A公司成立于20世紀(jì)90年代初，并于90年代末掛牌上市。作為制造業(yè)領(lǐng)域具有標(biāo)桿地位的上市企業(yè)，該企業(yè)在多年的管理實踐中形成了一套具有自身特色的薪酬體系架構(gòu)，并擁有一些成熟經(jīng)驗，如提出了創(chuàng)新、優(yōu)越的員工福利方案。但需要指出的是，在現(xiàn)行市場環(huán)境下，該企業(yè)在薪酬績效領(lǐng)域也面臨若干制度性瓶頸待突破?；诖耍疚膰@薪酬結(jié)構(gòu)與績效評估體系展開系統(tǒng)分析，旨在為傳統(tǒng)制造企業(yè)構(gòu)建現(xiàn)代化人力資源薪酬績效管理體系提供可行性優(yōu)化方案。

A公司薪酬及績效管理的優(yōu)勢

●員工福利行業(yè)領(lǐng)先

薪酬福利方面。A公司實行的薪酬福利體系內(nèi)容全面，包含工資、年終獎金、股票分紅，以及其他各種激勵獎金，如管理創(chuàng)新獎、科技進步獎等，還提供法定的五險一金、各種津貼補貼，如醫(yī)療保險、住房補貼、交通補貼、餐費補貼、話費補貼等。另外，A公司是當(dāng)?shù)刂攸c關(guān)注和發(fā)展的企業(yè)，公司優(yōu)秀人才可享受當(dāng)?shù)卣峁┑淖夥垦a貼和各項高層次人才津貼，如產(chǎn)業(yè)發(fā)展與創(chuàng)新人才津貼、青年優(yōu)秀人才激勵等。除了年度漲薪和提高年終獎外，近幾年，A公司還根據(jù)員工的貢獻和績效進行薪酬調(diào)整，如從2016年12月起，為入職滿3個月的員工每人每月加薪1000元，這在很大程度上實現(xiàn)了員工激勵。

住房福利方面。A公司多年前就承諾為每位員工分一套住房，減輕員工買房壓力，使其將更多的精力放在公司的生產(chǎn)和研發(fā)工作上。自前，A公司員工公寓一期、二期陸續(xù)投入使用，公司的承諾取得階段性、實質(zhì)性進展。這極大程度上提高了公司員工的穩(wěn)定性和企業(yè)忠誠度。

子女教育方面。2018年9月，A公司投資建立并命名的全日制公辦小學(xué)開學(xué)。學(xué)校緊鄰公司總部，為公司中非本地戶口的員工子女提供了良好的教育環(huán)境，解決了外地員工子女上學(xué)問題。

除了實在的物質(zhì)福利，A公司還提供各種精神方面的福利，比如建有籃球場、足球場、瑜伽室等各種完善的文體休閑基礎(chǔ)設(shè)施。公司還定期舉辦主題詩歌朗誦大賽、愛國主義觀影等文藝活動，極大地滿足了員工的精神文化需求，讓員工更有熱情地投入工作。

績效管理制度完善

完善的績效管理制度可以提高企業(yè)各層次員工的工作積極性，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)、企業(yè)競爭力的提升具有重要作用。為了合理考核、有效激勵員工，促進員工成長，實現(xiàn)員工職業(yè)生涯和企業(yè)經(jīng)營的可持續(xù)發(fā)展，自2004年，A公司開始采用卓越績效管理模式。該模式將員工劃分為生產(chǎn)、職能、營銷三大類，再從橫向按部門、從縱向按職級進行細(xì)分，對各部門考評按照A、B、C三個績效等級進行，并實行個人績效與部門績效等級掛鉤。對于個人績效，公司采用差異化考評制度，對基層員工采用計件法核算工資，使績效突出者有升任管理人員的機會；對管理人員則采用評分表法，按照月度、季度、年度自上而下進行測評，并將平時考核納入年度考核。在績效管理中，公司通過每月績效小結(jié)引導(dǎo)員工進行自我反省與調(diào)整，使員工通過對比實際與自標(biāo)間的差距，調(diào)整工作進度、提高工作態(tài)度，確保工作計劃有序推進；通過季度檢查督促員工在規(guī)定時間內(nèi)完成工作任務(wù)，并要求部門經(jīng)理定期開展與員工的績效溝通，不僅肯定員工好的方面，也對員工的不足進行指導(dǎo)、給出建議，幫助員工加以克服和糾正，進而在年終績效考核時，保證年度任務(wù)目標(biāo)的達成。

