讓人眼花繚亂的離散型組織

自工業(yè)革命以來(lái)，分工提效一直是組織設(shè)計(jì)的關(guān)鍵：從一線作業(yè)到職能管理的分工，從上級(jí)到下級(jí)的分工，從總部到區(qū)域的分工……可以說分工的身影無(wú)處不在、無(wú)時(shí)不在。在崗位工作復(fù)雜倍增、組織規(guī)模愈發(fā)龐大、競(jìng)爭(zhēng)力量此起彼伏、客戶需求千變?nèi)f化的發(fā)展背景下，雖然個(gè)體效率、局部效率得到了空前的提升，但組織的力量卻日漸薄弱，組織力量的離散程度令人咋舌。如何重聚組織合力、創(chuàng)造組織繁榮，成為新時(shí)代企業(yè)不得不考慮的重要命題。

組織結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略執(zhí)行落地的骨骼，組織內(nèi)的人、財(cái)、物、信息等均是圍繞組織結(jié)構(gòu)流動(dòng)的，而組織的核心就是在分工的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)有效的整合。在過往的組織設(shè)計(jì)領(lǐng)域，既有形態(tài)上直線制、職能制、直線職能制、矩陣制、事業(yè)部制、多維立體制等理論模式，也有組織設(shè)計(jì)實(shí)踐上的經(jīng)典方法，如循證、設(shè)計(jì)、實(shí)施、優(yōu)化等階段論。從設(shè)計(jì)原則來(lái)看，有效管理幅度、執(zhí)行和監(jiān)督分離、責(zé)權(quán)利對(duì)等這些關(guān)鍵原則也為人所熟知。

那么，究竟什么是驅(qū)動(dòng)協(xié)同的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)呢？或許有人會(huì)說是分布式、去中心、自組織等新型的組織形態(tài)，但是這些組織形態(tài)要么是理念抽象而操作模糊，要么是只關(guān)注外部的靈活適應(yīng)但不一定解決內(nèi)部的協(xié)同合作。因此，只有我們先摸清組織設(shè)計(jì)的底層邏輯是如何鏈接到協(xié)同的，才能做到有的放矢。

集中化作為組織設(shè)計(jì)的典型力量，雖是一種反時(shí)髦理論潮流的主張，但也是組織設(shè)計(jì)返璞歸真的號(hào)召和實(shí)踐。

共享中心的淵源與價(jià)值

早在20世紀(jì)80年代，福特汽車、通用電氣分別成立了早期的財(cái)務(wù)共享中心，旨在借助信息化、自動(dòng)化加強(qiáng)公司對(duì)財(cái)務(wù)的管控，提高運(yùn)營(yíng)效率，同時(shí)降低運(yùn)營(yíng)成本。隨著杜邦、通用電氣的應(yīng)用延伸和場(chǎng)景探索，IBM、惠普等歐美企業(yè)掀起了共享中心建設(shè)的熱潮。

IBM實(shí)現(xiàn)了“大象跳舞”、走出發(fā)展困境，人力資源共享中心（SSC）便是其中之一的改革設(shè)計(jì)。起初，共享服務(wù)中心更多是側(cè)重于從成本降低和效率提升角度進(jìn)行考慮，但在中國(guó)本土化實(shí)踐過程中卻進(jìn)化為共享交付

第一步：判條件

中心（SDC），這也折射出了共享中心在實(shí)踐過程中已經(jīng)從事務(wù)性、重復(fù)性工作和資源整合，升級(jí)為面向客戶（管理層、員工等內(nèi)部客戶）的價(jià)值交付。因此，共享服務(wù)中心的設(shè)計(jì)，日漸成為備受中國(guó)本土企業(yè)青睞的一種組織形式。那么，究竟是什么魔力讓共享中心受到了如此之多的追捧呢？

總結(jié)下來(lái)，共享中心外在上是一種形式和手段，根源是組織資源整合與分工的集成。在共享中心模式下，流程重新優(yōu)化、標(biāo)準(zhǔn)化，工作場(chǎng)景和工作崗位走向集成。具體而言，共享中心的建設(shè)，具有如下價(jià)值。

