摘" 要：本文聚焦于財(cái)政全額撥款事業(yè)單位在人力資源管理中的激勵(lì)機(jī)制問題。鑒于部分事業(yè)單位激勵(lì)模式單一、收入分配差距小的現(xiàn)狀，本文探討了在有限財(cái)政撥款條件下如何通過科學(xué)合理的績(jī)效工資設(shè)計(jì)來提升員工工作積極性。研究發(fā)現(xiàn)，適當(dāng)調(diào)整績(jī)效工資分配的科學(xué)性、透明度及多層次激勵(lì)措施，可以有效增強(qiáng)事業(yè)單位員工的激勵(lì)效果。本文通過系統(tǒng)分析事業(yè)單位激勵(lì)機(jī)制的特殊性，提出基于崗位和績(jī)效考核的差異化分配策略，并強(qiáng)調(diào)員工參與、制度建設(shè)和文化支持在激勵(lì)機(jī)制中的重要性。本研究不僅為事業(yè)單位在資源有限的前提下提升激勵(lì)效率提供了理論依據(jù)，還為進(jìn)一步優(yōu)化人力資源管理提供了可行方案，具有較高的實(shí)踐指導(dǎo)價(jià)值。

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；人力資源管理；激勵(lì)機(jī)制；績(jī)效工資；財(cái)政撥款

DOI：10.12231/j.issn.1000-8772.2025.18.091

在人力資源管理中，激勵(lì)機(jī)制被廣泛認(rèn)為是提升組織績(jī)效和員工工作效率的核心手段。特別是在當(dāng)前事業(yè)單位改革不斷深化的背景下，如何在有限的財(cái)政預(yù)算下，充分發(fā)揮績(jī)效工資的激勵(lì)作用，已成為事業(yè)單位人力資源管理中的重要課題?，F(xiàn)階段，部分事業(yè)單位的薪酬激勵(lì)多采用基本工資加績(jī)效工資的形式，但因收入分配差距小，激勵(lì)不足，導(dǎo)致員工工作積極性不高。

1 激勵(lì)機(jī)制在人力資源管理中的重要性

首先，激勵(lì)機(jī)制能有效激發(fā)員工的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，使其在完成工作任務(wù)時(shí)展現(xiàn)出更高的主動(dòng)性和創(chuàng)新意識(shí)。員工在獲得與付出相匹配的回報(bào)后，會(huì)更積極投入工作，從而形成良性循環(huán)。其次，合理的激勵(lì)機(jī)制可以增強(qiáng)員工的歸屬感和組織忠誠(chéng)度，特別是在組織目標(biāo)與個(gè)人需求一致的情況下，激勵(lì)機(jī)制能促使員工將個(gè)人發(fā)展與組織目標(biāo)緊密結(jié)合，不斷提升自身能力，與組織共同進(jìn)步。再次，通過科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，可以建立公平透明的工作環(huán)境，減少員工因不公平待遇而產(chǎn)生的負(fù)面情緒，有效提高工作滿意度，降低離職率。公平的激勵(lì)制度會(huì)引導(dǎo)員工更為專注和投入，進(jìn)而推動(dòng)組織的績(jī)效提升[1]。最后，激勵(lì)機(jī)制還能吸引和保留高素質(zhì)人才，為組織的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)力提供穩(wěn)定的人才支持。在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制是組織提高人力資源管理效能的重要手段，能在短期和長(zhǎng)期層面上為組織帶來顯著效益。

2 事業(yè)單位激勵(lì)機(jī)制的理論基礎(chǔ)

