中圖分類號(hào)：F240 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1004-4914（2025）07-246-03

一、人才盤點(diǎn)

企業(yè)要實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長、健康發(fā)展以及達(dá)成組織戰(zhàn)略目標(biāo)，離不開人才。企業(yè)內(nèi)外的不確定性在加劇，對(duì)人才的需求和判斷標(biāo)準(zhǔn)也在不斷調(diào)整。組織基于戰(zhàn)略地圖、核心業(yè)務(wù)鏈、能力地圖開展有前瞻性的人才盤點(diǎn)、繼任計(jì)劃等工作，幫助企業(yè)對(duì)組織結(jié)構(gòu)和人才進(jìn)行系統(tǒng)管理，保證人才儲(chǔ)備，實(shí)現(xiàn)人才增值。

當(dāng)企業(yè)的人才成長速度趕不上企業(yè)增長發(fā)展速度時(shí)，當(dāng)組織內(nèi)部人才結(jié)構(gòu)不均衡時(shí)，當(dāng)企業(yè)的關(guān)鍵核心人才流失嚴(yán)重時(shí)或者當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)，企業(yè)需要通過開展人才盤點(diǎn)對(duì)組織內(nèi)現(xiàn)存人才進(jìn)行系統(tǒng)梳理、現(xiàn)狀評(píng)價(jià)、人才分析及培養(yǎng)等管理工作，確保組織持續(xù)保有優(yōu)秀人才，為組織戰(zhàn)略發(fā)展提供強(qiáng)有力的智力支持。

二、九宮格

人才盤點(diǎn)是基于組織戰(zhàn)略和核心業(yè)務(wù)展開的定義人才、識(shí)別人才和培養(yǎng)人才的活動(dòng)，組織可以從員工技能水平、知識(shí)水平、經(jīng)驗(yàn)水平、績效水平、工作態(tài)度等維度進(jìn)行盤點(diǎn)。這里

我們介紹的模型工具是根據(jù)員工潛能、過往績效對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，通過一系列的數(shù)據(jù)分析、整理，分別將潛能和績效作為縱坐標(biāo)和橫坐標(biāo)，從而形成人才九宮格分布圖。

三、基于九宮格的人才培養(yǎng)與發(fā)展建議

（一）重點(diǎn)培養(yǎng)保留員工（高潛員工）

高潛能高績效（9號(hào)）員工有很強(qiáng)的個(gè)人能力以及充沛的職業(yè)內(nèi)驅(qū)力，追求工作的價(jià)值、意義和成就感，他們能夠持續(xù)為組織創(chuàng)造很高的價(jià)值，對(duì)于這樣的員工組織應(yīng)該創(chuàng)造機(jī)會(huì)、委以重任，讓員工可以在崗位中得到充分的歷練。在跟這類型員工輔導(dǎo)過程中，組織需要安排企業(yè)高管或者有威望的老員工介紹組織的使命、愿景和價(jià)值觀，以期達(dá)成個(gè)體和組織同頻共振的效果。

不得不提的一點(diǎn)是，如果組織或者員工直接上級(jí)能夠給予這類員工身體健康、情感以及家庭關(guān)系等方面的關(guān)懷，將會(huì)有更好的激勵(lì)效果。尤其應(yīng)當(dāng)注意的是，當(dāng)員工職業(yè)發(fā)展可能在組織內(nèi)部遭遇職業(yè)天花板時(shí)，組織將可能面臨員工喪失信心以致離職的風(fēng)險(xiǎn)，組織需要做好員工經(jīng)驗(yàn)萃取、B崗儲(chǔ)備及繼任計(jì)劃等工作。

