摘 要：在醫(yī)療衛(wèi)生體制改革持續(xù)深化的大背景下，公立醫(yī)院面臨著更為復(fù)雜的運營環(huán)境和嚴峻的挑戰(zhàn)。業(yè)財融合作為提升醫(yī)院運營管理水平的關(guān)鍵路徑，對優(yōu)化資源配置、提高運營效率、增強醫(yī)院競爭力具有重要意義。剖析以業(yè)財融合為核心的公立醫(yī)院運營管理體系建設(shè)的必要性、現(xiàn)狀及存在的問題，有助于針對公立醫(yī)院運營管理體系存在的問題提出全面且具針對性的建設(shè)策略與實施路徑，旨在為公立醫(yī)院實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展提供理論支撐與實踐指導(dǎo)。

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院；業(yè)財融合；運營管理；體系建設(shè)中圖分類號：F275 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2025）09-0086-04

公立醫(yī)院作為我國醫(yī)療服務(wù)體系的主體，承擔(dān)著保障民眾健康的重要使命[1]。隨著新醫(yī)改政策的逐步推進，如取消藥品加成、醫(yī)保支付方式改革等，公立醫(yī)院的運營模式發(fā)生了深刻變革。傳統(tǒng)的財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理相互分離的模式已難以適應(yīng)新形勢的需求，2022年 4 月《關(guān)于在全國范圍內(nèi)持續(xù)開展“公立醫(yī)療機構(gòu)經(jīng)濟管理年”活動的通知》的重點任務(wù)中要求，積極探索符合醫(yī)院實際的業(yè)財融合具體措施[2]。2023年 7 月《關(guān)于印發(fā)深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革 2023 年下半年重點工作任務(wù)的通知》中也明確提出，加快推進公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展，加強以業(yè)財融合為核心的公立醫(yī)院運營管理[3]。2024 年 6 月《關(guān)于 2024—2025 年持續(xù)開展“公立醫(yī)療機構(gòu)經(jīng)濟管理年”活動的通知》要求：持續(xù)加強以業(yè)財融合為核心的運營管理體系建設(shè)，推動公立醫(yī)院內(nèi)部流程管理精細化、規(guī)范化、信息化，以高水平經(jīng)濟管理支撐保障高質(zhì)量發(fā)展[4]。然而，目前我國公立醫(yī)院由于業(yè)務(wù)活動與財務(wù)活動分離、運營管理體系不健全等問題，導(dǎo)致運營效率低下，經(jīng)濟運行存在潛在風(fēng)險。由此可見，當(dāng)前形勢下，加強以業(yè)財融合為核心的運營管理體系建設(shè)勢在必行，以業(yè)財融合為核心的運營管理體系不僅是推動公立醫(yī)療機構(gòu)質(zhì)量效益提升[5]、防范化解經(jīng)濟運行風(fēng)險等方面的主要抓手，同時也是加強公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的重要保障。

一、以業(yè)財融合為核心的公立醫(yī)院運營管理的必要性與現(xiàn)實困境

以業(yè)財融合為核心的公立醫(yī)院運營管理是深化醫(yī)改與提升治理能力的必然選擇，是政策驅(qū)動與自身發(fā)展的雙重需要，推動醫(yī)院從“規(guī)模擴張”向“質(zhì)量效益”轉(zhuǎn)型。但現(xiàn)實中，轉(zhuǎn)型面臨多重困境，破局需從理念、機制、技術(shù)和人才等多維度協(xié)同推進。

（一）以業(yè)財融合為核心的公立醫(yī)院運營管理的必要性

業(yè)財融合將財務(wù)視角嵌入學(xué)科建設(shè)、耗材管理等業(yè)務(wù)鏈條，精準測算病種成本、優(yōu)化收支結(jié)構(gòu)，避免“量增利減”的運營困境。在保障醫(yī)療質(zhì)量的前提下，實現(xiàn)社會效益與經(jīng)濟效益的動態(tài)平衡。

1.有利于優(yōu)化資源配置

公立醫(yī)院資源有限，如何合理分配資源，確保醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量和效率是運營管理的關(guān)鍵。業(yè)財融合通過財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的協(xié)同[6]，能夠從財務(wù)視角對業(yè)務(wù)活動進行全面分析和評估。例如，在大型醫(yī)療設(shè)備采購決策中，財務(wù)部門可以結(jié)合設(shè)備的購置成本、使用成本、預(yù)期收益以及資金的時間價值等因素進行成本效益分析，為業(yè)務(wù)部門提供決策依據(jù)，避免盲目采購，使醫(yī)院資源得到更合理的配置，提高資源使用效益。

