摘 要：在數(shù)字經(jīng)濟時代，服務化已成為全球制造業(yè)轉型升級的核心路徑，然而服務化投入與績效回報呈現(xiàn)失衡現(xiàn)象。本文以微笑曲線理論為框架，通過對海爾智家的縱向案例研究，揭示平臺化戰(zhàn)略對服務化悖論的破解機制。研究表明，制造業(yè)服務化遵循“產(chǎn)品附加服務→服務集成融合→生態(tài)解決方案”的三階段演進規(guī)律，由需求升級、價值鏈重構與技術變革共同驅動；海爾智家轉型中期（2009-2015年）的營收波動側面驗證了服務化悖論的存在；平臺化戰(zhàn)略通過資源整合與創(chuàng)新等措施，有效破解了服務化悖論。研究創(chuàng)新性地拓展了微笑曲線理論在數(shù)字化情境下的解釋邊界，為傳統(tǒng)制造企業(yè)突破服務化悖論、實現(xiàn)可持續(xù)價值創(chuàng)造提供了理論依據(jù)與實踐范式。

關鍵詞：平臺化戰(zhàn)略；服務化悖論；案例研究；服務化轉型；微笑曲線理論；海爾智家

中圖分類號：F713.36；F124.3 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2025）07（a）--05

全球價值鏈（Global Value Chain， GVC）的附加值分布長期呈現(xiàn)結構性失衡狀態(tài)，研發(fā)設計等高附加值環(huán)節(jié)由發(fā)達國家主導，而新興經(jīng)濟體則被鎖定于低端制造環(huán)節(jié)（Kaplinsky， 2000）。這種格局導致中國制造業(yè)深陷“雙重鎖定”困境，既難以突破技術壁壘向高端環(huán)節(jié)攀升，又面臨勞動成本上升擠壓低端利潤空間的威脅。隨著工業(yè)4.0的推進， 物聯(lián)網(wǎng)（IoT）、大數(shù)據(jù)（Big Data）、人工智能（AI）等新興技術驅動制造業(yè)與服務業(yè)深度融合。制造企業(yè)逐漸從單純的有形產(chǎn)品制造轉向“產(chǎn)品+服務”組合包，即Vandermerwe amp; Rada（1988）提出的服務化（Servitization）概念。服務化作為突破“雙重鎖定”困境的核心路徑，已成為我國制造強國建設的關鍵戰(zhàn)略議題。本文以微笑曲線理論為框架，通過對海爾智家的縱向案例研究，揭示平臺化戰(zhàn)略對服務化悖論的破解機制。

1 相關理論研究

1.1 服務化的理論內涵演進

服務化的理論建構始于Vandermerwe和Rada（1988）的奠基性研究，其將服務化定義為制造企業(yè)通過整合產(chǎn)品、服務、支持、自助服務及知識的綜合性“產(chǎn)品+服務”組合包。這一概念突破了傳統(tǒng)制造范式，引發(fā)學界對“產(chǎn)品-服務系統(tǒng)”（Product-Service System， PSS）的持續(xù)探索。White等（1999）關注企業(yè)邊界重構，指出服務化體現(xiàn)為從產(chǎn)品提供者向服務集成商的角色躍遷；Lightfoot等（2013）提出服務化是通過產(chǎn)品與服務系統(tǒng)的動態(tài)組合實現(xiàn)價值共創(chuàng)的組織能力革新，強調重構價值主張與客戶關系的必要性；2017年，Baines等進一步揭示服務化的本質在于從交易型產(chǎn)品交付轉向關系型價值共創(chuàng)，其核心能力體現(xiàn)在全生命周期服務體系的構建；數(shù)字經(jīng)濟時代，Gebauer等（2020）基于價值鏈理論，強調服務化是企業(yè)向微笑曲線兩端延伸以獲取高附加值的戰(zhàn)略選擇，這一觀點為服務化轉型的經(jīng)濟邏輯提供了微觀解釋。