（二）核心人才

明日之星（6號(hào)）或者核心人才（8號(hào)）員工，這是一類組織中不可多得的人才，在組織中的比例不超過 10% 。高潛能、中績效的明日之星（6號(hào)）類員工可以稱之為“受保護(hù)的沖鋒者”，組織需要給予明日之星（6號(hào)）充分的授權(quán)和激勵(lì)，設(shè)置有挑戰(zhàn)性的業(yè)務(wù)目標(biāo)，關(guān)注員工績效提升，使明日之星（6號(hào)）成長為核心人才（8號(hào)）。中潛能、高績效的核心人才（8號(hào)）員工有明顯的閃光點(diǎn)也會(huì)有短板，他們是高潛人才（9號(hào)）的后備力量。組織需要為核心人才（8號(hào)）配置導(dǎo)師或者教練資源，幫助員工提升知識(shí)技能短板、豐富復(fù)雜項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)以及在組織內(nèi)部建立影響力。讓績效優(yōu)秀員工在組織內(nèi)部流動(dòng)起來，也是培養(yǎng)員工的重要舉措，這種流動(dòng)包括跨業(yè)務(wù)、跨部門、跨區(qū)域或者跨公司的崗位輪換、崗位調(diào)整或者掛職鍛煉。

（三）骨干人才（5號(hào)）

中潛能中績效的骨干人才（5號(hào)）是在組織內(nèi)部所占比例最高的一個(gè)群體，他們穩(wěn)定地發(fā)揮才干、貢獻(xiàn)個(gè)人績效，我們稱之為“穩(wěn)定的貢獻(xiàn)者”。組織需要結(jié)合員工情形制定個(gè)性化的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，配套以知識(shí)、技能的培訓(xùn)、培養(yǎng)，設(shè)置富有挑戰(zhàn)性的業(yè)務(wù)目標(biāo)、鼓勵(lì)下屬實(shí)現(xiàn)自己的最佳目標(biāo)等激勵(lì)措施以使員工更勝任現(xiàn)有崗位、獲得更大進(jìn)步，從而有機(jī)會(huì)發(fā)展為明日之星（6號(hào)）或者核心人才（8號(hào)）。

（四）穩(wěn)定人才和專業(yè)人才

低潛能中績效的穩(wěn)定人才（4號(hào)）是組織中相對(duì)平庸、穩(wěn)定的一個(gè)群體，他們能夠較好地完成當(dāng)前崗位績效目標(biāo)卻也安于現(xiàn)狀、沒有太多的進(jìn)取。低潛能高績效的專業(yè)人才（7號(hào)）是組織中相對(duì)重要、也較穩(wěn)定人才（4號(hào)）更有價(jià)值的一個(gè)群體，他們通常是組織的“老人”，對(duì)組織文化、工作流程以及完成工作所需要的各種資源（尤其是人脈資源）非常熟悉，熟練掌握完成崗位工作所需要的知識(shí)、技能，他們總能圓滿地達(dá)成當(dāng)前崗位績效目標(biāo)，同時(shí)也積累了很多崗位上非常寶貴的經(jīng)驗(yàn)。他們在同類崗位中能扮演專家角色和“有資源”的人。他們在工作中會(huì)表現(xiàn)出諸如履行一般性工作時(shí)顯示出高度的責(zé)任心，在疑難問題上進(jìn)行高水平的發(fā)明創(chuàng)造等“組織公民行為”，組織應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)保留并給予專業(yè)人才（7號(hào)）合理的激勵(lì)，使他們能夠在組織中發(fā)揮導(dǎo)師和教練角色、讓他們樂于與其他員工分享自己的資源并為組織的知識(shí)沉淀、知識(shí)傳承做出貢獻(xiàn)。

（五）警告與培養(yǎng)員工（關(guān)注人才）

中、高潛能低績效（2、3號(hào)）員工通常是有個(gè)性的新員工或者不投入的老員工，出現(xiàn)高潛能低績效的典型情形包括員工個(gè)性與崗位不適配、員工剛剛?cè)肼毣蛘咂丈揭粋€(gè)新崗位上、員工價(jià)值觀與企業(yè)文化或企業(yè)發(fā)展不相適應(yīng)或者沖突以及組織環(huán)境（氛圍）方面的原因。影響員工績效的主要因素包括責(zé)任和目標(biāo)、能力因素、動(dòng)機(jī)因素和客觀條件因素。針對(duì)不同原因所致的中、高潛能低績效員工，組織應(yīng)當(dāng)對(duì)癥尋求適合的解決辦法。

