摘" 要：人力資源是國有企業(yè)發(fā)展的重要資源，在企業(yè)發(fā)展中具有基礎性保障作用，其管理水平直接影響企業(yè)市場競爭力的提升和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。面對日趨激烈的市場競爭環(huán)境，國有企業(yè)應加強對人力資源管理工作的重視，對人力資源規(guī)劃、招聘、培訓、績效、薪酬等方面的內容進行協(xié)調安排，建立系統(tǒng)全面的人力資源管理體系，提高人力資源管理水平，為企業(yè)的健康發(fā)展奠定基礎?；诖?，闡述國有企業(yè)提升人力資源管理水平的積極意義，結合實際工作中存在的問題提出解決策略。

關鍵詞：國有企業(yè)；人力資源管理；提升路徑

DOI：10.12231/j.issn.1000-8772.2025.19.109

引言

近年來，國家不斷深化國企改革，強調提升國企經(jīng)營效率和國際競爭力。與此同時，勞動力市場環(huán)境也發(fā)生了顯著變化，高端人才競爭加劇、新生代員工需求多元化、數(shù)字技術賦能管理等新趨勢對國有企業(yè)的人力資源管理提出了更高要求。在當前經(jīng)濟全球化和科技迅猛發(fā)展的新形勢下，如何有效提升人力資源管理水平，已成為國有企業(yè)必須面對的核心課題。然而，從實際情況來看，許多國有企業(yè)在人力資源規(guī)劃、培訓、開發(fā)、薪酬、福利、績效、考核等方面存在各種問題，阻礙了企業(yè)的長遠發(fā)展?；诖?，針對國有企業(yè)提升人力資源管理水平的路徑進行研究，具有積極的現(xiàn)實意義。

1 國有企業(yè)提升人力資源管理水平的意義

人力資源是國有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心競爭要素之一。隨著我國經(jīng)濟由高速增長階段向高質量發(fā)展階段轉型，國有企業(yè)面臨著激烈的市場競爭和內部改革的雙重挑戰(zhàn)。無論是推進企業(yè)數(shù)字化轉型、綠色發(fā)展，還是提升核心競爭力，都離不開高效的人力資源管理體系。在人力資源成為企業(yè)核心競爭力的當代社會，國有企業(yè)作為我國經(jīng)濟的重要支柱，在激烈的市場競爭和深化改革的背景下，提升人力資源管理水平具有重要意義。具體而言，國有企業(yè)提升人力資源管理水平的意義主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，提高工作效率?，F(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的內容主要包括六個方面，分別是人力資源規(guī)劃、人才招聘培訓、薪酬管理、績效激勵、員工勞動關系、職業(yè)生涯規(guī)劃。其中，在開展人力資源規(guī)劃的過程中，企業(yè)可以結合年度管理目標，對人力資源進行科學管理和合理配置；在進行培訓教育、薪酬激勵、員工關系管理和職業(yè)生涯規(guī)劃的過程中，企業(yè)可以根據(jù)自身發(fā)展需求對崗位職能進行合理設置，結合工作內容的不同科學設計績效考核權重，保證員工能力與崗位需求之間的匹配性，從而激發(fā)員工工作積極性，為企業(yè)經(jīng)營目標實現(xiàn)提供助力[1]。通過優(yōu)化人力資源管理，國有企業(yè)能夠更好地實現(xiàn)人才的引進、培養(yǎng)、激勵和保留，幫助企業(yè)增強市場競爭力，為其實現(xiàn)經(jīng)營模式的轉型升級、產業(yè)布局的優(yōu)化提供堅實的人才保障，從而在高質量發(fā)展的道路上走得更穩(wěn)、更遠。第二，強化內部溝通和管理。在開展人力資源管理的過程中，國有企業(yè)能夠從內部服務視角在各個崗位之間進行階段性目標的分解執(zhí)行和反饋，在內部營造出和諧的溝通氛圍，強化不同部門的溝通協(xié)調，從而提高企業(yè)整體工作效率。同時，通過人力資源管理，國有企業(yè)可以深入了解員工實際需求，持續(xù)優(yōu)化內部培訓體系，制定出具有針對性和個性化的課程內容，提高員工的專業(yè)能力和綜合水平，使他們更好地融入企業(yè)活動，在內部營造出良好的工作環(huán)境，有利于企業(yè)良性企業(yè)文化的形成[2]。第三，推動企業(yè)管理模式轉型升級。隨著國企改革的深入，管理現(xiàn)代化已成為必然要求。提升人力資源管理水平可以推動企業(yè)從傳統(tǒng)的行政管理模式向現(xiàn)代企業(yè)治理模式轉型。人力資源管理的主要內容是對內部人才資本進行戰(zhàn)略性開發(fā)和配置，其理論基礎包括人才管理理論、激勵理論、企業(yè)管理理論等。在開展人力資源管理的過程中，國有企業(yè)能夠堅持人本原則，對人力資源各個模塊進行持續(xù)優(yōu)化，建立科學完善的管理機制、激勵模式、晉升機制，激發(fā)人才的工作積極性和主動性，利用各種人力資源管理工具，對管理成效進行動態(tài)反饋和實施評估，能夠為國有企業(yè)管理體系的升級和完善提供依據(jù)，為企業(yè)轉型升級奠定基礎。

