢。后來，納什則將博弈論擴展至非零和、多方參與的“策略均衡”。

馮·諾依曼認為，經(jīng)濟行為本質(zhì)是策略互動，需通過博弈模型解釋市場競爭、競價等場景中的決策邏輯。

無論承不承認，對峙已經(jīng)成為現(xiàn)實世界的常態(tài)。這種常態(tài)不是古典回潮，而是新商業(yè)地形圖上的生存語言和平臺策略。博弈論已經(jīng)從“核按鈕”演變成“算法按鈕”。

平臺價格戰(zhàn)、數(shù)據(jù)挖掘、環(huán)保履責(zé)，這些理性導(dǎo)致非最優(yōu)，是典型的“囚徒困境”。AI軍備競賽、關(guān)稅加碼博弈，誰先讓步誰輸，但都不讓也共毀，這是典型的“膽小鬼游戲”。合約合作、長期客戶關(guān)系、企業(yè)聲譽機制，都需要建立合作的長期激勵，這是重復(fù)博弈的應(yīng)用場景。CEO下場公關(guān)、融資輪次、產(chǎn)品預(yù)售，善于傳遞和識別信號決定勝負，這又是信號博弈與信息不對稱的場域。

商業(yè)的博弈，早已不是完全理性人之間的清晰對話，而是夾雜著人性的偏差、認知的盲點，乃至機器的運算規(guī)則。每一場看似混亂的競爭背后，其實都有一張隱形的博弈圖。這些模型不是冰冷公式，而是你我每天都在參與的劇本結(jié)構(gòu)。

行為博弈引入人性變量后，損失厭惡、地位效應(yīng)、錨定偏見，解釋為何企業(yè)在面對明知虧的決策時仍選擇執(zhí)行。京東、美團、餓了么的外賣大戰(zhàn)，本質(zhì)還是算法的博弈大戰(zhàn)。AI驅(qū)動的競價廣告之間的搶用戶戰(zhàn)，自動交易系統(tǒng)形成的高頻暗戰(zhàn)，拼多多的“拼團機制”，淘寶的“坑產(chǎn)邏輯”，都是對博弈結(jié)構(gòu)的人工改造。機制設(shè)計成為平臺核心能力，誰能設(shè)計游戲，誰就主導(dǎo)游戲。

當(dāng)商業(yè)進入多變量、多輪次、多層級的互動時代，博弈論不只是理解沖突的工具，更是預(yù)見趨勢的瞭望塔。理性不再是博弈的唯一變量，算法正在接管行動，人性正在干擾信號。理解博弈的新變量，才能理解新商業(yè)。

重復(fù)的信任：全球供應(yīng)鏈的新合作邏輯

定義：重復(fù)博弈，即玩家基于觀察到的其他玩家的歷史行為，形成對其未來合作傾向的理性預(yù)期，并出于自身長遠收益最大化的考慮，策略性地選擇合作或維護自身“可信任”的聲譽。這種狀態(tài)不是基于情感，而是重復(fù)互動框架下策略選擇和聲譽管理形成的、能帶來穩(wěn)定合作收益的均衡結(jié)果。

在這個去全球化又無法完全脫鉤的時代，供應(yīng)鏈正成為國家戰(zhàn)略的延伸區(qū)、企業(yè)戰(zhàn)略的試驗場，也成為博弈論中最復(fù)雜的一類：多方、動態(tài)、重復(fù)、信息不對稱。我們正目睹著一個極具現(xiàn)實感的大博弈現(xiàn)場，重復(fù)博弈面臨極大的考驗。

供應(yīng)鏈的“政治地理重寫”

過去20多年，中美在技術(shù)、制造、市場領(lǐng)域形成了高度互嵌的全球化博弈結(jié)構(gòu)。中國提供高效制造，美國主導(dǎo)核心技術(shù)和消費終端，共建全球價值鏈。

然而自2018年美國單方面實行貿(mào)易戰(zhàn)以來，這一結(jié)構(gòu)遭遇系統(tǒng)性沖擊：美國出臺《芯片與科學(xué)法案》《出口管制清單》等，限制中國企業(yè)獲取高端芯片、EUV設(shè)備。華為、中芯國際、寒武紀(jì)等，越來越多的中國企業(yè)先后被列入實體清單，面臨核心供應(yīng)鏈斷裂的危機。臺積電、三星等關(guān)鍵企業(yè)被迫在地緣壓力下做出站隊選擇。