對(duì)于員工個(gè)性與崗位不適配的情形，組織可以通過員工測評(píng)、360評(píng)價(jià)等手段對(duì)員工進(jìn)行全面、綜合的分析，并在組織內(nèi)部進(jìn)行崗位調(diào)整，把合適的員工放在合適的崗位上，最大限度利用員工優(yōu)點(diǎn)。所謂“用人之長，世上皆可用之人。用人之短，世上無可用之人。\"知人善任，讓員工去做適合的事情，充分發(fā)揮員工工作潛能，實(shí)現(xiàn)人才的最大價(jià)值利用。

新入職員工或者新普升員工（所謂新人辦新事、老人辦新事）對(duì)于開展工作的具體流程、所需要的組織內(nèi)部資源不太熟悉可能導(dǎo)致員工暫時(shí)的低績效。針對(duì)這樣的情形，組織內(nèi)部應(yīng)當(dāng)建立導(dǎo)師制管理體系，從組織內(nèi)部挑選資深員工作為新入職或新普升員工提供幫助以及職業(yè)發(fā)展支持，主要包括適應(yīng)企業(yè)文化、分享專業(yè)知識(shí)、協(xié)助提供完成當(dāng)前工作的資源（尤其是人際資源）等。

對(duì)于價(jià)值觀與企業(yè)文化或企業(yè)發(fā)展不相適應(yīng)甚至沖突的員工，組織可以通過績效評(píng)價(jià)等手段進(jìn)行甄別，及時(shí)進(jìn)行績效干預(yù)、提出警告，必要時(shí)按照法律相關(guān)規(guī)定，予以辭退。

當(dāng)組織內(nèi)部存在獎(jiǎng)罰獎(jiǎng)勵(lì)不公平、職位普升暗箱操作、緊張的組織氛圍（上下級(jí)關(guān)系緊張、同事關(guān)系不和諧）等情形時(shí)，員工對(duì)于充分或者超預(yù)期履行職責(zé)是否能達(dá)成高績效沒有信心，從而喪失充足的努力工作動(dòng)機(jī)，導(dǎo)致組織失去活力，組織氛圍被破壞，組織內(nèi)部團(tuán)隊(duì)士氣會(huì)大大降低，員工的工作積極性、創(chuàng)造力和驅(qū)動(dòng)力會(huì)受到傷害，從而導(dǎo)致中高潛能員工低績效的情形。當(dāng)然，組織的問題需要在組織層面進(jìn)行解決。

（六）優(yōu)化人才（1號(hào)）

績效和潛力都不達(dá)標(biāo)組織要求的1號(hào)人才，組織首先應(yīng)該為員工提供可能的改進(jìn)機(jī)會(huì)，讓員工明確認(rèn)識(shí)到他們的績效與組織要求存在較大差距，意識(shí)到問題的嚴(yán)重性，并且知悉持續(xù)績效不佳可能帶來的后果，包括被解雇。如果組織果真需要優(yōu)化這一類人才，應(yīng)該在符合法律法規(guī)的前提下，保留必要的崗位調(diào)整、員工培養(yǎng)、績效評(píng)價(jià)等證據(jù)，提前做好接班人準(zhǔn)備。

四、人才激勵(lì)與留任策略

（一）激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)

激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)是企業(yè)保持員工績效和滿意度的關(guān)鍵組成部分，其目的是創(chuàng)造一個(gè)積極的工作環(huán)境，使員工感到他們的努力被認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)。在基于人才九宮格的人才管理模型中，激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)對(duì)于激發(fā)員工的潛力、提高員工的績效和滿意度尤為重要。為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，設(shè)計(jì)有效的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)考慮多方面的因素。首先，激勵(lì)應(yīng)與個(gè)人的績效和貢獻(xiàn)相匹配，以確保能夠公正地獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)員工。例如，可以實(shí)施績效獎(jiǎng)金制度，使員工的獎(jiǎng)金與他們的績效成果直接相關(guān)。同時(shí)，也可以提供晉升機(jī)會(huì)，讓員工看到他們努力的結(jié)果和未來的發(fā)展前景。在提供物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí)，也需要考慮員工的個(gè)人和職業(yè)發(fā)展需求。提供培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)，可以幫助員工提升他們的技能和知識(shí)，為未來的職業(yè)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。例如，提供內(nèi)部或外部的培訓(xùn)課程、參與行業(yè)會(huì)議和工作坊，以及訪問其他部門或組織以學(xué)習(xí)和交流。激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)應(yīng)考慮組織的長期戰(zhàn)略目標(biāo)和當(dāng)前的業(yè)務(wù)需求，確保激勵(lì)機(jī)制能夠推動(dòng)組織朝著期望的方向發(fā)展。例如，通過設(shè)置與組織的長期戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的績效指標(biāo)，可以幫助確保員工的努力與組織的總體目標(biāo)保持一致。激勵(lì)機(jī)制不應(yīng)是一成不變的，而應(yīng)根據(jù)組織的發(fā)展和市場條件的變化進(jìn)行調(diào)整。定期評(píng)估和更新激勵(lì)機(jī)制，確保其仍然能夠滿足員工和組織的需求，是保持激勵(lì)機(jī)制效果的重要步驟。