對(duì)客戶：改善內(nèi)部客戶體驗(yàn)，減少行政事務(wù)的時(shí)間損耗；

對(duì)企業(yè)：管理與服務(wù)分離，提升運(yùn)營(yíng)效率，減少過多的重復(fù)崗位設(shè)置；

對(duì)員工：增強(qiáng)服務(wù)鏈條協(xié)調(diào)性，多場(chǎng)景下的業(yè)務(wù)技能學(xué)習(xí)和信息流轉(zhuǎn)；

共享中心模式與傳統(tǒng)職能分工兩種形式，在多維度上具備了鮮明的差異性（詳見第33頁(yè)表1）。

如何實(shí)現(xiàn)共享中心的建設(shè)呢？經(jīng)過多年的咨詢實(shí)踐，筆者總結(jié)出如下的路徑和方法，以實(shí)現(xiàn)共享中心的逐步落地和優(yōu)化（詳見第33頁(yè)圖1）。

共享中心作為從財(cái)務(wù)拓展到人力資源領(lǐng)域的組織設(shè)計(jì)形態(tài)，因?yàn)槠涮貏e的價(jià)值意義可能會(huì)受到熱捧。但是，管理學(xué)中強(qiáng)調(diào)組織設(shè)計(jì)的權(quán)變性，即組織結(jié)構(gòu)需要匹配組織設(shè)計(jì)的要素，而且不同要素之間要能夠調(diào)和并弱化與減少矛盾的產(chǎn)生。

那么，共享中心建設(shè)的首要問題就是要思考情境和場(chǎng)景：是什么驅(qū)動(dòng)了共享中心建設(shè)？換言之，具備了哪些條件就更需要或適合共享模式建設(shè)呢？經(jīng)研究總結(jié)，筆者得出以下結(jié)論。

組織規(guī)模越大，建立共享中心的價(jià)值和必要性越大；

組織年限越長(zhǎng)，其內(nèi)部規(guī)范化傾向越強(qiáng)，程序和規(guī)則越具備集中的可能；

組織區(qū)域化布局分散程度越高，共享中心模式的優(yōu)勢(shì)越發(fā)明顯；

組織資源利用場(chǎng)景重復(fù)度越高，共享中心模式的價(jià)值空間越大。

因此，建設(shè)共享中心需要對(duì)于組織規(guī)模和組織年限尤其是標(biāo)準(zhǔn)化方面做出一定判斷。在組織規(guī)模上，一般達(dá)到上千人規(guī)模即可推進(jìn)部分領(lǐng)域的共享中心建設(shè)，場(chǎng)景需求的重復(fù)性和多樣性即可呈現(xiàn)，同時(shí)組織對(duì)于專業(yè)性服務(wù)要求更高，從而產(chǎn)生了共享中心建設(shè)的“人和”條件。在組織年限上，度過成長(zhǎng)期的企業(yè)或處于成長(zhǎng)期后期的企業(yè)，內(nèi)部的程序和規(guī)則逐漸清晰、固化，并且對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)化要求呼聲更高，共享中心的誕生具備了“天時(shí)”因素。早期的共享中心實(shí)踐，凸顯了多區(qū)域布局公司對(duì)于成本管控、效率提升等的關(guān)注，共享中心建設(shè)的“地利”要素?zé)o疑是組織在地域上的分散程度。

或許，有人認(rèn)為組織的數(shù)字化技術(shù)、流程管理能力是共享中心的實(shí)施條件。但是，相對(duì)于前面的“天時(shí)”“地利”“人和”三要素的必要性來(lái)看，數(shù)字化技術(shù)、流程管理能力更多是附加因素和有利因素，而不是推動(dòng)共享中心建設(shè)的源頭力量。這是在組織設(shè)計(jì)的時(shí)候很容易混淆的，不能本末倒置鬧出笑話。

第二步：理需求

一般認(rèn)為，驅(qū)動(dòng)共享中心建設(shè)的動(dòng)力是來(lái)自專業(yè)部門的價(jià)值追求，例如人力資源中心實(shí)施三支柱建設(shè)的目的之一，就在于對(duì)方案設(shè)計(jì)的專業(yè)性要求，要讓專業(yè)的人做專業(yè)的事情，將重復(fù)性和事務(wù)性工作納入共享中心，最終讓“專家中心”聚焦精力做深度研究和方案設(shè)計(jì)工作。