首先，激勵(lì)機(jī)制的核心在于滿足員工的內(nèi)在需求，激勵(lì)理論中馬斯洛的需求層次理論認(rèn)為，人們的需求分為生理、安全、社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)五個(gè)層次，事業(yè)單位在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，應(yīng)充分考慮員工需求的多樣性，尤其要重視尊重和自我實(shí)現(xiàn)需求，從而實(shí)現(xiàn)更高層次的激勵(lì)效果。此外，赫茨伯格的雙因素理論提出，影響工作積極性的因素分為激勵(lì)因素和保健因素，其中激勵(lì)因素如成就感、晉升機(jī)會(huì)等對(duì)提升員工積極性尤為重要，事業(yè)單位在激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)中應(yīng)注重激勵(lì)因素的強(qiáng)化，以增強(qiáng)員工對(duì)工作的內(nèi)在動(dòng)力[2]。其次，基于公平理論，員工會(huì)將自己的付出和回報(bào)與他人進(jìn)行比較，如果覺得不公平，就會(huì)產(chǎn)生消極情緒，從而影響工作積極性。事業(yè)單位在激勵(lì)機(jī)制中需充分考慮公平性，既要體現(xiàn)對(duì)優(yōu)秀員工的激勵(lì)，又要防止因差距過大引發(fā)的不公平感，通過合理的考核和分配制度，確保激勵(lì)機(jī)制的公正性。再次，期望理論認(rèn)為員工對(duì)工作的努力取決于其期望的成就和所得回報(bào)的吸引力，事業(yè)單位在激勵(lì)機(jī)制中可以將員工的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合，通過績(jī)效考核和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，增強(qiáng)員工對(duì)回報(bào)的期望值，提升工作積極性。同時(shí)，成就動(dòng)機(jī)理論提出員工的成就需求是激勵(lì)的重要?jiǎng)恿χ?，事業(yè)單位可以通過提供成就感和挑戰(zhàn)性工作任務(wù)來滿足員工的成就動(dòng)機(jī)。最后，從組織管理理論的角度來看，事業(yè)單位的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)結(jié)合組織目標(biāo)和員工需求，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)機(jī)制與人力資源管理體系的匹配[3]。激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)應(yīng)不僅僅局限于物質(zhì)激勵(lì)，更應(yīng)包括非物質(zhì)激勵(lì)，如榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)、職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)等，以滿足員工的多方面需求。事業(yè)單位需要結(jié)合自身特點(diǎn)和員工需求，構(gòu)建科學(xué)合理的激勵(lì)體系，使激勵(lì)機(jī)制成為推動(dòng)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要工具，通過激勵(lì)員工的積極性和創(chuàng)造力，最終實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位整體績(jī)效的提升。

3 事業(yè)單位績(jī)效工資激勵(lì)的現(xiàn)狀與問題

3.1 現(xiàn)有激勵(lì)機(jī)制的單一性

目前一些事業(yè)單位的績(jī)效工資激勵(lì)體系存在單一性的問題，主要表現(xiàn)為傳統(tǒng)的基本工資與績(jī)效工資體系相結(jié)合的簡(jiǎn)單模式。首先，部分事業(yè)單位員工的薪酬結(jié)構(gòu)分為固定的基本工資和浮動(dòng)的績(jī)效工資，基本工資按照崗位確定，變化較小，而績(jī)效工資雖具有一定的激勵(lì)性，但因分配方式單一，難以有效提升員工積極性[4]。這種傳統(tǒng)的工資體系雖然便于管理，卻在實(shí)際操作中暴露出激勵(lì)手段單一、激勵(lì)層次缺乏等問題。其次，績(jī)效工資的發(fā)放方式缺乏針對(duì)性，一些事業(yè)單位在分配績(jī)效工資時(shí)采取的是平均分配或依照考核等級(jí)的劃分方式，且缺乏對(duì)不同崗位、職能及員工個(gè)體特點(diǎn)的差異化考慮，導(dǎo)致激勵(lì)作用減弱。再次，由于激勵(lì)手段有限，績(jī)效工資往往無法起到長(zhǎng)效激勵(lì)的作用。在日常工作中，不同員工的崗位職責(zé)、任務(wù)量和業(yè)績(jī)表現(xiàn)差異較大，而績(jī)效工資的分配方式卻難以有效體現(xiàn)這些差異性，導(dǎo)致部分員工的工作付出和薪酬激勵(lì)不匹配。最后，由于部分事業(yè)單位整體激勵(lì)層次單一，缺乏多維度激勵(lì)手段，造成部分員工認(rèn)為激勵(lì)方式流于形式，對(duì)績(jī)效工資的分配制度產(chǎn)生負(fù)面情緒。傳統(tǒng)的基本工資與績(jī)效工資體系在事業(yè)單位中未能實(shí)現(xiàn)多層次、多維度的激勵(lì)效果，激勵(lì)機(jī)制的單一性直接影響了事業(yè)單位的人才激勵(lì)和員工積極性提升。