2.有助于提升成本控制水平

成本控制是公立醫(yī)院運營管理的重要內(nèi)容。業(yè)務(wù)部門在日常運營中產(chǎn)生各項成本，而財務(wù)部門對成本數(shù)據(jù)進行核算和分析。通過業(yè)財融合，財務(wù)部門可深入了解業(yè)務(wù)流程，幫助業(yè)務(wù)部門識別成本控制點，制定針對性的成本控制措施。例如，在藥品和耗材管理方面，財務(wù)部門與采購、使用部門合作，通過實施零庫存管理、集中采購等方式，降低采購成本和庫存成本；同時，對臨床科室的成本進行分析和監(jiān)控，引導(dǎo)科室合理使用資源，減少浪費，有效控制醫(yī)療成本。

3.促進醫(yī)院運營決策的科學(xué)性

準確、及時的信息是科學(xué)決策的基礎(chǔ)。業(yè)財融合打破了業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門之間的信息壁壘，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)信息與財務(wù)信息的共享與整合。業(yè)務(wù)部門提供業(yè)務(wù)活動的詳細數(shù)據(jù)，財務(wù)部門運用專業(yè)知識對數(shù)據(jù)進行加工和分析，為醫(yī)院管理層提供全面、準確的運營分析報告。例如，在制定醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃學(xué)科建設(shè)、開展新業(yè)務(wù)項目時，管理層可以基于業(yè)財融合提供的信息，綜合考慮業(yè)務(wù)前景、財務(wù)可行性、風(fēng)險因素等，做出科學(xué)合理的決策，降低決策失誤的風(fēng)險。

4.增強醫(yī)院風(fēng)險防控能力

公立醫(yī)院運營過程中面臨著各種風(fēng)險，如財務(wù)風(fēng)險、醫(yī)療風(fēng)險、政策風(fēng)險等。業(yè)財融合能夠?qū)I(yè)務(wù)活動進行全過程風(fēng)險監(jiān)控。財務(wù)部門通過對財務(wù)數(shù)據(jù)的分析，及時發(fā)現(xiàn)潛在的財務(wù)風(fēng)險，如資金鏈斷裂風(fēng)險、醫(yī)保費用超支風(fēng)險等，并提前預(yù)警；同時，與業(yè)務(wù)部門協(xié)作，對醫(yī)療業(yè)務(wù)風(fēng)險進行評估和管控，如通過成本效益分析評估新技術(shù)、新項目的風(fēng)險與收益，確保醫(yī)院在風(fēng)險可控的前提下開展業(yè)務(wù)活動，保障醫(yī)院的穩(wěn)定運營。

（二）以業(yè)財融合為核心的公立醫(yī)院運營管理的現(xiàn)實困境

以業(yè)財融合為核心的運營管理，是公立醫(yī)院提升運營效率的關(guān)鍵路徑[7]，卻在現(xiàn)實中遭遇多重困境。

1.業(yè)財融合意識淡薄

部分公立醫(yī)院管理層對業(yè)財融合的重要性認識不足，仍然將業(yè)務(wù)管理和財務(wù)管理視為相互獨立的工作，缺乏推動業(yè)財融合的積極性和主動性。業(yè)務(wù)部門在開展工作時，往往只關(guān)注業(yè)務(wù)目標(biāo)的完成，忽視財務(wù)因素的影響；財務(wù)部門也主要局限于傳統(tǒng)的財務(wù)核算和報表編制工作，未能深入?yún)⑴c業(yè)務(wù)活動[6]，與業(yè)務(wù)部門溝通協(xié)作不夠。

2.信息系統(tǒng)集成度低

目前，許多公立醫(yī)院的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)相互獨立，數(shù)據(jù)無法實時共享。業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的患者診療信息、物資采購信息、設(shè)備使用信息等不能及時準確地傳遞到財務(wù)系統(tǒng)，導(dǎo)致財務(wù)核算滯后、成本數(shù)據(jù)不準確。同時，財務(wù)系統(tǒng)的財務(wù)分析結(jié)果也難以快速反饋給業(yè)務(wù)部門。信息系統(tǒng)集成度低成為業(yè)財融合的技術(shù)瓶頸，制約了醫(yī)院運營管理的信息化、智能化發(fā)展。