20世紀末以來，中國學者對制造業(yè)服務化轉型的理論探索不斷深化，逐步構建起具有本土特色的理論體系。1999年，郭躍進首次引入服務化概念，強調通過附加服務延伸產(chǎn)品價值鏈的初級階段特征，為后續(xù)研究奠定了基礎；在此基礎上，孫林巖等（2007）進一步提出“服務型制造”范式，構建了包含產(chǎn)品服務融合、客戶全程參與和生態(tài)協(xié)同的創(chuàng)新框架，這一框架為制造業(yè)服務化轉型提供了更為全面的視角；隨著數(shù)字化轉型的深入，胡查平等（2018）提出“階梯式服務化”路徑，強調企業(yè)服務化轉型需匹配其數(shù)字化能力基礎，突出了企業(yè)在轉型過程中應遵循的階段性特征；近期研究進一步聚焦平臺化賦能的微觀機制，朱國軍等（2024）的研究聚焦于工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺的作用，發(fā)現(xiàn)其通過“數(shù)據(jù)賦能-生態(tài)重構”機制能夠有效破解服務化悖論，為平臺化戰(zhàn)略提供了堅實的理論支撐；王蓓等（2024）則提出“雙重突圍”策略，主張通過服務化突破全球價值鏈低端鎖定，同時借助數(shù)字化實現(xiàn)彎道超車，這一策略為發(fā)展中國家的制造業(yè)升級提供了創(chuàng)新性理論范式。

上述研究呈現(xiàn)鮮明的演進邏輯：國際理論從“產(chǎn)品+服務組合包”到“關系型共創(chuàng)”的深化，體現(xiàn)了服務化從戰(zhàn)術補充向戰(zhàn)略核心的定位升級；本土研究則從“概念引入”到“范式創(chuàng)新”，逐步形成“政策-企業(yè)-技術”協(xié)同驅動的理論框架。兩者共同揭示了服務化的多維度內涵，既是價值創(chuàng)造邏輯的轉型，又是組織能力體系的重構，更是生態(tài)競爭范式的顛覆。這一理論積淀為本文解析平臺化戰(zhàn)略的悖論破解機制提供了重要錨點。

1.2 微笑曲線理論

微笑曲線理論由宏碁集團創(chuàng)始人施振榮（1996）提出，其核心觀點揭示了全球價值鏈中附加值分布呈現(xiàn)U型規(guī)律，即研發(fā)設計（前向環(huán)節(jié)）與品牌服務（后向環(huán)節(jié)）分別占據(jù)曲線兩端的高附加值區(qū)，而制造組裝、加工（中游環(huán)節(jié)）處于低附加值洼地。這一理論為制造業(yè)服務化轉型提供了經(jīng)濟邏輯支撐，即企業(yè)通過向價值鏈高附加值環(huán)節(jié)延伸，可以突破傳統(tǒng)制造環(huán)節(jié)的“低端鎖定”困境（Kaplinsky， 2000）。

然而，傳統(tǒng)理論忽視了數(shù)字化及科技發(fā)展對制造環(huán)節(jié)的賦能，制造業(yè)的數(shù)字化及智能化發(fā)展促進了價值鏈的擴張及整體躍遷（圖1）。第四次工業(yè)革命的技術浪潮改寫了微笑曲線的底層邏輯。物聯(lián)網(wǎng)、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)與數(shù)字孿生技術的深度應用，推動制造環(huán)節(jié)從“物理實體”向“數(shù)據(jù)智能”躍遷。一方面，制造過程的全面數(shù)字化催生“制造即服務”（Manufacturing-as-a-Service）新范式，使傳統(tǒng)制造環(huán)節(jié)通過數(shù)據(jù)增值實現(xiàn)附加值攀升；另一方面，基于平臺生態(tài)的協(xié)同制造網(wǎng)絡打破了線性價值鏈邊界，構建起“研發(fā)-制造-服務”全鏈路閉環(huán)的價值體系（Value Constellation）。這種“物理-數(shù)字孿生”映射不僅重塑了微笑曲線的形態(tài)，更催生出以數(shù)據(jù)為核心生產(chǎn)要素、制造與服務深度融合的智能產(chǎn)業(yè)生態(tài)。Visnjic等（2022）的研究表明，采用平臺化戰(zhàn)略的服務化企業(yè)可以通過生態(tài)網(wǎng)絡分攤數(shù)字化轉型成本，實現(xiàn)平均利潤率提升，且邊際效益隨生態(tài)規(guī)模擴大而呈指數(shù)增長。這一發(fā)現(xiàn)顛覆了傳統(tǒng)微笑曲線對制造環(huán)節(jié)的“價值洼地”認知，為數(shù)字時代的價值鏈重構提供了新的理論注腳。