然而，共享中心的建設(shè)是對(duì)原先職能和服務(wù)的整合，必然面臨著要對(duì)現(xiàn)有職能領(lǐng)域內(nèi)容的重新梳理和切分。因此，需要職能部門中的關(guān)鍵骨干參與梳理，對(duì)原有混合的多重職責(zé)與定位進(jìn)行分析，比如，哪些屬于專業(yè)能力建設(shè)部分，哪些屬于標(biāo)準(zhǔn)化交付內(nèi)容等。

僅僅從專業(yè)職能角度進(jìn)行梳理，對(duì)于共享中心建設(shè)的需求輸入是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。共享中心一端連著專業(yè)職能部門，另一端則是面向廣大的服務(wù)對(duì)象。因此，作為共享中心建設(shè)的需求輸入，需要深入走進(jìn)客戶之中，以組織敬業(yè)度調(diào)研、小組訪談、問卷調(diào)研、員工成長(zhǎng)之旅等方式收集客戶真正所需，解決客戶切實(shí)難題。

需求多并不可怕，面對(duì)需求無(wú)法做出判斷和響應(yīng)才是可怕的。因此，企業(yè)要結(jié)合實(shí)際情況，對(duì)于需求的價(jià)值、實(shí)現(xiàn)難度、現(xiàn)實(shí)緊迫性等進(jìn)行分析判斷，與服務(wù)對(duì)象做好充分的溝通共識(shí)，分批次加以優(yōu)化完善，以贏得客戶的認(rèn)可與理解。

第三步：搭團(tuán)隊(duì)

組織的變革最重要的是思想認(rèn)知的調(diào)整，最忌諱的是“換湯不換藥”，原班人馬改個(gè)共享中心的名字，但是渾然未對(duì)團(tuán)隊(duì)畫像和能力做出要求與調(diào)整。

實(shí)際上，基于專業(yè)分工、客戶需求和組織定位，共享中心在組織中承擔(dān)了新的角色和期待。按照共享中心成立的動(dòng)因和運(yùn)行的特點(diǎn)，以下幾類角色或能力是必要的，如團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行中心建設(shè)規(guī)劃和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，信息技術(shù)顧問（可以是外部供給）完善信息化和線上化的場(chǎng)景搭建，服務(wù)顧問進(jìn)行服務(wù)流程和標(biāo)準(zhǔn)的輸出優(yōu)化等。

共享中心團(tuán)隊(duì)的人才畫像，是需要在團(tuán)隊(duì)搭建之初就明確的。在搭建共享中心團(tuán)隊(duì)時(shí)，不應(yīng)盲自追求“冰山上”的外在的光環(huán)條件，因?yàn)閷?duì)于服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和流程的熟悉是容易培養(yǎng)和改變的，而真正決定客戶是否滿意、員工是否熱愛工作的才是來(lái)自“冰山下”的素質(zhì)。以下是共享服務(wù)中心服務(wù)顧問的人才畫像示例（詳見第35頁(yè)表2）。

第四步：建流程

共享中心提升效率，除了崗位配置的精簡(jiǎn)和專業(yè)分工之外，更為重要的就是服務(wù)過程和服務(wù)結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)化程度。

一方面，對(duì)于客戶服務(wù)的內(nèi)容、方法、渠道不斷標(biāo)準(zhǔn)化，并以清單的形式呈現(xiàn)給客戶。如何確保客戶享受到了一致的服務(wù)，而不是依賴個(gè)人喜好或自主性呢？如何確?？蛻魷p少辦理業(yè)務(wù)造成的時(shí)間浪費(fèi)，清晰知道業(yè)務(wù)辦理的規(guī)范和流程呢？對(duì)服務(wù)事項(xiàng)予以流程化建設(shè)，不僅是共享中心本身的服務(wù)流程，也是要拉通組織內(nèi)外部流程接口，這是共享中心必須要予以重視和解決的問題。