脫鉤的背后，是一個合作博弈結(jié)構(gòu)向零和對抗結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，信任機制崩塌，長期重復(fù)博弈遭到中斷。

企業(yè)在這種政治角力中，無法獨善其身。2022年，蘋果開始加速布局印度、越南。印度塔塔集團主導(dǎo)的新iPhone組裝線投入使用。然而，印度產(chǎn)能面臨諸多挑戰(zhàn)：勞動力效率低、基礎(chǔ)設(shè)施薄弱、品質(zhì)不穩(wěn)定。

“中國+1”成了不少中企、外企不得不做的選擇。蘋果不得不在中國之外，尋找“備胎”，形成雙重信任機制：保留高效率中國鏈條，同時試探性建設(shè)外部冗余。

這是一場典型的重復(fù)博弈下的可信度重建博弈—蘋果并非完全放棄中國，而是在結(jié)構(gòu)性不確定中，謀求風(fēng)險對沖式信任。

重構(gòu)信任的三條鴻溝

當(dāng)博弈進入新的環(huán)境中，首先需要解決的是重復(fù)構(gòu)建信任的問題。在重建信任鏈中，首先需要重建的是重復(fù)博弈的機制。

在供應(yīng)鏈合作中，信任的建立并非源于單次合作成功，而是長期互動下形成的聲譽約束。蘋果能與中國供應(yīng)商合作，是典型的重復(fù)博弈后的結(jié)果：

雙方重復(fù)接觸（訂單、迭代、售后），在長期合作后建立比短期套利收益更高的機制，同時建立一方違約，另一方可能永不合作或懲罰多輪的懲罰機制。

放大到中美之間，原本的重復(fù)博弈結(jié)構(gòu)是：中國制造為美國科技企業(yè)持續(xù)供貨，美國為中國提供訂單、技術(shù)溢出、品牌背書，雙方建立了多年累積的互信與路徑依賴。

而目前，隨著貿(mào)易戰(zhàn)的深入，原來的博弈進入斷鏈狀態(tài)，重復(fù)機制被中斷。這時候，玩家必須選擇是否尋找新博弈對手，而不是恢復(fù)原有結(jié)構(gòu)。

然后博弈就會進入第二個階段：信譽博弈。

例如富士康、立訊精密、比亞迪等中國制造商，其信譽并非一天建立，而是多年遵守交付、技術(shù)能力迭代、逆境承壓下形成了“制造者信用”。印度工廠為何難以接替？不是產(chǎn)能不足，而是信譽曲線未建立。一家代工廠的延遲交付可能會被蘋果降低評級，形成隱性聲譽懲罰機制。

所以，第二個階段在制造業(yè)里博弈的本質(zhì)是制程良率、制度執(zhí)行力、危機響應(yīng)速度。這些最終都會折算為聲譽分，影響下一輪合作的可得性與深度。

下一輪合作的鴻溝，就是在不完全信息博弈中，押注未來。

供應(yīng)鏈博弈的深層緯度已經(jīng)開始展現(xiàn)，那就是沒有一方能完全知道對方的真實意圖或能力。蘋果不知道印度政府政策是否持續(xù)，越南不知道自己是否能一直保持中立地位，中國制造企業(yè)不知道未來是否還能保住核心訂單……

這就變成一個帶有信號博弈特征的不完全信息博弈。企業(yè)必須通過行動，比如加碼投資、提前交貨、提高透明度等，來釋放信號。國家也在發(fā)出政策信號，如補貼、準(zhǔn)入、出口限制等，來說服玩家。

由于各方都在不完全信息中博弈，哪一方都不能完全篤定，信任鏈能被成功建立。

“胖東來式”解法

胖東來是出自河南許昌，一個名不見經(jīng)傳的小超市因為服務(wù)質(zhì)量和背后的信用體系，成長成中國零售行業(yè)的標(biāo)桿之一。消費者到胖東來購物，不見得是因為那里的產(chǎn)品便宜，而是出于對胖東來的信任，任何投訴都會得到及時、可計量的反饋。