A公司薪酬及績效管理面臨的困境

薪資低、離職率高

A公司人員離職率居高不下的主要原因之一是薪資問題。A公司某高管曾表示，

A公司曾在一年里被競爭對手挖走技術(shù)人才數(shù)百人。但從近幾年A公司頻繁加薪的表現(xiàn)來看，其已經(jīng)認(rèn)識到了薪酬對于員工留存率的重要性，并且在員工福利方面領(lǐng)先行業(yè)。但通過進一步了解，A公司員工薪酬存在較為嚴(yán)重的兩極分化，不僅管理層與中層及以下員工存在薪酬上的巨大差距，且管理層內(nèi)部，人員之間的薪酬也存在數(shù)倍差距，再結(jié)合144頁圖1行業(yè)企業(yè)員工薪酬平均水平來看，A公司一般員工薪酬處于行業(yè)較低水平。與此同時，A公司人均創(chuàng)利卻處在行業(yè)較高水平，如145頁圖2所示。這反映出高人均創(chuàng)利未能給員工帶來相應(yīng)水平的薪酬。這導(dǎo)致A公司員工離職率較高，就連管理層也存在不同程度的人才流失。另外，對比行業(yè)內(nèi)許多公司上市后不久便推出高管和技術(shù)骨干人才激勵計劃，A公司上市十余年后才推出第一期員工持股計劃，且由于綁定周期過長、股額分配不公等方面的問題而頗受爭議。

績效管理問題

一是缺乏對公司長遠(yuǎn)利益的考慮。在管理人員考核實踐中，評分表法可以形成自上而下的有序管理，但也會帶來一些問題。比如部分管理人員只關(guān)注本部門工作而不在乎公司整體的利益，缺乏部門間相互協(xié)調(diào)、主動配合的意識；個別管理人員還會為了爭取評優(yōu)名額，而把更多精力花在討好領(lǐng)導(dǎo)和疏通人脈關(guān)系上。這導(dǎo)致評價工作本末倒置，沒有發(fā)揮出績效考核提升工作質(zhì)量、工作效率的作用，嚴(yán)重影響A公司的整體發(fā)展和長遠(yuǎn)利益。

二是績效管理權(quán)責(zé)不明?；贏公司前身為國有企業(yè)屬性，改制后轉(zhuǎn)為民營企業(yè)，公司中一些管理者及員工尚沒有實現(xiàn)思維的轉(zhuǎn)變，對新的管理模式也缺乏適應(yīng)性，公司實行的績效指標(biāo)體系更多是根據(jù)上級檢查需要制定的，與公司的實際情況及客觀發(fā)展需要存在一定的脫節(jié)，以致員工工作方向不清、標(biāo)準(zhǔn)不明。同時，在績效考核中，部分部門內(nèi)部甚至存在輪流坐莊的情況，這使得績效優(yōu)秀名額的分配在一定程度上與員工實際績效表現(xiàn)不符，導(dǎo)致真正優(yōu)秀的員工無法獲得客觀的評價和應(yīng)有的激勵，大大挫傷其工作積極性。

三是組織結(jié)構(gòu)不合理。A公司的績效管理由人力資源部負(fù)責(zé)，各職能部門共同參與，但各部門并沒有專門設(shè)置負(fù)責(zé)績效管理對接的崗位，部門管理者只是隨機、輪流地進行人員安排，導(dǎo)致績效管理缺乏系統(tǒng)性，容易出現(xiàn)多頭管理或無人負(fù)責(zé)的局面，最終使績效考核流于形式。

A公司突破薪酬與績效管理困境的建議

多種方式結(jié)合的股權(quán)激勵計劃和薪酬方案

A公司可以制訂和實施多種方式結(jié)合的股權(quán)激勵計劃，對不同層級員工使用不同的激勵方法，擴大股權(quán)激勵的覆蓋范圍。比如，對于高管可推出合伙人持股計劃，該計劃的本質(zhì)是業(yè)績股票，通過將高管績效與公司業(yè)績進行深度綁定，使高管得以分享公司業(yè)績增長收益；對于中層管理人員可制訂限制性股票計劃，允許全部或部分兌現(xiàn)，實現(xiàn)管理人員與公司風(fēng)險共擔(dān)、收益共享；而對于技術(shù)骨干員工，結(jié)合部分人員薪酬水平不高的情況，可采用股票期權(quán)計劃，并逐步擴大人員覆蓋范圍，這種激勵方式不僅可降低企業(yè)激勵成本，讓企業(yè)有現(xiàn)金流入，而且可幫助持股員工鎖定風(fēng)險，只要其不行權(quán)就沒有任何損失風(fēng)險，可以說是變相保證收益。

除了設(shè)計多種方式結(jié)合的股權(quán)激勵方案外，A公司還需要制定適合的薪酬方案。為此，A公司可參考行業(yè)普遍薪酬情況，以保障員工利益、提高對員工的吸引力為目標(biāo)，合理提高薪酬的外部競爭力。另外，設(shè)計出來的薪酬方案如果不被員工所接受，就達不到激勵效果。因此，A公司需要深入了解員工對薪酬的具體要求，積極響應(yīng)員工圍繞薪酬提出的合理建議，比如將薪酬提升至行業(yè)的中上等水平。A公司也可采用進一步提高福利待遇的方式對薪酬形成補充。比如，自前A公司按照不同比例為不同等級員工繳存公積金，建議A公司可將公積金的繳費比例普遍提升至最高水平，即 12% ，并按照員工的實際收入足額繳納，從而提高員工公積金賬戶金額，促進員工工作積極性和對公司滿意度的提升，減少人才流失。