3.復(fù)合型人才缺乏

業(yè)財融合需要既懂業(yè)務(wù)又懂財務(wù)的復(fù)合型人才。然而，在公立醫(yī)院中，業(yè)務(wù)人員大多缺乏財務(wù)知識，對財務(wù)數(shù)據(jù)的理解和運用能力不足；財務(wù)人員雖然具備專業(yè)的財務(wù)知識，但對醫(yī)療業(yè)務(wù)流程了解不夠深入，難以將財務(wù)管理與業(yè)務(wù)活動有機結(jié)合。這種人才結(jié)構(gòu)的不合理，制約了業(yè)財融合的深入推進。

4.績效考核體系不完善

公立醫(yī)院現(xiàn)行的績效考核體系往往側(cè)重于業(yè)務(wù)指標(biāo)的考核，如醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)數(shù)量等，對財務(wù)指標(biāo)和業(yè)財融合相關(guān)指標(biāo)的考核權(quán)重較低。這使得業(yè)務(wù)部門和員工在工作中更關(guān)注業(yè)務(wù)任務(wù)的完成，而忽視了成本控制、預(yù)算執(zhí)行等財務(wù)指標(biāo)以及業(yè)財融合的協(xié)同效果。績效考核體系的不完善無法有效激勵員工積極參與業(yè)財融合工作，不利于業(yè)財融合工作的持續(xù)推進和深化。

5.組織架構(gòu)與流程障礙

公立醫(yī)院傳統(tǒng)的組織架構(gòu)以職能為中心進行劃分，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門之間存在明顯的部門壁壘，溝通協(xié)調(diào)成本高。業(yè)務(wù)流程設(shè)計也往往側(cè)重于業(yè)務(wù)操作的便利性，忽視了財務(wù)管理的需求，缺乏業(yè)務(wù)流程與財務(wù)流程的有效銜接。這使得業(yè)財融合在實際執(zhí)行過程中遇到諸多障礙，難以實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的協(xié)同運作。

二、以業(yè)財融合為核心的公立醫(yī)院運營管理體系建設(shè)方案

以業(yè)財融合為核心的公立醫(yī)院運營管理體系建設(shè)是一項系統(tǒng)工程，對于提升公立醫(yī)院的運營管理水平和綜合競爭力具有重要意義。公立醫(yī)院需以業(yè)財融合為核心重構(gòu)運營管理體系，建立業(yè)務(wù)與財務(wù)協(xié)同機制、搭建智能分析平臺、培育復(fù)合型人才、將協(xié)同目標(biāo)嵌入考核與流程，實現(xiàn)公益與效率的平衡發(fā)展。通過在預(yù)算管理、成本管理、績效管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)深入推進業(yè)財融合，能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的深度融合，提高醫(yī)院資源配置效率，加強成本控制，提升醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，促進公立醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。

（一）樹立業(yè)財融合理念，加強組織領(lǐng)導(dǎo)

公立醫(yī)院管理層應(yīng)充分認識業(yè)財融合在運營管理中的重要作用，將業(yè)財融合理念貫穿于醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略和日常管理工作中。成立以院長為組長的業(yè)財融合工作領(lǐng)導(dǎo)小組，負責(zé)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)業(yè)財融合工作，制定相關(guān)政策和措施，明確各部門在業(yè)財融合工作中的職責(zé)和任務(wù)。加強對全院職工的業(yè)財融合培訓(xùn)，提高員工對業(yè)財融合的認識和理解，營造良好的業(yè)財融合氛圍。

（二）完善信息系統(tǒng)建設(shè)，實現(xiàn)業(yè)財數(shù)據(jù)共享

加大對信息化建設(shè)的投入，建立統(tǒng)一的醫(yī)院信息平臺，實現(xiàn)業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)與財務(wù)信息系統(tǒng)的深度融合。規(guī)范數(shù)據(jù)標(biāo)準，確保業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)的一致性和準確性[6]。通過數(shù)據(jù)集成，實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的實時采集和傳輸，財務(wù)部門能夠及時獲取業(yè)務(wù)信息，進行財務(wù)核算和分析；同時，財務(wù)分析結(jié)果也能夠及時反饋給業(yè)務(wù)部門，為業(yè)務(wù)決策提供支持。利用大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)，對業(yè)財數(shù)據(jù)進行挖掘和分析，為醫(yī)院運營管理提供更有價值的信息。

