摘" 要：隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，商業(yè)銀行面對(duì)更為復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)環(huán)境與嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。有效的績(jī)效管理已成為銀行經(jīng)營(yíng)管理不可或缺的基礎(chǔ)與保障。鑒于商業(yè)銀行在績(jī)效管理領(lǐng)域的研究尚淺，如何通過績(jī)效管理促進(jìn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展成為行業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。本文基于商業(yè)銀行當(dāng)前經(jīng)營(yíng)管理狀況，明確了績(jī)效管理的概念及其重要性，并深入剖析了現(xiàn)有績(jī)效管理體系的主要問題。從績(jī)效目標(biāo)制定、績(jī)效目標(biāo)分配、績(jī)效目標(biāo)管理、績(jī)效目標(biāo)測(cè)算、績(jī)效目標(biāo)分析等多個(gè)維度出發(fā)，本文提出了有針對(duì)性的優(yōu)化建議，旨在為提升商業(yè)銀行績(jī)效管理水平提供有益參考。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；績(jī)效管理；優(yōu)化建議

DOI：10.12231/j.issn.1000-8772.2025.18.010

1 研究背景

1.1 績(jī)效管理的定義

績(jī)效管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，對(duì)銀行業(yè)而言，績(jī)效管理的參與者是管理者和一般員工，以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以基礎(chǔ)指標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，其核心在于通過溝通協(xié)作明確具體的目標(biāo)任務(wù)，并以此驅(qū)動(dòng)機(jī)構(gòu)和員工共同努力達(dá)成業(yè)績(jī)目標(biāo)。這一過程具備系統(tǒng)性、全面性、針對(duì)性的特征，同時(shí)強(qiáng)調(diào)持續(xù)性改進(jìn)。它涵蓋了績(jī)效方案的商討與確定、績(jī)效管理制度的制定、績(jī)效考核的具體執(zhí)行、考核結(jié)果的反饋，以及對(duì)績(jī)效數(shù)據(jù)的深入分析和有效應(yīng)用等多個(gè)環(huán)節(jié)?？?jī)效管理的根本宗旨在于確保銀行的穩(wěn)健發(fā)展，實(shí)現(xiàn)銀行利潤(rùn)的最大化及員工個(gè)人價(jià)值的提升，從而為銀行的良性、長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

1.2 商業(yè)銀行實(shí)施績(jī)效管理的意義

績(jī)效管理作為商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)管理的核心機(jī)制，其重要性不言而喻。它貫穿于銀行運(yùn)作的各個(gè)環(huán)節(jié)，構(gòu)建了一個(gè)全員參與、上下聯(lián)動(dòng)的管理框架。在這一框架下，從高層管理者到基層員工，均被納入統(tǒng)一的績(jī)效管理體系中，通過明確的績(jī)效目標(biāo)和激勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)了銀行內(nèi)部管理的精細(xì)化與高效化。績(jī)效管理的實(shí)施，不僅優(yōu)化了銀行內(nèi)部資源配置，增強(qiáng)了組織凝聚力與執(zhí)行力，還為員工個(gè)人成長(zhǎng)與銀行長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展鋪設(shè)了雙贏的路徑。其次，通過績(jī)效管理，能直觀反映出商業(yè)銀行的指標(biāo)完成情況，進(jìn)而有針對(duì)性地調(diào)整業(yè)務(wù)思路和工作方向，彌補(bǔ)經(jīng)營(yíng)中的業(yè)務(wù)短板，化解不同種類不同程度的風(fēng)險(xiǎn)，保持商業(yè)銀行穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的發(fā)展態(tài)勢(shì)。最后，實(shí)現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)是銀行進(jìn)行績(jī)效管理的終極目標(biāo)，有效的績(jī)效管理能更好地指導(dǎo)各部門開展工作，統(tǒng)一思想，上下齊心，形成良好、積極的工作氛圍，能更有效地推進(jìn)績(jī)效工作，完成績(jī)效任務(wù)，達(dá)成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和利潤(rùn)水平，從而增強(qiáng)市場(chǎng)地位和提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