重構(gòu)供應(yīng)鏈信任的要點，就是要建立“胖東來式”的供應(yīng)鏈信任體系。未來的商業(yè)競爭，不再只是產(chǎn)品對產(chǎn)品，而是信任系統(tǒng)對信任系統(tǒng)的對抗。

現(xiàn)實中的供應(yīng)鏈危機，不是去中國，而是去單一依賴。企業(yè)需設(shè)計雙回路信任系統(tǒng)：核心產(chǎn)線留在中國，彈性產(chǎn)能分散到印度/越南。國家間也在做制度去單一化，例如中國大力發(fā)展本土EDA工具和芯片生態(tài)，就是對博弈終止的預(yù)備反應(yīng)。

這種冗余信任結(jié)構(gòu)的構(gòu)建，不是完全替代某一市場，而是變成雙向博弈的平衡。

在建立這種平衡時，要注意信號機制與承諾設(shè)計，讓信任可觀察、可驗證、可計量、可處罰。比如可量化的質(zhì)量指標(biāo)，協(xié)議履約率追蹤，關(guān)鍵節(jié)點的信息透明義務(wù)，激勵機制必須與長期綁定，以及對破壞信任的行為設(shè)置結(jié)構(gòu)性懲罰等。

而對于企業(yè)本身來講，需要從“采購－制造”看問題，轉(zhuǎn)為“策略－博弈”看問題：

如何識別供應(yīng)商真正的策略意圖？如何評估自己的可信度在對方眼中所占權(quán)重？如何通過結(jié)構(gòu)設(shè)計提高換鏈的博弈成本？

這意味著，企業(yè)不僅要算成本賬、質(zhì)量賬，更要算博弈收益賬。

從線性供應(yīng)到戰(zhàn)略博弈，鏈條不是成本的，而是策略的。從中美科技脫鉤，到蘋果的多地建鏈，從供應(yīng)商信譽爭奪，到平臺監(jiān)管威懾，我們正在經(jīng)歷的是一個供應(yīng)鏈從交易邏輯走向博弈邏輯的歷史轉(zhuǎn)向。

囚徒的價格戰(zhàn)：誰在打破平臺競爭的詛咒

定義：囚徒困境，是非零和博弈模型。非零和博弈表示，一個參與者的得益不一定必然來自另一個參與者的損失。囚徒困境揭示了個體在追求自身利益最大化時，可能導(dǎo)致集體最優(yōu)無法實現(xiàn)的困境性結(jié)構(gòu)。

平臺戰(zhàn)爭的經(jīng)典邏輯總是從補貼開始，又往往以虧損告終。在移動互聯(lián)網(wǎng)紅利退潮、用戶增長觸頂、資本趨于審慎的當(dāng)下，價格戰(zhàn)不再是增長的發(fā)動機，而成為戰(zhàn)略失衡的試金石。

我們必須重新審視，平臺競爭到底是用戶博弈，還是結(jié)構(gòu)博弈？補貼到底是短期戰(zhàn)術(shù)，還是信號投送？如何跳脫“囚徒困境”，構(gòu)建長期價值？

平臺補貼戰(zhàn)的博弈迷局

2024年，京東外賣在數(shù)次試水后卷土重來，瞄準(zhǔn)美團腹地展開正面沖突。京東重金補貼用戶、商家、騎手，日訂單破百萬。美團啟動“守城行動”，對騎手加薪、對商家設(shè)護城墻。雙方在全國范圍展開燒錢對峙模式，頻繁觸發(fā)監(jiān)管關(guān)注。

很快，“外賣大戰(zhàn)”演變成了京東、美團、阿里，甚至攜程、58同城等在內(nèi)的平臺大混戰(zhàn)。

這場價格戰(zhàn)本質(zhì)是理性個體陷入非理性的結(jié)果。不打，失用戶；打，虧現(xiàn)金流。典型的囚徒困境結(jié)構(gòu)。

在國際市場，拼多多的Temu與希音也爆發(fā)了激烈價格戰(zhàn)。雙方都主打“低價+免費退貨”。物流、倉儲、營銷成本居高不下；品類重復(fù)、同質(zhì)供應(yīng)商，導(dǎo)致“競次”（拼成次級或者劣級結(jié)果）效應(yīng)顯現(xiàn)。Temu在北美市場月虧數(shù)億美金，希音則轉(zhuǎn)向IPO與差異化品牌建設(shè)。