3.2 收入分配差距小對(duì)激勵(lì)效果的影響

在部分事業(yè)單位績(jī)效工資激勵(lì)機(jī)制中，收入分配差距小的問題時(shí)常出現(xiàn)，影響了激勵(lì)效果的發(fā)揮。首先，由于事業(yè)單位的收入差距較小，績(jī)效工資占整體薪酬的比例有限，員工在績(jī)效工資分配上的差距不明顯，難以形成激勵(lì)作用。這種低收入差距的激勵(lì)方式無法有效地激發(fā)員工的工作積極性，因?yàn)闊o論個(gè)人貢獻(xiàn)大小，員工的收入水平相差不大，工作表現(xiàn)較好或較差的員工在薪酬上差異不顯著，導(dǎo)致部分員工缺乏追求更高績(jī)效的動(dòng)力[5]。其次，績(jī)效工資的分配相對(duì)平均化，使部分員工意識(shí)到即使付出較少的努力也能獲得基本的收入保障，因此在工作上表現(xiàn)得不夠主動(dòng)積極，進(jìn)一步弱化了激勵(lì)機(jī)制的作用。再次，收入分配差距小限制了績(jī)效工資對(duì)高績(jī)效員工的激勵(lì)作用，導(dǎo)致有能力和業(yè)績(jī)突出的員工缺乏獲得更高薪酬的機(jī)會(huì)，從而削弱其工作動(dòng)力。最后，收入分配差距小還可能導(dǎo)致工作表現(xiàn)突出的員工感到不公，認(rèn)為自己的付出未得到相應(yīng)的回報(bào)，而表現(xiàn)較差的員工卻因收入分配模式而獲得相對(duì)一致的待遇，這種分配不均導(dǎo)致部分員工產(chǎn)生負(fù)面情緒，影響團(tuán)隊(duì)士氣，進(jìn)一步削弱了激勵(lì)機(jī)制的整體效果。因此，收入分配差距小是事業(yè)單位激勵(lì)機(jī)制中的一大阻礙因素，對(duì)員工積極性和組織績(jī)效均產(chǎn)生了不利影響。

3.3 員工對(duì)激勵(lì)機(jī)制缺乏認(rèn)同感

首先，績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)與崗位實(shí)際需求脫節(jié)，導(dǎo)致激勵(lì)目標(biāo)模糊化。部分事業(yè)單位多以量化指標(biāo)作為考核依據(jù)，但部分崗位工作成果難以轉(zhuǎn)化為顯性數(shù)據(jù)，員工對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的客觀性存疑。尤其在行政服務(wù)類崗位中，軟性服務(wù)質(zhì)量和創(chuàng)新貢獻(xiàn)缺乏有效衡量維度，考核結(jié)果無法精準(zhǔn)反映個(gè)體價(jià)值，削弱了績(jī)效工資的激勵(lì)導(dǎo)向作用。其次，激勵(lì)機(jī)制未能體現(xiàn)差異化激勵(lì)原則。專業(yè)技術(shù)人才與行政管理人員共用考核框架，關(guān)鍵崗位與輔助崗位的貢獻(xiàn)差異未在薪酬體系中充分體現(xiàn)，導(dǎo)致核心骨干的付出與回報(bào)失衡，既挫傷了高績(jī)效者的積極性，又難以觸動(dòng)低效者的改進(jìn)意愿。再次，精神激勵(lì)手段形式化，難以滿足多元價(jià)值訴求。部分事業(yè)單位過度依賴物質(zhì)激勵(lì)，忽視職業(yè)發(fā)展、榮譽(yù)表彰等非物質(zhì)激勵(lì)的整合運(yùn)用。培訓(xùn)資源往往向管理崗位傾斜，技術(shù)序列晉升通道狹窄，知識(shí)更新與能力提升需求得不到滿足。表彰機(jī)制局限于年度評(píng)優(yōu)等傳統(tǒng)形式，缺乏個(gè)性化、即時(shí)性的正向反饋，青年員工對(duì)組織認(rèn)同感呈代際遞減趨勢(shì)。最后，績(jī)效評(píng)估過程存在主觀裁量空間，考核結(jié)果反饋機(jī)制不健全，員工對(duì)績(jī)效工資的計(jì)算邏輯和分配依據(jù)缺乏清晰認(rèn)知。當(dāng)個(gè)人預(yù)期與考核結(jié)果出現(xiàn)偏差時(shí)，容易引發(fā)組織信任危機(jī)，形成“激勵(lì)反噬”效應(yīng)。

