過去幾年，關(guān)于培訓(xùn)的投入產(chǎn)出論滿天飛。很多人提出培訓(xùn)可以直接改變績效，甚至可以按結(jié)果付費(fèi)。相當(dāng)多人把培訓(xùn)的投入產(chǎn)出比（以下簡稱ROI）當(dāng)作一種商業(yè)類量化指標(biāo)，試圖在培訓(xùn)評估工作中以數(shù)據(jù)的方式顯示培訓(xùn)工作所產(chǎn)生的收益。似乎只要培訓(xùn)不能直接促動(dòng)績效改善，不能提升銷售業(yè)績、產(chǎn)品質(zhì)量、客戶滿意度等關(guān)鍵商業(yè)成果，就不能稱之為有價(jià)值的培訓(xùn)。

誠然，可量化且價(jià)值突出的工作成果，是評價(jià)管理行為是否有效的重要標(biāo)準(zhǔn)。但如此極端地把培訓(xùn)工作直接導(dǎo)向量化的商業(yè)成果，未免有些急功近利。無論是培訓(xùn)體系的搭建，還是培訓(xùn)項(xiàng)目運(yùn)營過程中的人員投入、金錢投入，其初級目標(biāo)都在于讓員工能夠接受并積極參與培訓(xùn)，而不是把培訓(xùn)當(dāng)作負(fù)擔(dān)；中級自標(biāo)則是通過培訓(xùn)來解決知識(shí)、技能、意識(shí)三類問題，進(jìn)而提高組織內(nèi)部人才的數(shù)量與質(zhì)量；終極目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)組織整體的業(yè)績提升，即多賺錢與多省錢。說到底，人既是成本，也是生產(chǎn)力；人既影響投入，也影響產(chǎn)出。這與商業(yè)思維中的生產(chǎn)率戰(zhàn)略（節(jié)流）、增長戰(zhàn)略（開源）不謀而合。

培訓(xùn)ROI的底層邏輯

平衡計(jì)分卡的創(chuàng)始人羅伯特·卡普蘭指出：對于戰(zhàn)略目標(biāo)，如果你不能描述，那么你就不能衡量；如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能管理，那么你就無法實(shí)現(xiàn)。這是否可以套用到培訓(xùn)效果評估上呢？我認(rèn)為還是應(yīng)該有所保留。

從培訓(xùn)的終極目的來看，如果培訓(xùn)能夠直接為組織帶來收益，那說的應(yīng)該是人力資源培訓(xùn)機(jī)構(gòu)采用的商業(yè)模式：培訓(xùn)機(jī)構(gòu)通過向甲方提供培訓(xùn)服務(wù)，為自己帶來經(jīng)濟(jì)收益。目前有些企業(yè)喊出“以培訓(xùn)后提升的業(yè)績來為培訓(xùn)付費(fèi)”的口號，但顯而易見，由于業(yè)績提升受組織內(nèi)部的專業(yè)與協(xié)同、外部的市場與客戶等不可控因素以及培訓(xùn)成果滯后性等的影響，因此極少有人力資源培訓(xùn)機(jī)構(gòu)有膽量接受這類“對賭”式的付費(fèi)策略。

于是有些企業(yè)就嘗試把培訓(xùn)價(jià)值向更為聚焦的視角牽引。比如某房地產(chǎn)公司曾提出：解決問題是最好的學(xué)習(xí)。這就把培訓(xùn)投入產(chǎn)出比定義為解決問題的數(shù)量、質(zhì)量。這確實(shí)是一種務(wù)實(shí)的以業(yè)務(wù)為先的考量，但要注意一點(diǎn)，如果企業(yè)的培訓(xùn)工作只著眼于解決特定的問題，很可能會(huì)帶來更為嚴(yán)重的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。北大光華管理學(xué)院將組織內(nèi)部的人分為兩種，一種是問題導(dǎo)向，另一種是目標(biāo)導(dǎo)向。問題導(dǎo)向的人關(guān)心和感興趣的是指出組織當(dāng)中的問題，試圖盡快解決問題，但組織為解決這些問題所付出的代價(jià)或許遠(yuǎn)大于問題本身給組織帶來的傷害。目標(biāo)導(dǎo)向的人時(shí)刻緊盯著目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，他們可以容忍組織中存在的某些問題。他們知道生活和工作就是由一連串的問題組成的，問題是永遠(yuǎn)解決不完的。因此，他們選擇與問題共存，就像我們的身體與某些細(xì)菌共存一樣。解決問題是最好的學(xué)習(xí)，而優(yōu)秀的管理者多半要成為目標(biāo)導(dǎo)向者一將問題當(dāng)作系統(tǒng)解決方案來設(shè)計(jì)，而不是簡單地“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。