●采用360度考評法

針對A公司現(xiàn)有考評制度只注重部門利益而忽視公司整體利益的問題，A公司可通過改善考評方式來加強內(nèi)部合作。360度考評法是一種包含員工自評、同事互評、上級評價、下屬評價的多維度的績效考核方法。這種考核方法往往更適用于中層及以上的管理人員，可有效避免考評結(jié)果趨于一致的情況，打破原有單一的、自上而下的管理邏輯。同時，管理者自評的加入，可以督促管理者定期審視自我、突破管理思維定式、反思自己的不足；同事互評則可以對管理者進行更為全面、客觀的評價。雖然360度考評法存在明顯的弊端，例如增加人力和時間等管理成本、存在個別員工以泄私憤而給出低評分的情況，但其優(yōu)勢也不容忽視，包括能夠提供多維度反饋、幫助人員全面了解自身優(yōu)缺點、促進個體不斷成長進步，以及增強團隊溝通與協(xié)作、減少單一評價的主觀偏差等。在管理實踐中，A公司應(yīng)強化考核制度的促進作用，通過獲得更為全面、準(zhǔn)確的員工績效考核結(jié)果，并將考核結(jié)果與績效獎金對接，突出管理從實際出發(fā)、以人為本的基本遵循，進而提高員工工作積極性和對績效激勵管理的認(rèn)可度。

●人工智能技術(shù)與薪酬績效相結(jié)合

A公司進行人員績效考核，雖采取定量考核和360度考評法以提高考核結(jié)果的精準(zhǔn)性和公正性，但其中仍不免存在主觀意識對評價結(jié)果的影響。為提高管理的效率與精準(zhǔn)度，A公司可采取人工智能技術(shù)，將大數(shù)據(jù)、自然語言處理技術(shù)等與績效管理相結(jié)合，提高績效考核工作的客觀性與自動化水平，降低主觀因素對評價結(jié)果的影響，通過人工智能自動分析而制定的個性化考評辦法和激勵措施，提高績效管理的有效性，讓員工更積極地投入工作。

人工智能技術(shù)可通過收集員工日常工作數(shù)據(jù)，如項目結(jié)果數(shù)據(jù)、客戶反饋數(shù)據(jù)等，對數(shù)據(jù)進行挖掘和分析，基于各崗位、業(yè)務(wù)的差異，提取出影響員工績效的關(guān)鍵因素，如工作效率、任務(wù)完成質(zhì)量、客戶評價、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力、發(fā)展路線等，從而構(gòu)建崗位績效評價指標(biāo)體系，這既可對歷史業(yè)績進行評估，也能預(yù)測員工未來績效水平走勢。

人工智能技術(shù)與績效考核系統(tǒng)相結(jié)合，可通過預(yù)設(shè)評估指標(biāo)實現(xiàn)對員工工作進度、質(zhì)量和成果的智能化監(jiān)測。A公司建立并應(yīng)用基于大數(shù)據(jù)算法的自動化數(shù)據(jù)采集與分析系統(tǒng)，不僅可顯著降低主觀因素對績效評分的干擾，還可使評估結(jié)果更具客觀性和公信力。這種技術(shù)驅(qū)動的考核方式，促使員工將注意力聚焦于高質(zhì)量完成工作本身，而非考慮人情因素，從而營造更加公平、透明的工作氛圍。例如，亞馬遜公司通過專門的考核系統(tǒng)對數(shù)方名送貨員進行績效考核。該系統(tǒng)自動記錄每個送貨員的送單量、每單送達用時、貨物的送達位置是否準(zhǔn)確及有無妥善擺放等信息，并對這些數(shù)據(jù)進行分析，代替人員評價自動算出送貨員的績效分?jǐn)?shù)，提高了評價的客觀性。

基于人工智能的大數(shù)據(jù)個性化算法可以根據(jù)員工個體的工作能力、職業(yè)興趣、績效水平等推薦更適合的激勵和培訓(xùn)方案。對于績效表現(xiàn)較好的員工，算法會推薦一些更高難度的培訓(xùn)課程和項目，幫助他們進一步挖掘潛能、提升能力;對于績效表現(xiàn)一般以及較差的員工，算法會提供適合的改進意見和有針對性的提高課程。但公司在應(yīng)用人工智能技術(shù)的同時，也應(yīng)認(rèn)識到該技術(shù)可能存在的不足，如算法的偏差將導(dǎo)致不公平情況的出現(xiàn)，以及數(shù)字技術(shù)對創(chuàng)造性工作的理解和評價方面的局限等。因此在管理實踐中，A公司人力資源管理人員應(yīng)基于人機協(xié)同的理念和模式，在人工智能提供數(shù)據(jù)支持的基礎(chǔ)上，開展綜合評估，讓評估結(jié)果更加全面和公正。同時，人力資源部門還應(yīng)與公司IT部門、數(shù)據(jù)處理部門等密切合作，將人力資源管理的理念和模式與公司管理系統(tǒng)相融合，從而不斷優(yōu)化算法和參數(shù)，讓人工智能更有效率、更好地為薪酬和績效管理服務(wù)。