1.3 服務化悖論

服務化悖論是指企業(yè)在服務化轉型中遭遇的投入產(chǎn)出非線性匹配現(xiàn)象，表現(xiàn)為服務業(yè)務收入增長與利潤率提升的顯著背離（Gebauer et al.， 2005），即企業(yè)因服務化轉型需投入高額資源（如數(shù)字化基建、組織重構），卻因服務定價模糊、需求不確定性等原因而難以獲取預期收益。此外，服務化可能導致企業(yè)創(chuàng)新能力分散，且服務化企業(yè)在戰(zhàn)略調整期的破產(chǎn)率顯著高于純制造企業(yè)（Bustinza et al.， 2019）。根據(jù)Uiaga amp; Reinartz（2011）的研究，在實施服務化戰(zhàn)略過程中，成功的企業(yè)僅有21%，近一半企業(yè)的服務化戰(zhàn)略對經(jīng)營影響甚微，另有25%的企業(yè)經(jīng)歷了盈利能力與企業(yè)市值雙下降。本文將服務化悖論定義為：制造企業(yè)在服務化轉型中因資源錯配、能力缺口與制度摩擦，導致財務績效未達預期甚至衰退，且非財務績效受到負面沖擊的現(xiàn)象。

2 中國制造業(yè)服務化發(fā)展現(xiàn)狀與面臨挑戰(zhàn)

2.1 現(xiàn)狀

中國制造業(yè)服務化進程呈現(xiàn)鮮明的政策引導—企業(yè)響應—協(xié)同演進特征。政策體系方面，2015年《中國制造2025》首次將服務型制造納入國家戰(zhàn)略體系，隨后的《“十四五”規(guī)劃和2035年遠景目標綱要》進一步明確“發(fā)展服務型制造新模式”的實施路徑（國務院，2015；國家發(fā)展改革委，2021）。在戰(zhàn)略定位層面，中國工程院“制造強國戰(zhàn)略研究”提出的“四化”發(fā)展框架（優(yōu)質化、智能化、服務化、綠色化）構建了制造業(yè)升級的系統(tǒng)性坐標，其中服務化被明確定位為破解“低端鎖定”困境的戰(zhàn)略支點（朱高峰，2017）。這種立體化的政策架構，既體現(xiàn)了頂層設計的戰(zhàn)略前瞻性，又契合了市場主體的轉型訴求。

在企業(yè)實踐方面，傳統(tǒng)以產(chǎn)品為中心的制造模式正被“服務增值-用戶體驗-平臺賦能-生態(tài)協(xié)同”的創(chuàng)新范式所取代。在新一輪科技革命與產(chǎn)業(yè)變革的持續(xù)推動下，我國制造業(yè)創(chuàng)新范式已實現(xiàn)階梯式躍遷：從企業(yè)自主創(chuàng)新的封閉模式起步，逐步演進至供應鏈整合的開放體系，最終形成以多主體協(xié)同創(chuàng)新為特征的產(chǎn)業(yè)生態(tài)網(wǎng)絡。眾多企業(yè)以多樣化的路徑實現(xiàn)服務化轉型，例如陜鼓集團從設備制造商轉向全生命周期服務商，服務產(chǎn)值占比高達35%；海爾智家實現(xiàn)從傳統(tǒng)制造業(yè)向美好生活數(shù)字化轉型解決方案服務商的轉變；寶鋼、一汽等企業(yè)信息化部門剝離并成立專業(yè)服務公司，拓展金融、物流等新增長點。