2 國有企業(yè)人力資源管理存在的問題

2.1 人力資源管理體系化不足

許多國有企業(yè)對于人力資源的體系化建設缺乏重視，沒有認識到人力資源各個模塊之間的緊密關聯(lián)，缺乏一體化思維，未能從全局角度對人力資源管理體系進行頂層設計，導致不同模塊之間缺乏協(xié)同配合，容易出現(xiàn)各種新的問題，影響了人力資源管理的整體效果。例如，在制訂招聘計劃時，沒有對人力資源規(guī)劃進行深入分析；在進行培訓開發(fā)時，缺乏對績效考核結果的應用。

2.2 人力資源規(guī)劃流程不完善

許多國有企業(yè)領導層干部對人力資源管理缺乏重視，缺少完善的人力資源規(guī)劃體系和流程，缺乏對企業(yè)未來發(fā)展需求的分析，制定出的人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略之間存在脫節(jié)問題。同時，一些企業(yè)沒有結合人力資源規(guī)劃對制度體系進行完善，缺少對有關規(guī)劃和制度的宣傳，缺少與各個部門員工的溝通交流，不利于人力資源管理的順利推進。

2.3 人力資源培訓開發(fā)待優(yōu)化

許多企業(yè)人事部門缺乏對培訓工作的統(tǒng)籌規(guī)劃，采用的培訓方式過于落后，培訓內容與員工實際需求不夠匹配，將培訓重心放在技能培訓方面，缺乏對管理類培訓內容的重視，培訓前期準備工作不足，培訓過程缺少監(jiān)督，培訓效果缺乏跟蹤，影響員工培訓開發(fā)的實際效果。

2.4 薪酬福利制度僵化

許多企業(yè)采用的薪酬體系不夠科學，薪酬類型和層級較多，存在著重視基本工資，輕視績效工資的問題，不同層級員工的薪酬差距較小，嚴重影響員工的工作積極性。同時，企業(yè)制定的薪酬體系中缺少對優(yōu)秀員工的績效激勵，員工完成績效目標以后的激勵較少，導致員工對業(yè)務目標的完成缺乏激情，不利于企業(yè)整體工作效率的提升。

2.5 績效考核指標體系不科學

一些國有企業(yè)制定的績效考核機制存在較強的主觀性，績效考核標準設置得不夠科學，沒有結合不同部門工作內容進行有針對性的設計，影響績效考核結果的準確性。同時，企業(yè)沒有將績效考核結果與個人薪資、崗位調整等進行關聯(lián)，無法滿足員工的精神激勵需求，不利于員工工作積極性的提升。

3 國有企業(yè)提升人力資源管理水平的有效策略

3.1 優(yōu)化人力資源管理理念

理念是行動的指引，國有企業(yè)要想提高人力資源管理水平，就需要積極更新人力資源管理理念，為各項工作的開展提供方向。一方面，樹立系統(tǒng)化人力資源管理思維。人力資源管理涉及內容較多，不同模塊之間具有緊密的關聯(lián)，只有各個模塊高效協(xié)同和緊密配合，才能保證人力資源管理的順利開展。因此，國有企業(yè)應樹立系統(tǒng)化思維，對人力資源管理制度和流程進行科學分析，從全局角度對不同模塊之間存在的沖突和矛盾進行梳理，制定出有針對性的修改措施，從而加強不同模塊之間的關聯(lián)，保證人力資源管理制度和流程的有效性。例如，在制訂年度招聘方案時，應充分考慮人力資源規(guī)劃，避免出現(xiàn)盲目招聘等問題；在制定業(yè)績理論書時，應保證其與崗位說明書之間的關聯(lián)性；在完成績效考核以后，應及時結合發(fā)現(xiàn)的問題，對培訓開發(fā)計劃進行調整，以保證績效管理的導向作用。另一方面，樹立全員參與理念。國有企業(yè)應加強對人力資源管理的宣傳教育，定期邀請相關領域專家到企業(yè)舉辦講座，引導各級管理者加強對人力資源管理工作的重視，使他們積極參與到選人、育人、用人、留人等工作當中，提高企業(yè)整體人力資源管理水平[3]。同時，國有企業(yè)應積極利用公眾號、官方網(wǎng)站等進行人力資源有關知識的推廣，引導員工積極主動參與到人力資源管理當中，積極反饋自身需求，主動溝通個人規(guī)劃，使他們能夠努力提高自身各方面能力，在實現(xiàn)自身職業(yè)理想的同時，更好地為企業(yè)發(fā)展做出貢獻。