這也是一場非對稱囚徒困境。希音嘗試跳出價格比拼，進入品質(zhì)+品牌博弈；Temu則選擇繼續(xù)補貼拉新。

沒有贏家的囚徒賭局

平臺的價格戰(zhàn)陷入的是甲乙兩方，補貼與不補貼的博弈中。

在一次性博弈中，補貼總是理性選擇。因為只要補貼，就是兩方都虧損或者補貼方市場份額擴大。但在反復(fù)博弈中，這種非合作均衡就會變成虧損互撕的陷阱。

平臺之所以選擇補貼，有多方面的因素：資本市場希望看到高增長；用戶轉(zhuǎn)移成本低，稍不留神就被“洗走”；商家跟著訂單跑，對平臺忠誠度低；騎手人力池相互流動，競價成本高……

這是一種多方非合作多邊博弈結(jié)構(gòu)，各方基于理性，疊加效應(yīng)，就會導(dǎo)致系統(tǒng)性虧損。

因為這不是簡單的甲對抗乙，而是平臺對抗平臺，平臺對抗商家（返點、傭金談判），平臺對抗用戶，平臺對抗騎手。這些構(gòu)成一個動態(tài)、疊加、聯(lián)動的多邊博弈系統(tǒng)。

我們可以用一個簡單的博弈對抗表來簡單分析：

只要一方實施價格戰(zhàn)，為了不成為劣勢方，所有相關(guān)各方都不得不加入戰(zhàn)爭。整個平臺的生態(tài)體系都會面臨打破重塑。平臺在補貼背后，面臨的是信任破碎+生態(tài)內(nèi)耗的雙重代價。

舉白旗比舉沖鋒槍更明智

只要進入囚徒困境，就陷入了博弈的混沌環(huán)節(jié)，雙輸是最容易看到的結(jié)果。避免陷入囚徒困境的唯一方式，就是避免成為“囚徒”。

京東強調(diào)自營效率+配送可控，不完全對標(biāo)美團；美團瞄準(zhǔn)本地生活，不陷入3C等京東的產(chǎn)品利潤中心；希音強調(diào)設(shè)計款式+輕品牌感，不參與低質(zhì)價格卷；拼多多在國內(nèi)的“百億補貼”后，轉(zhuǎn)向“農(nóng)產(chǎn)品直供”“百億生態(tài)鏈”，但不在產(chǎn)品體系上動搖阿里……差異化定位，用不可比性打破“競次循環(huán)”是避免進入囚徒困境的關(guān)鍵一步。

一旦邁入囚徒困境，最關(guān)鍵的就是即時釋放動態(tài)信號。在外賣大戰(zhàn)中，就是讓競爭者知道你不會一直補貼。

在重復(fù)博弈中，信號非常重要。如果平臺始終傳遞“我會不斷補貼”的信號，競爭者會選擇強硬還擊。但如果平臺發(fā)出“補貼是階段策略，我有成本約束”的信號，對手可能不愿意進入惡戰(zhàn)。

但如果要真正跳出囚徒困境，不能光靠價格，還必須構(gòu)建結(jié)構(gòu)性鎖定機制。即建立自己的品牌私域，鎖定用戶、商家、騎手，讓價格戰(zhàn)的成本無限增高。當(dāng)平臺把補貼從現(xiàn)金利誘轉(zhuǎn)向結(jié)構(gòu)綁定，才能從消耗戰(zhàn)轉(zhuǎn)為積累戰(zhàn)。

今天的平臺戰(zhàn)爭，其實并不是真正為了用戶讓利，而是在結(jié)構(gòu)未明時賭先手紅利。囚徒困境不是不能破，而是要依靠設(shè)計新的不可比性戰(zhàn)略，利用信號投送進行策略管理，讓對手知難而退，進而構(gòu)建可持續(xù)的鎖定結(jié)構(gòu)，形成生態(tài)內(nèi)的正向協(xié)同。