那么，為什么培訓(xùn)管理者總是希望自己的工作直接關(guān)聯(lián)ROI呢？道理很簡單，因?yàn)镽OI能夠直接呈現(xiàn)培訓(xùn)的商業(yè)成果，具有極強(qiáng)的辨識(shí)度，在培訓(xùn)管理者需要向上級匯報(bào)時(shí)，呈現(xiàn)出來的“卷面”會(huì)更好看。近幾年，不少企業(yè)的培訓(xùn)管理者為了改變“只燒錢不產(chǎn)生價(jià)值”的部門形象，一度走向極端，制造出許多假大空的概念與工具，努力將培訓(xùn)打造成利潤產(chǎn)出的中堅(jiān)力量、必要因素。不僅如此，一些企業(yè)還要求培訓(xùn)部門按照培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化為業(yè)績的幅度來為培訓(xùn)機(jī)構(gòu)付費(fèi)。這也進(jìn)一步將培訓(xùn)管理者推向功利主義的一邊。

了解了培訓(xùn)ROI的底層邏輯，部分培訓(xùn)管理者對培訓(xùn)ROI孜孜以求的真正原因也就清楚了。

培訓(xùn)ROI的“三值”操作模板

從本質(zhì)上說，ROI是一種衡量投資回報(bào)率的指標(biāo)，用來評估投資的效果和回報(bào)。其計(jì)算公式如下：

ROI Σ=Σ （總收益-總成本） ÷ 總成本 ×100%

在培訓(xùn)領(lǐng)域，ROI是指培訓(xùn)活動(dòng)帶來的經(jīng)濟(jì)效益與投入成本之間的比例。其中，經(jīng)濟(jì)效益指的是培訓(xùn)活動(dòng)帶來的具體收益，如提高員工績效、降低員工離職率等；投入成本則包括培訓(xùn)的直接成本和間接成本，如軟硬件、培訓(xùn)師資、時(shí)間成本、人工費(fèi)用、機(jī)會(huì)成本等。簡單來說，如果ROI為0，意味著培訓(xùn)的投入和產(chǎn)出持平；如果ROI為 30% ，則意味著在順利收回培訓(xùn)成本的同時(shí)還獲得了 30% 的“額外收入”。

例如：一家外貿(mào)公司想通過一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)自提高產(chǎn)品研發(fā)的精準(zhǔn)度。該公司為培訓(xùn)項(xiàng)目投入了3萬元費(fèi)用（成本），最終業(yè)績提升了10萬元（收益）。那么，本次培訓(xùn)項(xiàng)目的ROI就是：

（100000-30000） ÷30000×100%=233%

但難點(diǎn)在于，大多數(shù)企業(yè)很難拿出業(yè)績提升是源于培訓(xùn)的直接證據(jù)。事故率、離職率、客戶滿意度這類非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，與銷售額等直接經(jīng)濟(jì)指標(biāo)有著本質(zhì)區(qū)別，它們很難準(zhǔn)確地定量，也就不能用于測算培訓(xùn)ROI。非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)必須經(jīng)過二次甚至多次轉(zhuǎn)換，才能作為培訓(xùn)收益用于計(jì)算ROI。我將這種指標(biāo)轉(zhuǎn)換的計(jì)算方法稱為“三值”策略。

●賦值

所謂賦值，即賦予每個(gè)評估指標(biāo)經(jīng)濟(jì)價(jià)值，如發(fā)生事故次數(shù)、離職人數(shù)等，減少一次事故相當(dāng)于節(jié)約多少成本，減少一個(gè)人員離職相當(dāng)于節(jié)省多少招聘及培訓(xùn)費(fèi)用。例如：X運(yùn)輸公司分析往年數(shù)據(jù)后發(fā)現(xiàn)，司機(jī)每少出一次事故，平均可以為公司節(jié)約2萬元的管理費(fèi)用。這就是為非經(jīng)濟(jì)類指標(biāo)“事故率”明確賦值的一個(gè)有效方式。