2 商業(yè)銀行績(jī)效管理存在的不足

2.1 目標(biāo)設(shè)定偏離戰(zhàn)略規(guī)劃

銀行業(yè)的金融產(chǎn)品和業(yè)務(wù)流程同質(zhì)化程度很高，為了在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，結(jié)合近年的經(jīng)營(yíng)情況，商業(yè)銀行通常每年會(huì)對(duì)現(xiàn)有的績(jī)效方案內(nèi)容進(jìn)行修訂，以便明確新一年的業(yè)務(wù)目標(biāo)和工作重點(diǎn)。在此期間，部分商業(yè)銀行為了完成總行下達(dá)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，加上支行管理人員任期考核影響，在擬定KPI考核指標(biāo)時(shí)，會(huì)將注意力轉(zhuǎn)移到短期目標(biāo)上，以此來緩解業(yè)務(wù)壓力，由于短期目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃是相對(duì)獨(dú)立的，短期經(jīng)營(yíng)中很容易將長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)忽略，導(dǎo)致現(xiàn)有考核體系偏離商業(yè)銀行的戰(zhàn)略規(guī)劃。通過上述管理手段，短期效益成果顯著，潛在的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)伴隨而來，激進(jìn)的短視行為，極易損害銀行的品牌價(jià)值及社會(huì)公信力。若現(xiàn)代商業(yè)銀行無法從財(cái)務(wù)效益、基礎(chǔ)業(yè)務(wù)及規(guī)模結(jié)構(gòu)調(diào)整、風(fēng)險(xiǎn)管理、合規(guī)經(jīng)營(yíng)、社會(huì)責(zé)任目標(biāo)等方面綜合考量，即使短期利潤(rùn)目標(biāo)再完善，也會(huì)因缺乏持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力，這不僅削弱了商業(yè)銀行的可持續(xù)發(fā)展能力，還導(dǎo)致績(jī)效管理過程缺乏連貫性和戰(zhàn)略協(xié)同性[1]。

2.2 績(jī)效分配不夠合理

在一些商業(yè)銀行的績(jī)效管理實(shí)踐中，盡管KPI績(jī)效考核法以其量化指標(biāo)明確、考核優(yōu)勢(shì)顯著而廣泛應(yīng)用于各業(yè)務(wù)條線，但在目標(biāo)分配與考核實(shí)施層面仍暴露出若干關(guān)鍵問題，亟待優(yōu)化解決。一方面，績(jī)效分配的不均衡性尤為突出。受逐利性驅(qū)動(dòng)，一些商業(yè)銀行往往將更多的績(jī)效資源傾斜于前臺(tái)業(yè)務(wù)部門，導(dǎo)致前后臺(tái)之間的薪酬差距顯著擴(kuò)大。這種分配模式忽視了后臺(tái)部門在風(fēng)險(xiǎn)管理、運(yùn)營(yíng)支持等方面的關(guān)鍵作用，不僅削弱了后臺(tái)員工的工作動(dòng)力，也對(duì)其職業(yè)晉升路徑構(gòu)成了隱形障礙，長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，將不利于銀行構(gòu)建健康的人才梯隊(duì)與維持穩(wěn)定的運(yùn)營(yíng)生態(tài)；另一方面，績(jī)效管理過程中的評(píng)估方法與反饋機(jī)制存在顯著缺陷。特別是對(duì)后臺(tái)部門而言，由于多數(shù)工作性質(zhì)偏向于定性分析，缺乏直觀的量化指標(biāo)，使績(jī)效考評(píng)依賴于主觀評(píng)分，導(dǎo)致考核結(jié)果失真。加之溝通反饋環(huán)節(jié)的不完善，員工對(duì)績(jī)效考評(píng)的公正性與透明度產(chǎn)生質(zhì)疑，進(jìn)一步削弱了績(jī)效管理的激勵(lì)作用。此外，部分崗位因缺乏具體、有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，使績(jī)效管理流于形式，難以真實(shí)反映員工貢獻(xiàn)與工作成效，阻礙了銀行整體績(jī)效水平的提升。