2.2 中國制造業(yè)服務化面臨的挑戰(zhàn)

中國制造業(yè)服務化在政策推動、區(qū)域實踐及企業(yè)轉型等方面已取得顯著進展，但仍面臨發(fā)展階段、戰(zhàn)略目標和生態(tài)協(xié)同等方面的挑戰(zhàn)。

首先，整體服務化水平較低，附加價值不足。近年來，在我國政策及數(shù)字經(jīng)濟的助推下，部分企業(yè)借助智能化技術提升服務能力，但我國制造業(yè)服務化總體水平仍處于全球產(chǎn)業(yè)鏈中低端，產(chǎn)品附加價值較低。服務化周期較長，且受前期投入較大、組織摩擦等影響，導致大部分企業(yè)仍然停留于“產(chǎn)品+服務”的初期階段。

其次，轉型路徑選擇存在階段性跨越陷阱。羅建強等（2013）提出的“漸進式四階段模型”（從產(chǎn)品附加服務到體驗服務）遭遇現(xiàn)實挑戰(zhàn)：32%的中小企業(yè)未夯實基礎服務能力便直接跨入“體驗服務”的高階階段，致使運營成本激增。技術賦能的不足進一步放大了這一矛盾，嚴重制約了個性化服務的設計能力，導致服務溢價難以實現(xiàn)。

最后，生態(tài)協(xié)同面臨諸多壁壘。實踐表明，跨平臺數(shù)據(jù)互通水平普遍較低，嚴重的數(shù)據(jù)孤島現(xiàn)象導致生態(tài)伙伴間的協(xié)同效率顯著下降。同時，服務化評價體系存在顯著的區(qū)域異質性，標準規(guī)范不統(tǒng)一導致資源整合成本大幅攀升，嚴重削弱了生態(tài)網(wǎng)絡的協(xié)同創(chuàng)新效能。這些結構性矛盾反映出當前服務化轉型中制度設計與技術演進間的深層脫節(jié)，亟須構建適配數(shù)字生態(tài)的新型治理框架。

3 案例介紹與分析

3.1 案例企業(yè)選擇

海爾智家股份有限公司（Haier Smart Home Co.， Ltd.）是一家全球領先的家電制造企業(yè)，隸屬于海爾集團。隨著制造業(yè)的持續(xù)發(fā)展，傳統(tǒng)家電產(chǎn)業(yè)已逐步進入成熟階段，行業(yè)競爭日益激烈，市場漸趨飽和，產(chǎn)品同質化現(xiàn)象愈發(fā)顯著。企業(yè)為搶占市場份額，頻繁采用價格戰(zhàn)吸引消費者，這種競爭方式不僅削弱了企業(yè)的盈利能力，也對行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展構成挑戰(zhàn)。因此，為了適應多變的市場環(huán)境及可持續(xù)發(fā)展，海爾在40年的發(fā)展中進行了六次戰(zhàn)略轉型。其中，海爾智家于2009年開啟服務化戰(zhàn)略，即從以企業(yè)為中心轉向以客戶為中心，從制造主導型向服務主導型轉型，成為我國傳統(tǒng)制造業(yè)服務化轉型的標桿案例。具體戰(zhàn)略如圖2所示。

本文選取海爾智家為研究對象，主要基于三重典型性：其一，行業(yè)轉型代表性。作為全球家電龍頭企業(yè)，海爾2009年前專注制造業(yè)務，此后主動實施服務化轉型，完整經(jīng)歷“產(chǎn)品附加服務→服務集成融合→生態(tài)解決方案”三階段躍遷，其轉型過程中的戰(zhàn)略調整、能力瓶頸與突破路徑，為制造業(yè)突破服務化悖論提供了參照。其二，數(shù)據(jù)可及性與實踐完備性。海爾作為A+H股上市公司，連續(xù)18年披露服務化轉型關鍵數(shù)據(jù)，相關公開資料豐富，便于研究者獲取數(shù)據(jù)，其年報、ESG報告及公開訪談資料構成完整的縱向案例數(shù)據(jù)庫。其三，實踐應用價值。海爾的六次戰(zhàn)略迭代（1984年至今）深刻反映了中國制造業(yè)“規(guī)?；放苹鷶?shù)字化→生態(tài)化”的升級軌跡。其平臺化戰(zhàn)略通過需求端數(shù)據(jù)洞察、制造端柔性響應、生態(tài)端價值共享等機制，拓展了微笑曲線理論在數(shù)字時代的解釋邊界。