●測值

所謂測值，就是計(jì)算出培訓(xùn)后一定時(shí)間段內(nèi)某個(gè)評估指標(biāo)的變化情況。例如：X運(yùn)輸公司的司機(jī)在培訓(xùn)后6個(gè)月內(nèi)，發(fā)生事故的次數(shù)比去年同期減少 10% （3次）。這就是測量非經(jīng)濟(jì)類指標(biāo)的有效方式。

●定值

所謂定值，就是將變化值與單位價(jià)值相乘，以確定培訓(xùn)帶來的凈收益。仍以×運(yùn)輸公司為例。經(jīng)過賦值和定值兩個(gè)步驟后，可以計(jì)算出其培訓(xùn)的投資收益為： 3×2 萬 =6 萬元。

“三值”確定之后，就可以清楚地用數(shù)值體現(xiàn)培訓(xùn)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)收益了。之后我們再計(jì)算出培訓(xùn)投入的成本，就可以得出較為準(zhǔn)確的培訓(xùn)ROI。需要注意的是，培訓(xùn)工作不能隨意和ROI綁定；如果非要綁定，至少要先理解ROI的本質(zhì)，以及基于培訓(xùn)工作價(jià)值的“三值”重構(gòu)策略。

用“三值”模板判斷培訓(xùn)ROI

一般來說，企業(yè)可以為培訓(xùn)活動(dòng)預(yù)設(shè)最低ROI，這有助于以終為始地思考培訓(xùn)成本的開源節(jié)流策略。例如，某環(huán)保企業(yè)管理層將2024年銷售技巧培訓(xùn)的投資回報(bào)率設(shè)定為不低于 5‰ 這樣，培訓(xùn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就須思考如何才能盡可能多地讓學(xué)員掌握并轉(zhuǎn)化銷售技巧，并有效地減少培訓(xùn)成本。

實(shí)踐中，在培訓(xùn)成本相對固定的情況下，有些公司會(huì)將經(jīng)濟(jì)成果或能轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)成果的關(guān)鍵要素作為ROI的標(biāo)志，即不談回報(bào)率，直接談收益點(diǎn)。例如，某零售企業(yè)通過培訓(xùn)提高了員工的銷售技巧，使銷售額增長了 30% ；某工廠的新員工入職培訓(xùn)，使生產(chǎn)效率提高了 15% ；某餐飲店通過服務(wù)培訓(xùn)，將客戶滿意度提升了 12% ；某科技公司通過產(chǎn)品設(shè)計(jì)技巧培訓(xùn)，使員工的工作效率提高了 20% ；某銀行對客戶經(jīng)理進(jìn)行客服技巧培訓(xùn)，使客戶滿意度提升 8% ；某物流企業(yè)對貨車司機(jī)進(jìn)行安全駕駛培訓(xùn)，使事故率下降了 20% …這相當(dāng)于對衡量培訓(xùn)ROI的工作進(jìn)行了簡化，不談成本，不看收益率，重點(diǎn)看收益。

能這樣操作當(dāng)然好，但這是有前提的，即這類培訓(xùn)的資金投入在公司總支出中占比不高，如果繼續(xù)壓低這部分費(fèi)用，很有可能影響公司的總體收益。按照行業(yè)均值分析，一般企業(yè)以員工工資總額的 1.5% 提取教育培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)；部分企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益較好，且崗位對員工的技術(shù)要求較高，可按 2.5% 的比例提取教育培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)。因此，企業(yè)除非正處于極致的“降本增效”階段，否則最好不要以砍掉員工培訓(xùn)費(fèi)用來“節(jié)流”。

此外，培訓(xùn)管理還須準(zhǔn)確定位培訓(xùn)ROI的價(jià)值：它是驗(yàn)證培訓(xùn)效果的一種方法，是與利益相關(guān)者進(jìn)行溝通的有效工具之一，但它絕非培訓(xùn)工作的“核心”。為什么呢？原因很簡單：數(shù)字雖然直觀，卻無法呈現(xiàn)員工對培訓(xùn)活動(dòng)的喜惡、期許一一畢竟“情感”這類特殊的精神要素是無法被絕對量化的，而純粹用工具操作、用數(shù)字衡量對“人”的管理，勢必會(huì)吞噬掉組織的人性面。同時(shí)，拋開人才發(fā)展的長期價(jià)值，只談短期效益，會(huì)使組織逐漸走向私人化，進(jìn)而失掉更長遠(yuǎn)的經(jīng)濟(jì)效益。不僅如此，培訓(xùn)活動(dòng)是一個(gè)系統(tǒng)合力的過程，其中的干擾因素很多，這也決定了培訓(xùn)效果不可能準(zhǔn)確地計(jì)算出來。