另一方面，在組織設(shè)計(jì)實(shí)踐領(lǐng)域，已經(jīng)有不少共享中心與市場(chǎng)化接軌，引入外部競(jìng)爭(zhēng)方倒逼內(nèi)部共享中心實(shí)現(xiàn)SLA（服務(wù)等級(jí)協(xié)議）的清晰和承諾。因此，共享中心建流程要以清晰的輸出標(biāo)準(zhǔn)化為標(biāo)志，基于不同場(chǎng)景和客戶服務(wù)等級(jí)，實(shí)現(xiàn)清晰明確的結(jié)果交付，降低服務(wù)顧問交付的隨心隨意。

流程的梳理和完善，不僅實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部專業(yè)上的分工，而且為數(shù)字化運(yùn)營(yíng)和交付提供了基礎(chǔ)保障。

第五步：緩上線

常有人打趣說，“學(xué)霸兩支筆，差生文具多”。如果一個(gè)孩子整天沉迷在花花綠綠的文具之中，對(duì)于學(xué)習(xí)的底層邏輯和硬功夫投入不足，成績(jī)肯定不會(huì)有所提高。

信息化時(shí)代撲面而來(lái)，仿佛一切皆可信息化、線上化，不線上化就顯得落伍、不到位。然而，不少企業(yè)在關(guān)鍵場(chǎng)景、業(yè)務(wù)邏輯、核心流程、權(quán)責(zé)關(guān)系等調(diào)研梳理遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足，盡管在開局就形成了數(shù)字化藍(lán)圖，但實(shí)際上卻做了很多低效、無(wú)用的應(yīng)用層部署，導(dǎo)致末端的用戶體驗(yàn)不佳。

因此，共享中心建設(shè)的關(guān)鍵是對(duì)客戶需求、權(quán)責(zé)界面、交付產(chǎn)品、鏈接流程等進(jìn)行清晰和深度梳理、優(yōu)化，而不是匆忙上馬上線造成難以挽回的體驗(yàn)差評(píng)。具體來(lái)說，需要按照交付產(chǎn)品和交付形式“規(guī)劃一批、梳理一批、上線一批、優(yōu)化一批”的節(jié)奏，循序漸進(jìn)，在滿足一站式服務(wù)的基礎(chǔ)上提升移動(dòng)智能端的應(yīng)用可能，在實(shí)效性和體驗(yàn)感方面予以平衡。

第六步：勤優(yōu)化

早期，共享中心建設(shè)的核心定位在于重復(fù)、標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容交付，是對(duì)于現(xiàn)有資源的整合和零散場(chǎng)景的集成，滿足了基本服務(wù)的需求。進(jìn)入成熟階段后，除了常規(guī)的線上服務(wù)和線下交付之外，共享中心不再是被動(dòng)響應(yīng)，而是主動(dòng)轉(zhuǎn)向價(jià)值創(chuàng)造的縱深領(lǐng)域。

一方面，共享中心團(tuán)隊(duì)要具備產(chǎn)品化的思維，從客戶的真實(shí)場(chǎng)景中發(fā)掘潛在需求和應(yīng)用方向。從客戶的需求出發(fā)，結(jié)合公司現(xiàn)有資源，設(shè)計(jì)出獨(dú)特的、利于雇主品牌形成的差異化產(chǎn)品。

另一方面，共享中心作為日常事務(wù)的承接平臺(tái)，必然會(huì)產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)積累。如何充分挖掘現(xiàn)有數(shù)據(jù)資產(chǎn)，為內(nèi)部經(jīng)營(yíng)和管理改善提供更有啟發(fā)和借鑒意義價(jià)值，成為新時(shí)代下共享中心優(yōu)化升級(jí)的選擇之一。

當(dāng)然，共享中心的服務(wù)永無(wú)正境。對(duì)于前期梳理沉淀的交付內(nèi)容、形式、流程等，仍然要伴隨客戶體驗(yàn)、組織升級(jí)、時(shí)代變遷、技術(shù)迭代進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整與優(yōu)化。

共享中心，是組織集中化設(shè)計(jì)的一種形態(tài)，通過企業(yè)端資源與崗位的統(tǒng)籌安排、客戶端一站式服務(wù)體驗(yàn)、員工端信息與能力的拉通，解決信息、能力、資源、體驗(yàn)的整合問題，這才是組織走向協(xié)同的內(nèi)在力量。