（三）加強人才隊伍建設(shè)，培養(yǎng)復(fù)合型人才

制訂人才培養(yǎng)計劃，通過內(nèi)部培訓(xùn)、外部進修、崗位輪換等方式，培養(yǎng)既懂醫(yī)療業(yè)務(wù)又懂財務(wù)管理的復(fù)合型人才。一方面，加強對業(yè)務(wù)人員的財務(wù)知識培訓(xùn)，使其了解財務(wù)指標(biāo)的含義和財務(wù)分析方法，在業(yè)務(wù)工作中能夠自覺考慮財務(wù)因素；另一方面，安排財務(wù)人員深入業(yè)務(wù)部門學(xué)習(xí)，熟悉醫(yī)療業(yè)務(wù)流程和運營管理模式，提高財務(wù)人員參與業(yè)務(wù)管理的能力。同時，積極引進具有業(yè)財融合背景的專業(yè)人才，充實醫(yī)院運營管理隊伍。

（四）優(yōu)化考核指標(biāo)設(shè)置

在績效考核指標(biāo)體系中，增加財務(wù)指標(biāo)和業(yè)財融合相關(guān)指標(biāo)的權(quán)重。建立科學(xué)的考核評價機制，制定詳細的績效考核評價標(biāo)準和流程，確?？己诉^程的公平、公正、公開。采用定量考核與定性考核相結(jié)合的方法對各部門和員工的工作績效進行全面評價。將績效考核結(jié)果與員工的薪酬分配、晉升晉級、獎金發(fā)放等緊密掛鉤，激發(fā)員工參與業(yè)財融合工作的積極性和主動性。

（五）優(yōu)化組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程

以業(yè)財融合為導(dǎo)向，對公立醫(yī)院的組織架構(gòu)進行優(yōu)化調(diào)整。打破部門壁壘，建立跨部門的業(yè)財融合工作小組或項目團隊，負責(zé)具體業(yè)務(wù)的業(yè)財融合工作。重新梳理和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，將財務(wù)管理環(huán)節(jié)嵌入業(yè)務(wù)流程的各個節(jié)點，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程與財務(wù)流程的無縫對接。例如，在物資采購流程中，增加財務(wù)審核環(huán)節(jié)，對采購預(yù)算、供應(yīng)商選擇、合同簽訂等工作進行把關(guān)，確保采購活動的合規(guī)性和經(jīng)濟性。

（六）構(gòu)建全面預(yù)算管理體系

以業(yè)財融合為基礎(chǔ)，構(gòu)建全面預(yù)算管理體系。在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門共同參與，根據(jù)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計劃，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)和市場預(yù)測，編制業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算。業(yè)務(wù)預(yù)算涵蓋醫(yī)療業(yè)務(wù)量、門診人次、住院人次、手術(shù)量等業(yè)務(wù)指標(biāo)；財務(wù)預(yù)算包括收入預(yù)算、成本預(yù)算、費用預(yù)算、資金預(yù)算等；資本預(yù)算涉及大型設(shè)備購置、基本建設(shè)等項目。通過上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的方式，確保預(yù)算編制的科學(xué)性和合理性。在預(yù)算執(zhí)行過程中，加強對預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)控和分析。建立預(yù)算執(zhí)行預(yù)警機制，當(dāng)業(yè)務(wù)部門的預(yù)算執(zhí)行偏差超過一定范圍時，及時發(fā)出預(yù)警信號。財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門定期進行溝通和協(xié)調(diào)，分析預(yù)算執(zhí)行差異的原因，采取針對性的措施進行調(diào)整和改進。

（七）構(gòu)建成本管理體系

完善成本核算體系，實現(xiàn)全成本核算。將醫(yī)院的成本按照成本對象進行分類核算，包括科室成本、醫(yī)療服務(wù)項目成本、病種成本、床日成本、診次成本等。財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門密切配合，準確歸集和分配各項成本費用。加強成本分析與控制。通過成本分析，找出成本變動的原因和成本控制的關(guān)鍵點。財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門共同制定成本控制措施，從采購、庫存、使用等環(huán)節(jié)入手，降低醫(yī)療成本。例如，在藥品和耗材采購方面，通過集中采購、與供應(yīng)商談判等方式降低采購成本；在庫存管理方面，采用零庫存管理、ABC 分類管理等方法，減少庫存積壓和資金占用；在使用環(huán)節(jié)，加強對臨床科室的成本考核，引導(dǎo)科室合理使用資源，避免浪費。