3.2 完善人力資源規(guī)劃流程

國有企業(yè)應積極學習其他優(yōu)秀企業(yè)成功經(jīng)驗，全面梳理現(xiàn)有人力資源規(guī)劃流程中的短板，從全局角度以戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎，對現(xiàn)有人力資源規(guī)劃流程進行優(yōu)化，從而建立戰(zhàn)略性人力資源管理模式。具體來說，人力資源規(guī)劃必須緊扣企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，結合企業(yè)在市場擴展、技術升級、國際化發(fā)展等方面的戰(zhàn)略方向，提前預測不同階段的人才需求數(shù)量和類型，從而對人才引入、培訓、績效管理、薪酬管理等人力資源管理模塊進行針對性調整，促進企業(yè)人力資源管理水平的提高。同時，優(yōu)化崗位分析，采用定量與定性結合的方法，對企業(yè)各崗位的職責、所需能力、績效目標等進行詳細梳理和評估，并按照組織架構和實際需求，清晰界定各個崗位的職責范圍與工作權限，避免職責交叉或模糊，提升團隊的協(xié)作效率。此外，企業(yè)還需要深化人才供需分析與預測，建立內部和外部人才庫，通過大數(shù)據(jù)分析企業(yè)內部員工流動、崗位空缺與績效水平，預測未來人才需求，設計有針對性的人才引進或培養(yǎng)計劃，以此來保證人才引入與配置方案的準確性和可行性，避免出現(xiàn)人員冗余或者結構失衡的問題，為企業(yè)各類決策的制定提供真實可靠的數(shù)據(jù)支撐[4]。

3.3 加強人力資源培訓開發(fā)

國有企業(yè)應對員工的實際需求進行深入了解，結合人才引入和人崗適配情況，對員工進行有針對性的培訓，提高企業(yè)人力資源的整體質量。第一，深入了解員工培訓需求。培訓需求分析主要以員工績效考核結果和企業(yè)未來發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)，了解員工現(xiàn)有能力與工作需求之間的差距，從而為培訓內容的制定提供依據(jù)。具體來說，在組織分析方面，人事部門應充分考慮企業(yè)的實際經(jīng)營狀況和外部市場的競爭環(huán)境，全面分析影響公司組織培訓的因素，包括組織目標、崗位要求、績效導向等，以企業(yè)未來發(fā)展規(guī)劃為基礎，深入分析企業(yè)員工需要具備的能力，從而制定出切實可行的培訓方案和內容。在崗位分析方面，企業(yè)不僅需要對未來發(fā)展方向和人力資源戰(zhàn)略進行整體規(guī)劃，還需要對員工所處崗位的具體情況進行深入分析，結合績效結果深入了解員工存在的不足，總結員工普遍存在的問題，對培訓計劃和內容進行調整。在人員分析方面，企業(yè)應積極采用問卷調查、訪談法等對員工個人培訓需求進行分析，比較員工當前實際技能與未來預期技能水平，將兩者差距作為培訓課程內容設計的主要依據(jù)。第二，培訓計劃的優(yōu)化。企業(yè)應合理設計培訓目標，主要是提高員工工作效率，激發(fā)員工創(chuàng)新能力，提升員工工作績效，保證員工能力與崗位要求的適配性。企業(yè)應合理設計培訓對象篩選原則，充分考慮崗位重要性、未來的可持續(xù)性、崗位勝任度等因素，從而確定培訓對象和先后順序。企業(yè)應不斷完善培訓課程體系，結合培訓對象和目標的不同進行課程的差異化設計，包括新入職員工培訓、管理崗位培訓、普通員工培訓等。第三，培訓方式的優(yōu)化。國有企業(yè)不但應采用講授法、視聽技術法、小組互動法等傳統(tǒng)培訓模式，還應結合不同培訓對象的實際情況采取差異化的培訓方式，從而保證培訓的實際效果。例如，針對新引入員工，可以采用課程和游戲互動相結合的方式，強化培訓的趣味性，提高員工參與培訓的積極性；針對管理層員工，可以采用沙盤演練、實踐操作等方式，通過理論與實踐的結合，強化員工培訓實際效果。