2.3 績(jī)效管理缺乏過程類考核

目前，部分商業(yè)銀行采用的績(jī)效考核模式傾向于最終性考核法，這種方法的缺點(diǎn)在于它忽視了對(duì)過程的評(píng)估。在經(jīng)營(yíng)績(jī)效層面，業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)過程中的動(dòng)態(tài)變化可能引發(fā)經(jīng)營(yíng)成果的變動(dòng)，而這些變化在最終性考核中往往被忽略。同樣，在員工績(jī)效管理中，由于考核周期內(nèi)部門人員的流動(dòng)，難以全面、真實(shí)地評(píng)估每位員工的工作表現(xiàn)。過程管理的缺失或中間環(huán)節(jié)的復(fù)雜性，使一些關(guān)鍵的過程變化在經(jīng)營(yíng)績(jī)效和員工績(jī)效中未能得到準(zhǔn)確記錄和反映，從而影響了績(jī)效考核的準(zhǔn)確性。其次，從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的視角來看，最終性績(jī)效考核法的指導(dǎo)作用和參考價(jià)值在當(dāng)今環(huán)境下已大打折扣。相比之下，實(shí)時(shí)的、注重過程管控的精細(xì)化管理績(jī)效考核法展現(xiàn)出更為顯著的優(yōu)勢(shì)。因此，商業(yè)銀行必須對(duì)現(xiàn)有的最終性績(jī)效考核方法進(jìn)行全面革新與優(yōu)化，以適應(yīng)新時(shí)期的發(fā)展需求。

2.4 目標(biāo)測(cè)算存在取值困難

由于績(jī)效考核涵蓋多個(gè)環(huán)節(jié)，所收集到的考核數(shù)據(jù)相當(dāng)繁瑣復(fù)雜，為保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和共享性，商業(yè)銀行投入大量的資源在信息技術(shù)的整合上。以某商業(yè)銀行為例，績(jī)效考核系統(tǒng)就嵌入了取值財(cái)務(wù)指標(biāo)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，取值業(yè)務(wù)規(guī)模指標(biāo)的信貸系統(tǒng)和核心結(jié)算系統(tǒng)，取值風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)的撥備系統(tǒng)、關(guān)聯(lián)薪酬系數(shù)的人力資源系統(tǒng)及反饋客戶關(guān)系管理的的OCRM系統(tǒng)等，績(jī)效考核系統(tǒng)功能齊全，信息化程度較高，理論上能很好地服務(wù)于績(jī)效考核。但實(shí)際上，當(dāng)前一些商業(yè)銀行績(jī)效管理的痛點(diǎn)卻是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集時(shí)各條線沒有認(rèn)真對(duì)待，等到考核結(jié)果匯總時(shí)才指出某些交叉數(shù)據(jù)取值不準(zhǔn)確。這種情況下就會(huì)增加線下的數(shù)據(jù)采集工作，人工采集引入得越多，越會(huì)導(dǎo)致采集工作存在大量的重復(fù)勞動(dòng)及考核工作的滯后性?？己穗y度增加的同時(shí)，也會(huì)影響績(jī)效考核的效率和科學(xué)性。

2.5 績(jī)效分析不夠?qū)I(yè)深入

在一些商業(yè)銀行的績(jī)效管理實(shí)踐中，盡管考核過程管理得到了應(yīng)有的重視，但考核結(jié)果的分析運(yùn)用卻往往被忽視，這嚴(yán)重制約了績(jī)效管理價(jià)值的充分發(fā)揮。當(dāng)前，一些商業(yè)銀行在運(yùn)用考核結(jié)果時(shí)顯得較為單一和局限，主要將其作為績(jī)效分配的依據(jù)，忽視了其在戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)優(yōu)化及結(jié)構(gòu)調(diào)整中的深遠(yuǎn)影響。這種短視的做法，不僅限制了績(jī)效考核的深層次價(jià)值挖掘，也影響了銀行整體管理水平的提升和可持續(xù)發(fā)展能力的增強(qiáng)。