3.2 海爾服務化的三階段躍遷機制

3.2.1 服務化初期：產(chǎn)品附加服務

在服務化轉型初期，海爾憑借高品質產(chǎn)品贏得了客戶對品牌的認可，其領先的制造技術確保高品質冰箱的生產(chǎn)，產(chǎn)品性能達到行業(yè)最高水平。這些制造技術的發(fā)展為后續(xù)服務的衍生提供了基礎；在多元化戰(zhàn)略階段，為滿足客戶多樣化需求，開始實施多品種、大規(guī)模的戰(zhàn)略；在國際化戰(zhàn)略階段，朝著滿足客戶個性化需求的方向發(fā)展，依據(jù)客戶多樣化需求，將服務要素融入產(chǎn)品制造過程。

然而，在這一時期，盡管企業(yè)提供的服務對產(chǎn)品銷售有積極影響，但這些服務（如技術咨詢、產(chǎn)品安裝、維護和售后服務）并未直接為企業(yè)創(chuàng)造價值，僅作為產(chǎn)品競爭的延伸和組成部分。由于不斷增加的各種服務需要大量人力和資金投入，海爾的收益并未改善，反而在幾年內呈現(xiàn)下降趨勢。

3.2.2 服務化中期：服務集成融合

2009年，海爾集團創(chuàng)始人張瑞敏首次提出了服務化戰(zhàn)略，并于2010年搭建HOPE開放式創(chuàng)新服務平臺。該平臺憑借對市場動態(tài)和解決方案的專業(yè)判斷，為內外部創(chuàng)新者提供一站式技術采購和成果商業(yè)化服務，將服務深度嵌入產(chǎn)品體系，構建“產(chǎn)品+服務”新模式。隨著物聯(lián)網(wǎng)技術發(fā)展，海爾從傳統(tǒng)制造商向生活解決方案提供商轉型：通過互聯(lián)網(wǎng)連接家電設備，建立用戶社區(qū)，提供個性化、全生命周期服務。在服務化戰(zhàn)略轉型中，海爾運用微笑曲線理論，通過價值鏈縱向延伸、服務占比戰(zhàn)略提升及交互體驗優(yōu)化等三維驅動，形成“制造服務化-服務產(chǎn)品化”的業(yè)務閉環(huán)，有效撬動終端市場溢價，實現(xiàn)營業(yè)收入持續(xù)增長。但服務化績效呈現(xiàn)非線性增長特征，海爾在轉型中期（2009—2015年）經(jīng)歷營收波動，后通過平臺生態(tài)構建實現(xiàn)后期持續(xù)增長。從2005年服務化轉型前的165億元增長，到2023年增至2614億元，轉型后營業(yè)收入遠高于轉型前，且始終高于行業(yè)平均水平（表3）。