平臺真正的勝利，不是把對手熬死，而是讓這場戰(zhàn)爭不再值得打。

誰是膽小鬼：AI巨頭之間的冷戰(zhàn)與熱舞

定義：膽小鬼游戲，是指退一步是輸，但不退可能同歸于盡。勝負之間，不是實力大小，而是誰更敢豁出去。

AI競賽正在成為21世紀(jì)最典型，也最危險的一場商業(yè)戰(zhàn)略對峙。從OpenAI到谷歌、Anthropic，從閉源到開源，從技術(shù)發(fā)布節(jié)奏到政策對沖，一系列看似技術(shù)選擇的背后，其實是一場高度復(fù)雜的戰(zhàn)略博弈—這不是一個你贏我輸?shù)墓适?，而是一個誰先讓步誰就輸?shù)慕Y(jié)構(gòu)陷阱。

瘋狂的AI軍備競賽

OpenAI在ChatGPT爆紅之后迅速確立“閉源+API授權(quán)+企業(yè)訂閱”模式，并通過GPT-4、GPT-4o節(jié)奏性發(fā)布，牢牢控制技術(shù)主動權(quán)。谷歌則以Gemini為主打，與搜索、YouTube、安卓系統(tǒng)聯(lián)動，強調(diào)多模態(tài)和生態(tài)整合，試圖以平臺力量對沖模型優(yōu)勢。雙方雖然都掌握強大模型，但都刻意控制透明度，既想展示力量，又不想過早攤牌。

與此同時，監(jiān)管層開始介入，歐盟AI法案、美國國防部信號均在釋放需要克制的外部博弈成本。

這一格局正進入一個典型的雙強對峙，第三方不確定的“膽小鬼游戲”結(jié)構(gòu)—誰先過度開源，可能短期博得口碑，長期喪失護城河；誰若太慢出牌，又可能失去創(chuàng)新節(jié)奏與市場注意力。

戰(zhàn)局還要展開。Anthropic高調(diào)提出“憲法式AI”，打安全牌，不斷強調(diào)訓(xùn)練可控性。Meta選擇“逐步開源”，讓自己在道義和生態(tài)上形成“開放陣營領(lǐng)袖”。但開源不等于放棄控制，Meta通過許可證限制商用條件，依然維持一定平臺力量。

這些參與者更多扮演攪局者與協(xié)調(diào)者的角色。他們并不一定能贏得第一，但卻能讓對手不得不調(diào)整策略。

沖與讓之間的博弈計算

膽小鬼游戲模型的關(guān)鍵，是先讓的一方輸。雙方都有足夠的理由硬剛，但如果都沖，濫用、幻覺、攻擊性用法等系統(tǒng)性風(fēng)險就會上升，監(jiān)管者可能強力介入，公眾信任損失。

讓步意味著晚一步，沖刺可能贏得先機，也可能觸發(fā)災(zāi)難性后果。所以戰(zhàn)局的轉(zhuǎn)折點就在于，誰能建立可信的嚇阻力和理性形象，就可能贏得對手讓步。

在膽小鬼游戲中，信號極其關(guān)鍵。有句俗話說：膽小的怕膽大的，膽大的怕不要命的。你是不是在玩真的，對手會判斷。

OpenAI釋放的信號是，SamAltman多次在公開場合強調(diào)“需要監(jiān)管”“慎重開源”，但行為上卻快速迭代、推進模型集成。這構(gòu)成一種“混合信號”博弈。嘴上說慢，手上沖快，對手捉摸不定。而谷歌給出的信號是不斷強調(diào)安全、融合、整合，但也在搜索、文生圖等核心場景逐步推廣Gemini系列，穩(wěn)中帶推，不明朗的行動窗口，讓對手始終保持戒備。

誰能猜透對方信號，誰就能贏得這場游戲。

膽小鬼讀心術(shù)

膽小鬼游戲中，重點是評估該沖還是該讓。在AI競賽中，就是評估四個核心條件：模型領(lǐng)先幅度、監(jiān)管介入強度、開源風(fēng)險程度、信號可控性。