具體而言，商業(yè)銀行在績(jī)效考核結(jié)果分析運(yùn)用方面存在的問題主要表現(xiàn)為兩個(gè)方面：一是分析深度不足，缺乏專業(yè)性?？?jī)效考核部門（如財(cái)務(wù)部、辦公室）往往因業(yè)務(wù)局限性，難以對(duì)前臺(tái)業(yè)務(wù)進(jìn)行深入了解，導(dǎo)致在業(yè)績(jī)分析時(shí)缺乏業(yè)財(cái)融合的能力，無法精準(zhǔn)把握業(yè)務(wù)背后的經(jīng)濟(jì)邏輯與風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。如EVA、營(yíng)收創(chuàng)利、撥備計(jì)提管控及FTP政策運(yùn)用等關(guān)鍵指標(biāo)的分析往往流于表面，難以提供具有戰(zhàn)略高度和業(yè)務(wù)洞察力的價(jià)值參考。二是應(yīng)用范圍狹窄，價(jià)值實(shí)現(xiàn)受限?？?jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用大多局限于員工薪酬調(diào)整與獎(jiǎng)金分配，未能有效拓展至銀行戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場(chǎng)拓展等更廣泛的領(lǐng)域。這種單一的應(yīng)用模式，不僅削弱了績(jī)效考核對(duì)銀行整體經(jīng)營(yíng)管理的推動(dòng)作用，也限制了其作為管理工具在提升銀行競(jìng)爭(zhēng)力方面的潛力。

3 商業(yè)銀行績(jī)效管理優(yōu)化策略

3.1 優(yōu)化績(jī)效管理目標(biāo)體系

商業(yè)銀行在追求經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）的過程中，需要平衡短期項(xiàng)目與長(zhǎng)期項(xiàng)目的投入，二者并非對(duì)立關(guān)系，而是相輔相成、共同支撐銀行的穩(wěn)健發(fā)展。據(jù)相關(guān)信息顯示，眾多企業(yè)的短期經(jīng)濟(jì)效益情況通過盈利性指標(biāo)反映，而企業(yè)的長(zhǎng)效發(fā)展則通過結(jié)構(gòu)性指標(biāo)進(jìn)行調(diào)節(jié)。因此，商業(yè)銀行在制定績(jī)效考核體系時(shí)，應(yīng)精心權(quán)衡盈利性指標(biāo)與結(jié)構(gòu)性指標(biāo)的權(quán)重比例，這一決策需要緊密結(jié)合當(dāng)前市場(chǎng)趨勢(shì)及銀行自身的經(jīng)營(yíng)情狀況。若結(jié)構(gòu)性指標(biāo)比重過高，可能會(huì)犧牲短期經(jīng)濟(jì)效益，導(dǎo)致市場(chǎng)份額的流失。反之，若盈利性指標(biāo)占比偏重，雖能短期內(nèi)提振經(jīng)濟(jì)效益，卻可能使銀行錯(cuò)失戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)機(jī)。因此商業(yè)銀行必須摒棄單一追求短期目標(biāo)的傳統(tǒng)管理模式，轉(zhuǎn)而以業(yè)務(wù)發(fā)展為引領(lǐng)，不斷更新目標(biāo)體系，確立既符合實(shí)際又具前瞻性的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)。這一轉(zhuǎn)變將為商業(yè)銀行的可持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，確保其既能把握眼前的機(jī)遇，又能穩(wěn)健邁向未來。