3.2.3 服務化后期：生態(tài)解決方案

2018年，海爾依托三大戰(zhàn)略支點——物聯(lián)網(wǎng)社群交互平臺順逛、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺COSMOPlat及U+智慧生活平臺，創(chuàng)新性推出“4+7+N”全景式智慧家庭解決方案。此時，海爾正處于服務化轉型后期階段，通過整合合作伙伴資源增強競爭力，進一步推動服務化戰(zhàn)略的實施。智能制造（海爾內部稱為互聯(lián)工廠）是海爾向智能家居解決方案提供商轉型的關鍵。2014年，海爾率先在行業(yè)內部署COSMOPlat工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺。這標志著制造范式的根本性重構，即通過建立用戶主權范式，將傳統(tǒng)單向價值鏈改造為U2B2C（用戶到企業(yè)到用戶）價值共創(chuàng)網(wǎng)絡。該平臺顛覆性地實現(xiàn)了三個維度的范式轉移，生產(chǎn)邏輯從“企業(yè)預設”轉向“用戶定義”，消費身份從終端購買者演變?yōu)楫a(chǎn)消合一者（Prosumer），價值創(chuàng)造從封閉制造延伸至開放式服務生態(tài)。用戶通過數(shù)字化觸點深度介入產(chǎn)品定義、協(xié)同設計、柔性生產(chǎn)等全價值鏈環(huán)節(jié)，在零距離交互中完成從“場景需求→解決方案→迭代升級”的閉環(huán)體驗，構建起全要素可見、全流程可溯、全生態(tài)協(xié)同的個性化智造服務體系。海爾推出“家庭整合服務”，致力于解決開發(fā)商裝修和智能化系統(tǒng)等問題，通過與相關運營商合作，全程參與建筑設計、建設、銷售等環(huán)節(jié)，提供一站式服務。

4 結論與啟示

4.1 研究結論

本文通過對海爾智家的縱向案例分析，揭示了制造業(yè)服務化轉型的三階段演進規(guī)律及其平臺化戰(zhàn)略的悖論。研究發(fā)現(xiàn)，海爾的轉型路徑遵循“產(chǎn)品附加服務→服務集成融合→生態(tài)解決方案”的非線性躍遷規(guī)律，其驅動力來源于用戶需求升級、價值鏈重構與技術范式變革的動態(tài)交互。在轉型中期（2009—2015年），海爾智家經(jīng)歷了營收波動，驗證了服務化悖論的存在，這一現(xiàn)象與Visnjic（2016）提出的“能力陷阱區(qū)”理論（服務收入占比15%～22%為轉型阻力極值點）高度契合。平臺化戰(zhàn)略通過需求端整合、制造端賦能與生態(tài)端協(xié)同，最終破解了服務化悖論，平臺化不僅解決了海爾服務化過程中的資源整合、組織效率和投資管理等問題，還通過不斷延伸邊界與進化，支持服務化戰(zhàn)略的實施，并助力企業(yè)向服務化的更高階段過渡。

4.2 實踐啟示

基于海爾智家的轉型經(jīng)驗，本文從企業(yè)、政策與生態(tài)三個方面提出了實踐建議。首先，企業(yè)需分階段實施平臺化戰(zhàn)略：中小制造企業(yè)可優(yōu)先構建輕量化用戶社區(qū)平臺，逐步向供應鏈協(xié)同與工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺過渡，并通過“小微化”組織架構提升協(xié)作效率。其次，政策層面需要強化制度保障：建議政府主導建設區(qū)域性工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺（如海爾COSMOPlat平臺），降低中小企業(yè)轉型成本；制定《制造業(yè)服務化評價指標體系》，明確生態(tài)合作中技術提供方、資源整合方與數(shù)據(jù)貢獻方的收益分配比例，對服務化收入占比超20%的企業(yè)所得稅減免等。最后，生態(tài)協(xié)同需突破邊界限制：主導企業(yè)應開放核心能力接口（如海爾COSMOPlat模塊化接口），通過區(qū)塊鏈技術實現(xiàn)數(shù)據(jù)確權與共享，并建立用戶賦權機制（如設計投票權、利潤分成權），提升用戶參與度，構建“制造+服務+內容”的復合價值網(wǎng)絡。

4.3 局限與展望

本文的主要限制在于個案研究法的局限性：在選擇案例時可能存在主觀性或偏差，導致選擇的案例無法代表更廣泛的現(xiàn)象，且缺乏足夠的樣本量驗證結論的普遍性與穩(wěn)定性。因此，在未來研究中需通過大樣本實證分析，驗證制造業(yè)服務化轉型的多樣性及轉型效果。此外，還需開展多案例分析，深入探討具體細分行業(yè)中制造業(yè)服務化路徑的異同，以更好地指導實踐。

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