4 在財(cái)政撥款有限情況下優(yōu)化績(jī)效工資激勵(lì)的策略

4.1 提高績(jī)效工資分配的科學(xué)性

為提升績(jī)效工資的激勵(lì)效果，需要著力提高其分配的科學(xué)性，確?？?jī)效工資能真正反映員工的工作成果和崗位差異。首先，事業(yè)單位應(yīng)采取基于崗位和績(jī)效考核的分配方法，對(duì)不同崗位職責(zé)、工作難度、績(jī)效貢獻(xiàn)進(jìn)行細(xì)致區(qū)分。對(duì)于不同職能的崗位，應(yīng)綜合考慮崗位的重要性、技術(shù)要求、工作量等因素，以此為依據(jù)設(shè)定合理的績(jī)效工資分配比例，以確?？?jī)效工資能體現(xiàn)崗位之間的合理差異。其次，事業(yè)單位應(yīng)構(gòu)建層級(jí)化的績(jī)效工資體系，按不同職級(jí)、崗位級(jí)別、考核等級(jí)進(jìn)行差異化分配。對(duì)高層次崗位和關(guān)鍵崗位應(yīng)提高績(jī)效工資權(quán)重，使其績(jī)效工資比例相對(duì)較高，確?？?jī)效工資在各崗位層級(jí)間形成科學(xué)合理的激勵(lì)差異，激發(fā)員工在不同層級(jí)中追求更高績(jī)效。此外，針對(duì)基層崗位員工，可以增加績(jī)效考核的頻次和力度，通過小步調(diào)增量分配績(jī)效工資的方式提升其工作的緊迫感和積極性。再次，績(jī)效工資的分配過程中應(yīng)設(shè)置明確的權(quán)重指標(biāo)，確保每一項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)應(yīng)相應(yīng)的薪酬分配權(quán)重，將工作業(yè)績(jī)、崗位職責(zé)、專業(yè)技能等不同指標(biāo)的權(quán)重分配清晰化，有助于員工明確自身績(jī)效目標(biāo)。最后，單位在分配績(jī)效工資時(shí)應(yīng)設(shè)置調(diào)整機(jī)制，根據(jù)實(shí)際工作需求和考核結(jié)果適時(shí)調(diào)整績(jī)效工資比例，確保績(jī)效分配的動(dòng)態(tài)平衡，避免固定分配模式下激勵(lì)效果的弱化。

4.2 加強(qiáng)績(jī)效考核機(jī)制的合理性和公平性

為實(shí)現(xiàn)績(jī)效工資的激勵(lì)效果，事業(yè)單位需要不斷優(yōu)化績(jī)效考核機(jī)制的合理性和公平性，確?？己藰?biāo)準(zhǔn)公開透明。首先，應(yīng)建立全面、公開、透明的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)單位的實(shí)際需求和員工的崗位特點(diǎn)，科學(xué)設(shè)定不同崗位的績(jī)效考核指標(biāo)，考核內(nèi)容應(yīng)涵蓋工作成果、工作態(tài)度、工作效率等各項(xiàng)與績(jī)效直接相關(guān)的內(nèi)容。其次，應(yīng)加強(qiáng)考核過程的公正性，避免主觀性偏差，尤其是在考核評(píng)估階段，應(yīng)盡量采用客觀數(shù)據(jù)，減少個(gè)人主觀判斷的干擾，以此提升考核結(jié)果的公正性和可信度。再次，考核標(biāo)準(zhǔn)的制定應(yīng)確保員工對(duì)考核指標(biāo)、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)分規(guī)則的充分了解，使每位員工明確自己的考核要求和目標(biāo)，考核指標(biāo)的明確性、公開性可以提升員工對(duì)考核結(jié)果的認(rèn)可度。此外，考核結(jié)果的運(yùn)用應(yīng)遵循公開公正的原則，考核分?jǐn)?shù)和評(píng)定結(jié)果應(yīng)在一定范圍內(nèi)公開，以增加考核的透明度，便于員工了解自身的考核結(jié)果和崗位的相對(duì)表現(xiàn)。最后，在考核機(jī)制的執(zhí)行中應(yīng)強(qiáng)化監(jiān)督和反饋機(jī)制，確?？己诉^程的嚴(yán)謹(jǐn)性，發(fā)現(xiàn)問題時(shí)及時(shí)調(diào)整考核方式，避免因考核不公或偏差導(dǎo)致激勵(lì)效果的下降。

4.3 優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)“多層次激勵(lì)”