若配合精準(zhǔn)信號釋放后，具備多數(shù)“沖刺更優(yōu)”條件，就果斷沖刺，否則應(yīng)進入戰(zhàn)略拖延+防守構(gòu)建模式。

所以，有時候信號比條件更重要。在膽小鬼游戲中，真正贏的不是那個沖得最猛的，而是那個不要命的人。

這就是最優(yōu)嚇阻力。構(gòu)建最優(yōu)嚇阻力要滿足多項條件。首先是信號一致性，行為與語言對齊，不能喊著安全卻瘋狂更新，反而削弱可信。其次，成本沉沒化。通過提前公布路線圖、綁定合作伙伴、投資基礎(chǔ)設(shè)施，使“后悔成本”上升，讓對手看出“破釜沉舟”。最后是制造戰(zhàn)略路徑不可逆性。例如OpenAI與微軟深度綁定，退出成本極高，對手知道你必須沖。

AI的博弈，不只是算力之戰(zhàn)，更是戰(zhàn)略節(jié)奏之戰(zhàn)。本來整個行業(yè)的技術(shù)路徑和進化速度趨同，不是最強者贏，而是最能讓對手知難而退的人贏。這是一場復(fù)雜、信號密集、節(jié)奏微妙的戰(zhàn)略膽小鬼游戲。

實際上不只是AI產(chǎn)業(yè)陷入了膽小鬼游戲中，霸王茶姬、蜜雪冰城在內(nèi)的奶茶行業(yè)、光伏產(chǎn)業(yè)、新能源汽車產(chǎn)業(yè)，以及零食鋪子等，一切在搶奪市場和用戶心智的行業(yè)，都面臨你死我活之爭，都存在膽小鬼游戲。

如何掌握沖與讓的邊界？如何設(shè)計可信信號？如何在保持道義高地的同時，又不被先發(fā)玩家卷死？這才是技術(shù)企業(yè)家需要掌握的博弈智慧。

從華為到TikTok：企業(yè)如何在國際博弈中求生？

當(dāng)今世界，企業(yè)早已不是純粹的市場角色，它們是“地緣代理人”，變成了國家意志的載體、制度競爭的試驗場、政策信號的傳遞工具。尤其在高科技與基礎(chǔ)設(shè)施等關(guān)鍵領(lǐng)域，一家企業(yè)的興衰，背后往往牽動國家安全、意識形態(tài)與外交戰(zhàn)略。

企業(yè)的命運進入國家戰(zhàn)略坐標(biāo)系

TikTok自2018年開始在北美走紅，其增長速度、用戶黏性超出所有美國本土平臺預(yù)期。但從2020年起，其母公司字節(jié)跳動屢遭美國政府圍剿。TikTok所面對的，并不是普通商業(yè)合規(guī)問題，而是被當(dāng)作國家對手的輿論代理人對待。

TikTok試圖通過透明化運營、引入Oracle托管美國用戶數(shù)據(jù)、CEO頻繁出席聽證會，來釋放“我不代表中國政府”的信號，構(gòu)成了一個典型的動態(tài)不完全信息博弈結(jié)構(gòu)。

李嘉誠的長江和記計劃出售包括巴拿馬運河的幾個關(guān)鍵港口的43個港口給美國企業(yè)，引起有關(guān)部門的警惕，以及全民的質(zhì)疑。實際上在全球貿(mào)易爭端越演越烈的當(dāng)下，企業(yè)做出的每一項決定，都不再僅僅關(guān)乎企業(yè)本身，而是應(yīng)該把自己納入國家戰(zhàn)略坐標(biāo)系中去思考和決策。

尋找次優(yōu)解

企業(yè)是否受控制、是否具備潛在風(fēng)險并無完全信息，企業(yè)只能通過合作、透明、合規(guī)等，可觀察的行為釋放可信信號，相應(yīng)國家則根據(jù)這些信號，動態(tài)調(diào)整對企業(yè)的政策響應(yīng)。

TikTok的美國策略就是不斷釋放透明化信號，但這種信號的解釋權(quán)不掌握在企業(yè)手中，而在博弈對手的意圖認知框架中。

在地緣對立情境下，信號常被解釋為策略偽裝，企業(yè)發(fā)再多中立的信號，也難以改變國家的敵意框架。所以，博弈結(jié)構(gòu)不在于事實，而在于信號能否被信任。