3.4 完善員工薪酬福利制度

薪酬體系的合理性直接關系企業(yè)人力資源的引入和實際效果，所以國有企業(yè)應以崗位體系建設為基礎，科學設計薪酬體系，保證內部分配的公平性。第一，薪酬體系的優(yōu)化。國有企業(yè)應積極拓展薪資空間，提升薪檔寬幅，深入了解業(yè)務部門實際需求，給予他們一定的權限，尤其要為專業(yè)技能要求較高的崗位設計專業(yè)技能崗位薪酬體系，結合專業(yè)崗位實際能力進行等級劃分，以崗位價值、任職資格、工作能力、實際績效等為基礎合理設計薪酬體系。同時，國有企業(yè)應積極推行超額利潤分享模式的中長期激勵機制，以業(yè)績考核指標完成情況為基礎，科學設置激勵周期內的工作任務。當財務決算各個數(shù)值超過任務目標時，將超出部分作為提成基數(shù)，合理設置提成比例和獎勵范圍，對有關人員進行激勵。第二，薪酬分配的優(yōu)化。國有企業(yè)應做好各個部門的二次分配，給予負責人一定的權限，堅持責權利統(tǒng)一原則，由部門負責人結合員工工作績效和考核標準進行績效薪酬的分配[5]。第三，薪酬調整的優(yōu)化。國有企業(yè)要對員工薪酬、晉級方式進行完善，積極采用積分制調整模式，充分考慮司齡、職稱、資格等因素，激發(fā)員工工作積極性，更好地留住員工。同時，國有企業(yè)應定期對同行業(yè)員工薪酬情況進行調研，綜合分析員工能力、地域條件等因素，建立外部薪酬數(shù)據(jù)庫，結合自身實際情況進行薪酬體系的動態(tài)調整，保證企業(yè)薪酬體系的競爭力，保證企業(yè)關鍵人才的穩(wěn)定性。

3.5 健全績效考核管理體系

績效考核是企業(yè)人力資源管理的神經(jīng)中樞，是企業(yè)進行薪酬分配的重要依據(jù)。第一，優(yōu)化績效管理流程。國有企業(yè)應建立績效管理的閉環(huán)，由人事部門對績效管理數(shù)據(jù)進行全面分析，對員工工作績效進行評估，及時將結果反饋給各個部門負責人，通過溝通交流機制，幫助員工了解他們存在的不足，制定出有針對性的整改措施，從而提高員工個人能力和工作業(yè)績，激勵優(yōu)秀員工向著更高層次發(fā)展，為企業(yè)儲備優(yōu)秀人才。第二，績效考核方法和內容的優(yōu)化。國有企業(yè)應以戰(zhàn)略規(guī)劃為整體目標，拆解形成業(yè)務部門需要承擔的職責，由管理人員對目標進行再次拆解，形成基層員工的工作任務，保證員工個人規(guī)劃與發(fā)展目標的一致性。國有企業(yè)應結合各個部門工作計劃，合理設置考核周期，根據(jù)不同崗位工作內容，合理設計績效考核目標，認真實施績效方案，從態(tài)度、能力、業(yè)績等方面對員工績效進行考評，由人力資源管理部門對工作績效進行跟蹤，結合存在的問題與管理人員進行溝通，及時對績效考核方案進行調整，避免出現(xiàn)矛盾問題?？冃Э己送瓿梢院?，人力資源管理部門應對考核結果進行分析，結合問題成因與員工進行溝通交流，共同制定有針對性的改善措施。第三，績效考核結果應用。國有企業(yè)要將績效考核結果與激勵機制進行對接，將績效考評結果作為薪資調整、員工獎懲、職務晉升等的標準，堅持公平公正和效率優(yōu)先原則，保證工作績效突出的員工可以得到相應的回報，發(fā)揮績效管理的正向引導作用，激發(fā)員工的工作積極性，促進企業(yè)人力資源管理水平的提高。

4 結束語

綜上所述，作為現(xiàn)代企業(yè)運營管理的核心內容，人力資源管理是企業(yè)降低運營成本的重要手段，在企業(yè)管理模式轉型升級中發(fā)揮著至關重要的作用。面對日趨激烈的市場競爭環(huán)境，國有企業(yè)應積極更新人力資源管理理念、完善人力資源規(guī)劃流程、加強人力資源培訓開發(fā)、完善員工薪酬福利機制、建立健全績效考核體系，從而提高人力資源管理水平，為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標的實現(xiàn)提供支撐。

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作者簡介：賈琪（1985-），女，漢族，山西大同人，本科，中級經(jīng)濟師，研究方向：人力資源管理。