3.2 建立強(qiáng)績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化

商業(yè)銀行在規(guī)劃績(jī)效目標(biāo)時(shí)，需要綜合考慮業(yè)績(jī)成果、時(shí)間框架及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等多個(gè)維度，并根據(jù)各崗位的特點(diǎn)進(jìn)行個(gè)性化設(shè)定，以確保整個(gè)績(jī)效體系的相對(duì)公平性。各部門績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)緊密貼合其業(yè)務(wù)職能，針對(duì)被考核部門的業(yè)務(wù)特性，將績(jī)效考核與員工的職業(yè)發(fā)展路徑緊密結(jié)合，建立強(qiáng)績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化，尤其要加強(qiáng)后臺(tái)管理部門的績(jī)效文化，促進(jìn)轉(zhuǎn)型。在設(shè)定后臺(tái)部門的績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)力求指標(biāo)的量化處理。對(duì)可以量化的指標(biāo)，需要依據(jù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的完成情況來設(shè)定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。而對(duì)難以量化的指標(biāo)，則應(yīng)以工作任務(wù)的形式進(jìn)行表述，并對(duì)任務(wù)流程進(jìn)行細(xì)致劃分，從任務(wù)完成的質(zhì)量、效益及效率等多個(gè)角度進(jìn)行評(píng)價(jià)。此外，還應(yīng)根據(jù)前臺(tái)與后臺(tái)員工的不同能力與優(yōu)勢(shì)，為其量身定制職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，記錄并跟蹤員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)軌跡，以便更有針對(duì)性地提升員工的工作效能，從而暢通前后臺(tái)員工職業(yè)晉升的通道。

3.3 建立動(dòng)態(tài)績(jī)效管理體系

商業(yè)銀行應(yīng)著手建立動(dòng)態(tài)的績(jī)效管理體系，該體系需要具備足夠的靈活性以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化與內(nèi)部運(yùn)營(yíng)中的突發(fā)情況[2]。體系的核心在于制訂詳細(xì)的“重點(diǎn)工作任務(wù)計(jì)劃書”，這些計(jì)劃應(yīng)針對(duì)各部門的具體職能與面臨的挑戰(zhàn)，細(xì)化并量化過程目標(biāo)，明確工作步驟與時(shí)間節(jié)點(diǎn)，確保每項(xiàng)任務(wù)都能被精準(zhǔn)地分配到每位員工。通過實(shí)施“一人一表”的管理模式，實(shí)現(xiàn)考核目標(biāo)的層層分解與考核責(zé)任的逐級(jí)落實(shí)，激發(fā)員工的責(zé)任感與執(zhí)行力。

同時(shí)，為強(qiáng)化過程管控與提升管理透明度，商業(yè)銀行應(yīng)引入“績(jī)效看板”制度。該制度遵循“全面覆蓋、突出警示、強(qiáng)化督導(dǎo)、預(yù)控風(fēng)險(xiǎn)”的原則，定期對(duì)績(jī)效指標(biāo)完成情況進(jìn)行深入分析、排序與多維度展示。通過將績(jī)效數(shù)據(jù)在各部門公開，不僅增強(qiáng)了員工對(duì)考核過程的認(rèn)知與參與感，還促進(jìn)了部門間的相互學(xué)習(xí)與良性競(jìng)爭(zhēng)。此外，“績(jī)效看板”還承擔(dān)著激勵(lì)先進(jìn)、督導(dǎo)后進(jìn)的重要職能，通過直觀的績(jī)效對(duì)比，提升全員對(duì)量化考核的重視程度與執(zhí)行力，確保年度工作目標(biāo)任務(wù)得以全面、高效地完成。只有實(shí)現(xiàn)了預(yù)算管理和績(jī)效評(píng)價(jià)的有效鏈接，預(yù)算目標(biāo)與績(jī)效管理目標(biāo)相掛鉤，各級(jí)部門才會(huì)提高對(duì)預(yù)算目標(biāo)的重視，從而確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)[3]。

3.4 強(qiáng)化績(jī)效管理信息共享建設(shè)