（八）構(gòu)建績效管理體系

建立基于業(yè)財融合的績效管理體系，將業(yè)務(wù)指標(biāo)與財務(wù)指標(biāo)有機結(jié)合。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）時，充分考慮醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)特點和財務(wù)狀況。業(yè)務(wù)指標(biāo)包括醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)效率、患者滿意度等；財務(wù)指標(biāo)涵蓋收入、成本、費用、結(jié)余等。完善績效評價方法和流程。采用定量評價與定性評價相結(jié)合、定期評價與不定期評價相結(jié)合的方式，對各科室和員工的績效進行客觀、公正的評價?？冃гu價結(jié)果及時反饋給被評價對象，幫助其發(fā)現(xiàn)問題，改進工作。同時，將績效評價結(jié)果與薪酬分配、職稱晉升、評先評優(yōu)等掛鉤，充分調(diào)動員工的積極性和主動性，促進醫(yī)院整體績效的提升。

（九）構(gòu)建運營分析體系

構(gòu)建科學(xué)的運營分析體系，定期開展運營分析工作。運營分析內(nèi)容包括財務(wù)分析、業(yè)務(wù)分析和綜合分析。財務(wù)分析主要評估醫(yī)院的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果；業(yè)務(wù)分析側(cè)重于對醫(yī)療業(yè)務(wù)量、醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)效率等業(yè)務(wù)指標(biāo)的分析，了解醫(yī)院業(yè)務(wù)運行情況；綜合分析則將財務(wù)分析與業(yè)務(wù)分析相結(jié)合，從整體上評估醫(yī)院的運營管理水平，找出存在的問題和潛在的風(fēng)險。運用多種分析方法和工具，提高運營分析的質(zhì)量和效果。為醫(yī)院運營管理決策提供有力支持。

三、結(jié)束語

以業(yè)財融合為核心構(gòu)建公立醫(yī)院運營管理體系是適應(yīng)醫(yī)療衛(wèi)生體制改革和醫(yī)院發(fā)展需求的必然選擇。通過公立醫(yī)院業(yè)務(wù)管理與財務(wù)管理的深度融合，能夠優(yōu)化資源配置、提升成本控制水平、增強風(fēng)險防控能力、促進運營決策的科學(xué)性。盡管目前公立醫(yī)院在業(yè)財融合過程中還存在一些問題，但通過樹立業(yè)財融合理念、完善信息系統(tǒng)建設(shè)、加強人才隊伍建設(shè)、優(yōu)化組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程，以及構(gòu)建全面預(yù)算管理體系、成本管理體系、績效管理體系和運營分析體系等，可以有效推進業(yè)財融合，提升公立醫(yī)院運營管理水平，實現(xiàn)公立醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展，為人民群眾提供更加優(yōu)質(zhì)、高效、便捷的醫(yī)療服務(wù)。在未來的發(fā)展中，公立醫(yī)院應(yīng)不斷探索和創(chuàng)新業(yè)財融合的模式和方法，持續(xù)完善運營管理體系，以應(yīng)對復(fù)雜多變的醫(yī)療市場環(huán)境，推動公立醫(yī)院的高質(zhì)量發(fā)展。

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[2] 國家衛(wèi)生健康委，國家中醫(yī)藥局.關(guān)于在全國范圍內(nèi)持續(xù)開展“公立醫(yī)療機構(gòu)經(jīng)濟管理年”活動的通知[BE/OL].（2022-04-29）[2025-05-01].https：//www.nhc.gov.cn/caiwusi/c100043/202204/f8ba25ee657a4c55880e3f0fbd3006d9.shtml.

[3] 國家衛(wèi)生健康委，國家發(fā)展改革委，財政部，人力資源社會保障部，國家醫(yī)保局，國家藥監(jiān)局.關(guān)于印發(fā)深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革2023年下半年重點工作任務(wù)的通知[BE/OL].（2023-07-21）[2025-05-01].https：//www.nhc.gov.cn/tigs/c100052/202307/da97be52cb41454f9dad7b0cada5c88f.shtml.

[4] 國家衛(wèi)生健康委，國家中醫(yī)藥局.關(guān)于2024—2025年持續(xù)開展“公立醫(yī)療機構(gòu)經(jīng)濟管理年”活動的通知[BE/OL].（2024-06-28）[2025-05-01].https：//www.nhc.gov.cn/wjw/c100377/202407/49910aa6592a49a6ba787fa8a90f4ce0.shtml.

[5] 盧銀軍.業(yè)財融合的公立醫(yī)院財務(wù)管理改善對策研究[J].財經(jīng)界，2025（2）：102-104.

[6] 何諧.基于業(yè)財融合的教育事業(yè)單位預(yù)算績效管理探究[J].行政事業(yè)資產(chǎn)與財務(wù)，2025（1）：33-37.

[7] 須文婷.業(yè)財融合背景下公立醫(yī)院運營管理優(yōu)化對策[J].商業(yè)2.0，2023（34）：62-64.