在財(cái)政撥款有限的情況下，事業(yè)單位應(yīng)積極優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制結(jié)構(gòu)，通過多層次激勵(lì)措施增強(qiáng)員工的工作動(dòng)力，彌補(bǔ)單一績(jī)效工資激勵(lì)的不足。首先，單位應(yīng)在績(jī)效工資分配中引入階段性獎(jiǎng)勵(lì)，通過分階段發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)來實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)激勵(lì)，例如，可以將年度考核、季度考核與月度考核相結(jié)合，不同考核周期內(nèi)根據(jù)員工表現(xiàn)給予階段性績(jī)效工資獎(jiǎng)勵(lì)，確保員工在較短的時(shí)間周期內(nèi)保持工作的積極性和緊迫感。其次，應(yīng)引入非物質(zhì)激勵(lì)措施，如榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)、表彰活動(dòng)、先進(jìn)稱號(hào)等，增強(qiáng)員工對(duì)工作的成就感和榮譽(yù)感。事業(yè)單位可定期開展“優(yōu)秀員工”評(píng)選活動(dòng)，為表現(xiàn)突出的員工頒發(fā)證書或榮譽(yù)稱號(hào)，并給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，以此激勵(lì)其他員工向榜樣學(xué)習(xí)，不斷提升自身工作質(zhì)量。再次，應(yīng)為員工提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)作為激勵(lì)措施之一。事業(yè)單位可以為有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工提供更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)、晉升通道和外派學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，以此增強(qiáng)員工的職業(yè)歸屬感和成長(zhǎng)動(dòng)力，使其在單位中找到自我提升的方向。最后，單位在設(shè)置多層次激勵(lì)時(shí)應(yīng)兼顧各類員工的需求，關(guān)注年輕員工和高年資員工的不同激勵(lì)方式，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的個(gè)性化設(shè)計(jì)，確保多層次激勵(lì)覆蓋不同層級(jí)和崗位。

4.4 提高員工參與度，增強(qiáng)激勵(lì)認(rèn)同感

為提升績(jī)效工資激勵(lì)機(jī)制的效果，事業(yè)單位應(yīng)重視員工參與度的提高，增強(qiáng)員工對(duì)激勵(lì)機(jī)制的認(rèn)同感。首先，應(yīng)鼓勵(lì)員工參與績(jī)效考核和激勵(lì)方案的制定，通過員工意見的收集和反饋，增強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制的合理性和實(shí)用性。在績(jī)效考核方案的制定過程中，可以通過問卷調(diào)查、員工座談會(huì)等形式征求意見，使員工的實(shí)際需求和工作狀況能在激勵(lì)方案中有所體現(xiàn)，從而增強(qiáng)員工對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)方式的認(rèn)可度。其次，單位應(yīng)建立有效的反饋機(jī)制，及時(shí)收集員工的意見和建議，以便在激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)和實(shí)施中進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。例如，在績(jī)效考核后應(yīng)進(jìn)行考核滿意度調(diào)查，以了解員工對(duì)考核和激勵(lì)方案的看法，并及時(shí)改進(jìn)方案中不合理的部分，避免激勵(lì)效果受員工負(fù)面情緒的影響。再次，單位應(yīng)確保員工在激勵(lì)機(jī)制中的參與權(quán)和知情權(quán)，員工在績(jī)效工資分配和考核中的地位不應(yīng)只是被動(dòng)接受者，而應(yīng)成為積極的參與者，以增加其對(duì)單位的認(rèn)同感和責(zé)任感。最后，單位可以通過定期溝通會(huì)議、年度績(jī)效回顧等方式，加強(qiáng)與員工的溝通，使員工充分了解績(jī)效考核和激勵(lì)的意義，以提升激勵(lì)措施的透明度和公信力，增強(qiáng)員工對(duì)激勵(lì)機(jī)制的信任度和認(rèn)同感。

5 結(jié)束語

本文從事業(yè)單位的激勵(lì)困境出發(fā)，系統(tǒng)分析了在有限預(yù)算下優(yōu)化績(jī)效工資激勵(lì)的可能路徑。研究表明，通過強(qiáng)化績(jī)效考核的科學(xué)性、調(diào)整績(jī)效工資的分配結(jié)構(gòu)、引入多層次激勵(lì)手段，以及提升員工參與度，能在現(xiàn)有資源條件下有效提升員工工作積極性。此外，激勵(lì)機(jī)制的持續(xù)有效性依賴于制度化建設(shè)和組織文化的支持。本研究為事業(yè)單位在資源有限的情況下實(shí)現(xiàn)人力資源管理效能最大化提供了可行性建議，具有較高的應(yīng)用價(jià)值。同時(shí)，未來可進(jìn)一步研究如何在政策支持下優(yōu)化資源配置，豐富事業(yè)單位激勵(lì)手段，以更好地適應(yīng)現(xiàn)代化事業(yè)單位管理的要求。

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作者簡(jiǎn)介：張蓮（1987-），女，漢族，江蘇淮安人，本科，中級(jí)經(jīng)濟(jì)師，研究方向：事業(yè)單位人力資源管理。