為提升績(jī)效管理的精準(zhǔn)度與效率，商業(yè)銀行需要構(gòu)建一套高效的信息共享機(jī)制。這要求前后臺(tái)部門打破壁壘，加強(qiáng)溝通與合作，確保考核數(shù)據(jù)的及時(shí)、準(zhǔn)確、全面錄入。通過采用先進(jìn)的信息技術(shù)手段，如大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等，實(shí)現(xiàn)考核數(shù)據(jù)的自動(dòng)化采集、處理與分析，為后續(xù)的智能化績(jī)效考核提供有力支撐。同時(shí)，建立數(shù)據(jù)質(zhì)量監(jiān)控體系，確?？己藬?shù)據(jù)的真實(shí)性與可靠性，為管理決策提供科學(xué)依據(jù)。

績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要各部門之間的密切配合與協(xié)同作業(yè)。商業(yè)銀行在信息共享建設(shè)中應(yīng)明確各部門在績(jī)效管理中的主體責(zé)任，建立跨部門協(xié)作機(jī)制，確?？?jī)效管理各個(gè)環(huán)節(jié)的無縫銜接。通過定期召開績(jī)效管理聯(lián)席會(huì)議、設(shè)立專項(xiàng)工作組等方式，加強(qiáng)部門間的溝通與交流，共同解決績(jī)效管理中遇到的問題與挑戰(zhàn)。此外，鼓勵(lì)員工跨部門合作，共同推動(dòng)績(jī)效管理的持續(xù)改進(jìn)與創(chuàng)新，為商業(yè)銀行的穩(wěn)健發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

3.5 增強(qiáng)考核人員的專業(yè)素養(yǎng)

想要成為業(yè)財(cái)融合的復(fù)合型績(jī)效考核管理人才，就必須同時(shí)掌握財(cái)務(wù)領(lǐng)域?qū)I(yè)能力和業(yè)務(wù)專業(yè)能力。通過績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用，能更準(zhǔn)確地了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)層面的優(yōu)劣勢(shì)，為結(jié)構(gòu)性指標(biāo)和盈利性指標(biāo)的分配提供有效建議，為商業(yè)銀行管理層在戰(zhàn)略目標(biāo)上提供決策依據(jù)，從而落實(shí)高效的績(jī)效考核管理。

績(jī)效考核結(jié)果對(duì)企業(yè)及員工均承載著重大意義，因此，商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)充分挖掘并利用績(jī)效考核數(shù)據(jù)的價(jià)值。首要任務(wù)是深入剖析現(xiàn)有績(jī)效考核數(shù)據(jù)，為未來的戰(zhàn)略藍(lán)圖規(guī)劃提供堅(jiān)實(shí)的數(shù)據(jù)基石，并為后續(xù)績(jī)效考核體系的優(yōu)化完善奠定良好基礎(chǔ)。其次，通過細(xì)致研究績(jī)效考核數(shù)據(jù)，可以洞察員工的工作態(tài)度、思維模式和積極性等內(nèi)在因素，一旦發(fā)現(xiàn)潛在問題，便需要迅速采取行動(dòng)，激發(fā)員工的內(nèi)在潛能與成長(zhǎng)動(dòng)力，確保員工的思維理念與企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向同頻共振。

4 結(jié)束語

在當(dāng)前背景下，商業(yè)銀行應(yīng)給予績(jī)效管理更加全面且深入的重視與理解，并將其與內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理及銀行戰(zhàn)略等核心業(yè)務(wù)置于同等重要的位置進(jìn)行比較和考量。通過加強(qiáng)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的融合，不斷優(yōu)化和完善績(jī)效考核管理體系，充分展現(xiàn)績(jī)效考核管理的作用和價(jià)值。同時(shí)，面對(duì)績(jī)效考核管理中出現(xiàn)的實(shí)際問題，商業(yè)銀行應(yīng)精準(zhǔn)施策，確?？?jī)效考核管理能真正為商業(yè)銀行的發(fā)展注入動(dòng)力，提供堅(jiān)實(shí)支撐。

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作者簡(jiǎn)介：李玲（1987-），女，漢族，重慶人，本科，中級(jí)會(huì)計(jì)師，研究方向：管理會(huì)計(jì)。