（二）留任策略

留任策略是企業(yè)為保留關(guān)鍵人才而制定的一套計(jì)劃和方法，這對(duì)于企業(yè)的持續(xù)成功和競爭力至關(guān)重要。在制定留任策略時(shí)，應(yīng)全面考慮員工的職業(yè)發(fā)展需求、工作滿意度以及組織的長期目標(biāo)和文化。為保留和發(fā)展高潛力的員工，提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)和路徑是必要的。這可以包括提供培訓(xùn)和教育資源，以幫助員工提升技能和知識(shí)，以及制定清晰的職業(yè)發(fā)展路徑，使員工能夠看到在組織內(nèi)晉升的可能。同時(shí)，為滿足員工的工作和生活需求，應(yīng)提供具有競爭力的薪資和福利方案。這包括提供具有市場競爭力的薪資、健康福利、退休計(jì)劃以及其他福利。此外，考慮到員工的工作生活平衡，為員工提供靈活的工作時(shí)間和遠(yuǎn)程工作選擇，可能對(duì)于留住員工也會(huì)有所幫助。為了了解和解決員工的需求和問題，定期的溝通和反饋是不可或缺的。通過員工滿意度調(diào)查、個(gè)人發(fā)展計(jì)劃討論以及其他反饋機(jī)制，可以幫助組織了解員工的需求和期望，從而制定出更符合員工需求的留任策略。在制定留任策略時(shí)，應(yīng)考慮到組織的獨(dú)特文化和價(jià)值觀。確保組織的文化和價(jià)值觀與員工的個(gè)人價(jià)值觀和期望相匹配，可以提高員工的工作滿意度和忠誠度，從而有助于留住關(guān)鍵人才。此外，認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)員工的努力和成就也是留任策略的重要組成部分。通過公正、透明的績效評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，可以使員工感到他們的努力得到了認(rèn)可，從而增加他們留在組織的意愿。

五、人才九宮格模型的持續(xù)優(yōu)化

（一）模型評(píng)估與反饋

在實(shí)施人才九宮格模型后，進(jìn)行模型評(píng)估與反饋是至關(guān)重要的，它能幫助組織理解模型的有效性和準(zhǔn)確性，同時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正可能存在的問題。通過收集與分析不同利益相關(guān)者，如員工、管理層和第三方的反饋，組織可以從多方面評(píng)估人才九宮格模型的實(shí)施效果。評(píng)估過程中，可以通過分析員工的績效數(shù)據(jù)、培訓(xùn)和發(fā)展進(jìn)度，以及員工滿意度和留任率等指標(biāo)，來了解模型是否能夠準(zhǔn)確地識(shí)別和分類組織內(nèi)的不同人才。同時(shí)，可以評(píng)估模型是否幫助組織實(shí)現(xiàn)了人才管理和發(fā)展的目標(biāo)，例如，是否成功地提升了員工的績效和滿意度，是否幫助組織保留了關(guān)鍵人才，以及是否為組織的長期戰(zhàn)略目標(biāo)提供了支持。在收集反饋的過程中，可以運(yùn)用問卷調(diào)查、面對(duì)面訪談、焦點(diǎn)小組討論等多種方式，以獲取員工和管理層對(duì)模型實(shí)施效果的看法和建議。通過這些反饋，組織可以了解到模型在實(shí)施過程中可能存在的問題和不足，例如，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是否合適、數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確以及模型是否能夠?yàn)閱T工和管理層提供有用的信息和支持。基于評(píng)估和反饋的結(jié)果，組織可以調(diào)整人才九宮格模型的參數(shù)和標(biāo)準(zhǔn)，以確保模型能夠持續(xù)地為組織的人才管理提供準(zhǔn)確和有用的信息。例如，如果發(fā)現(xiàn)模型的某些評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不再符合組織的實(shí)際需求或市場條件的變化，可以及時(shí)調(diào)整這些標(biāo)準(zhǔn)，以確保模型的準(zhǔn)確性和有效性。