斯塔克爾伯格模型，是博弈論中經(jīng)典的領(lǐng)導(dǎo)者—追隨者博弈。國家是領(lǐng)導(dǎo)者，企業(yè)是追隨者。在這個模型中，領(lǐng)導(dǎo)者制定規(guī)則、限制、路徑，追隨者只能在此框架下進行最優(yōu)回應(yīng)。

企業(yè)在此類博弈中并無完全主動權(quán)，但可以通過多輪次反饋、全球合縱連橫、建立制度性聲譽來影響領(lǐng)導(dǎo)者未來決策。華為面對美國技術(shù)封鎖時，啟用“自研+備胎+構(gòu)建新生態(tài)”等所有應(yīng)對策略，正是在斯塔克爾伯格模型下尋找次優(yōu)解的過程。

無邊界企業(yè)的邊界

當(dāng)一個企業(yè)因國籍而受到限制時，它已不是普通企業(yè)，而是成為對手眼中的國家代理。TikTok在美不再是娛樂工具，而是信息影響力工具；華為在5G賽道上不再是廠商，而是制度競爭符號。你不能再用商業(yè)理性說服對手，而必須理解其國家博弈框架。

作為地緣代理人，有三類最優(yōu)策略路徑：

當(dāng)所屬行業(yè)、產(chǎn)業(yè)尚未定性敵對，博弈有信號空間，就釋放“透明中立戰(zhàn)略”。比如，強調(diào)數(shù)據(jù)本地化、引入合規(guī)托管人和雙CEO治理結(jié)構(gòu)等。

當(dāng)所屬行業(yè)、產(chǎn)業(yè)已明顯敵意，但允許技術(shù)留存，就釋放“結(jié)構(gòu)分拆戰(zhàn)略”。比如，剝離本地子公司、轉(zhuǎn)授權(quán)運營、部分退出換空間。

當(dāng)所屬行業(yè)、產(chǎn)業(yè)被全面封鎖博弈，博弈不可協(xié)調(diào)，就釋放“對抗替代戰(zhàn)略”。比如，自建生態(tài)、供應(yīng)鏈重構(gòu)、市場遷移、自主標(biāo)準(zhǔn)輸出等。

TikTok在努力維持第一條，華為正沿著第三條前行。

在全球化環(huán)境中，企業(yè)應(yīng)預(yù)設(shè)行為將被政治化解釋的前提，提前構(gòu)建行為不可被誤解的透明機制。通過聯(lián)合治理、數(shù)據(jù)開放、國際獨立性審計等方式，設(shè)計難以歪解的合作結(jié)構(gòu)，是企業(yè)在不完全信息博弈中，提升信號可信度的唯一方式。

在國家眼中，企業(yè)不是中立人。當(dāng)前世界的最大變化之一就是，企業(yè)正在成為政治的延長工具，而政治也在滲透企業(yè)的戰(zhàn)略邊界。這一趨勢將愈演愈烈。在這種格局下，企業(yè)不能再僅僅依靠產(chǎn)品、定價和市場思維，而必須具備三種戰(zhàn)略能力：理解自己在國家博弈中的角色定位；設(shè)計多信號通道與多博弈回應(yīng)策略；在不確定制度中構(gòu)建可信行為機制。

博弈不只是和對手斗爭，更是對結(jié)構(gòu)的回應(yīng)。當(dāng)國家成為對手，市場就是戰(zhàn)場。

企業(yè)如何內(nèi)嵌博弈思維？

在一個多元力量并存、規(guī)則不斷演化的博弈型世界，企業(yè)首先需要回答的不是我要不要競爭，而是我面對的，是可以合作的系統(tǒng)，還是必然沖突的結(jié)構(gòu)？合作還是對抗，識別結(jié)構(gòu)性質(zhì)比立場更重要。

觀察對手的邊界認知

真正的合作，不是意愿，而是邊界清晰。合作的標(biāo)志是雙方能力邊界明確，如A做研發(fā)，B做市場；資源互補而非替代，如“制造+品牌”；對失敗有共同懲罰機制；有持續(xù)重復(fù)博弈的空間和意愿。

而對抗的標(biāo)志也很明顯，如雙方價值主張趨同，產(chǎn)品趨同，用戶重疊；市場是贏者通吃或高集中度模型（平臺型行業(yè)）；有先動者優(yōu)勢或唯一標(biāo)準(zhǔn)爭奪；沒有合作失敗的后果（零和博弈結(jié)構(gòu)）。

對抗和合作的結(jié)構(gòu)不是一成不變的，它們在不同的時間和條件下可以互換。比如華為與高通通過通信專利換芯片訂單，在過去是一種合作博弈，而在中美博弈框架加劇后，合作結(jié)構(gòu)逐步演變?yōu)閷菇Y(jié)構(gòu)。

識別系統(tǒng)是分利型還是奪權(quán)型

企業(yè)面對的生態(tài)系統(tǒng)大致可分兩類：分利型和奪權(quán)型。

分利型的核心特征是市場大、玩家多、增長空間足夠，奪權(quán)型是份額有限、標(biāo)準(zhǔn)單一、只容一強。所以分利型合作機會高，錯位合作可持續(xù)，而奪權(quán)型合作機會極低，強者整合弱者資源。

判斷兩種系統(tǒng)更直接有效的方法是問一下自己，這個市場有沒有多個贏家？有沒有非直接路徑的成功樣本？是做強自己，還是必須打敗別人才能成長？

同樣的，這兩類系統(tǒng)也會隨著市場變化而變化。新能源汽車賽道在2015—2020年是分利型市場，那時你會看到合作組鏈、共建生態(tài)是整個行業(yè)的常態(tài)。而到了2024年，逐步變成奪權(quán)型市場，價格戰(zhàn)、淘汰賽、終局競爭開始出現(xiàn)。結(jié)構(gòu)變了，策略也必須隨之改變。

競合三原則

在博弈型世界，企業(yè)不能再只用競爭、合作來二分世界，而要理解競合是基本面，規(guī)則是變量。尤其重要的是：很多戰(zhàn)略不是寫在明規(guī)則中，而存在于結(jié)構(gòu)暗語中，企業(yè)必須學(xué)會識別、適應(yīng)，甚至反向塑造這些隱性規(guī)則。

原則一：不要在可合作的系統(tǒng)中投入對抗資源

如果對手愿意共享、能帶來增量，不必急于拿下，合作對象的預(yù)期回報比眼下可得的利潤更重要。判別合作窗口的開放程度，構(gòu)建柔性戰(zhàn)略，如試點型合作、條件式協(xié)作等，是可以參考的方式。

原則二：維持非對稱性，才有長期共生機會

不要變得和合作對象太像，保持品牌、技術(shù)、用戶結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)上的非對稱性，避免合作轉(zhuǎn)對抗，才是經(jīng)營之道。合作是差異性關(guān)系，不是復(fù)制關(guān)系。

原則三：設(shè)置博弈護欄，防止合作反噬

合作協(xié)議中需要設(shè)置退出機制、清晰分權(quán)結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵技術(shù)/資產(chǎn)不交叉，保持互不傷害但不能完全信任的理性距離。合作一定要設(shè)置失敗時的退出路徑。

在博弈時代，企業(yè)必須明白，跟規(guī)則跑，是戰(zhàn)術(shù)；塑造規(guī)則，是戰(zhàn)略；對規(guī)則有理解力，是生存智慧。

這意味著，要有專門識別監(jiān)管、算法、生態(tài)信號等新規(guī)則苗頭的機制，要在公司內(nèi)建立“戰(zhàn)略預(yù)判—試點實驗—規(guī)模應(yīng)變”的閉環(huán)；要有不做第一批出頭者，也不做最后一批吃虧者的節(jié)奏感。

今天的企業(yè)戰(zhàn)略，不是市場四象限，不是SWOT，而是一個動態(tài)博弈樹，每一個戰(zhàn)略決策，都會產(chǎn)生信號；每一個行動路徑，都伴隨對手反應(yīng)；每一個結(jié)構(gòu)變化，都意味著博弈規(guī)則的重寫。