（二）技術(shù)與數(shù)據(jù)的應(yīng)用

在現(xiàn)代的人力資源管理中，技術(shù)與數(shù)據(jù)的應(yīng)用已成為核心組成部分。通過應(yīng)用先進(jìn)的技術(shù)和數(shù)據(jù)分析，組織可以更有效地管理和發(fā)展人才，同時(shí)實(shí)現(xiàn)更高的運(yùn)營效率和業(yè)務(wù)目標(biāo)。借助于技術(shù)的力量，人力資源團(tuán)隊(duì)能夠收集和分析大量的員工數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)包括但不限于員工的績效數(shù)據(jù)、培訓(xùn)和發(fā)展數(shù)據(jù)以及員工滿意度調(diào)查結(jié)果。通過分析這些數(shù)據(jù)，組織可以了解員工的能力和需求，從而制定更為精準(zhǔn)的人才管理和發(fā)展策略。人才九宮格模型是一個(gè)常用的人才管理工具，而數(shù)據(jù)分析可以幫助組織更精準(zhǔn)地運(yùn)用這一模型。例如，通過分析員工的績效數(shù)據(jù)和培訓(xùn)數(shù)據(jù)，組織可以更準(zhǔn)確地評(píng)估員工的能力和潛力，從而在人才九宮格模型中為每個(gè)員工找到合適的位置。數(shù)據(jù)的應(yīng)用不僅可以幫助組織更好地理解員工的需求和能力，還可以幫助組織評(píng)估不同人才管理和發(fā)展策略的效果。例如，通過分析員工滿意度數(shù)據(jù)和留任數(shù)據(jù)，組織可以評(píng)估不同的激勵(lì)機(jī)制和留任策略的效果，從而持續(xù)優(yōu)化這些策略以達(dá)到更好的效果。技術(shù)的應(yīng)用也為人力資源管理帶來許多便利。例如，通過使用人力資源管理系統(tǒng)，組織可以更有效地管理員工數(shù)據(jù)、進(jìn)行績效評(píng)估以及實(shí)施培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃。同時(shí)，先進(jìn)的通訊和協(xié)作工具也使得組織能夠更好地與員工溝通和協(xié)作，從而提高整體的工作效率和員工滿意度。

六、結(jié)語

人才盤點(diǎn)工作終將落腳在人才培養(yǎng)、發(fā)展及激勵(lì)等管理工作上。組織選錯(cuò)人、用錯(cuò)人，浪費(fèi)的不僅僅是直接的人力成本，更是業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期。同時(shí)，組織在準(zhǔn)備投入更大的資源進(jìn)行員工培養(yǎng)時(shí)，也不會(huì)愿意為其他公司做嫁衣，因此，在進(jìn)行人才盤點(diǎn)時(shí)應(yīng)該關(guān)注員工敬業(yè)度的評(píng)價(jià)。

[1]盧云峰.員工關(guān)系這樣搞，活力就來了.中華工商聯(lián)合出版社，2020：120-127.

[2]潘平.上承戰(zhàn)略下接數(shù)據(jù)，人力資源規(guī)劃從入門到精通.清華大學(xué)出版社，2020：73-74.

[3]高級(jí)經(jīng)濟(jì)實(shí)務(wù).人力資源管理.中國人事出版社，2022：203-204.

[4]泰普洛.人才盤點(diǎn)，為組織未來而盤.人力資源開發(fā)與管理，2021（06）：72-76.

（作者單位：智奇鐵路設(shè)備有限公司山西太原030000）

（責(zé)編：賈偉）