有些企業(yè)努力把培訓(xùn)價(jià)值往問題解決數(shù)量、人才能力提升等更為聚焦、務(wù)實(shí)的視角牽引，這雖然有一定的價(jià)值，但還需要厘清直接價(jià)值和終極價(jià)值的問題。

培訓(xùn)ROI的影響要素與操作形式

2024年年初，Z科技公司對其領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)自進(jìn)行了復(fù)盤。過程如下：

*培訓(xùn)項(xiàng)目：部門經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)* 投資成本：培訓(xùn)費(fèi)用、時(shí)間成本、人工成本、場地費(fèi)用等，合計(jì)12萬元

*組織收益：年內(nèi)離職率降低 10‰ 按經(jīng)濟(jì)收益，假設(shè)離職一個(gè)員工讓公司損失平均工資的3倍，即3萬元；離職率降低10% ，同比去年平均人數(shù)測算，相當(dāng)于減少離職8個(gè)人，即經(jīng)濟(jì)收益為24萬元。

（204號 * 經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：

（1）培訓(xùn)目標(biāo)明確，與業(yè)務(wù)目標(biāo)一致；

（2）制訂了合理的培訓(xùn)計(jì)劃，包括課程設(shè)計(jì)、時(shí)間安排等；

（3）采用了有效的培訓(xùn)方法，如案例分析、角色扮演等；

（4）提供了持續(xù)的支持與反饋，確保了培訓(xùn)效果穩(wěn)步提升；

（5）培訓(xùn)效果得力：通過問卷調(diào)查、績效評估等方式評估了培訓(xùn)效果；

（6）經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：后續(xù)應(yīng)不斷優(yōu)化培訓(xùn)方案， 進(jìn)一步保障培訓(xùn)效果。

Z科技公司的培訓(xùn)效果評估看起來理性、準(zhǔn)確，實(shí)際上卻存在兩個(gè)嚴(yán)重的問題。一是數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)度存疑，二是忽略了培訓(xùn)成果的影響要素。

●首先，培訓(xùn)效果的數(shù)據(jù)不可能百分百精確

很多收益指標(biāo)如員工滿意度、技能提升度、員工離職率、職業(yè)認(rèn)知水平等并非直接經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，需要經(jīng)過轉(zhuǎn)換后才能使用。而在換算過程中管理者會(huì)發(fā)現(xiàn)，人力成本當(dāng)中有相當(dāng)多的部分屬于隱性成本，而計(jì)算只能基于顯性成本進(jìn)行測算，“離職一個(gè)員工讓公司損失平均工資的3倍”這樣的數(shù)據(jù)，其實(shí)只能是估算，因?yàn)閱T工離職的成本除了可見的培訓(xùn)成本、招聘成本之外，還有離職前的怠崗成本、離職后的空崗成本，以及專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)流失帶來的隱性成本。這些隱性成本是難以精準(zhǔn)測算的，只能大致估算。

某經(jīng)濟(jì)類期刊曾在一篇文章中稱：“當(dāng)今商界唯一重要的問題是招聘失敗，招錯(cuò)人使公司平均每年損失上百萬美元和無數(shù)寶貴時(shí)間，招錯(cuò)人導(dǎo)致成本多花15倍以上?！蔽蚁肓私獾氖?，這段引文當(dāng)中的數(shù)據(jù)是如何測算出來的？如果沒有經(jīng)過實(shí)地調(diào)研，這種張口就來的數(shù)字對于不同類型的企業(yè)到底有多大意義呢？這還不算，如果把投資成本中的“機(jī)會(huì)成本”，即員工不參加培訓(xùn)而投入實(shí)際工作可能產(chǎn)生的績效算進(jìn)去，培訓(xùn)ROI更是一筆糊涂賬。這就是現(xiàn)實(shí)：ROI的計(jì)算公式是簡單的，但培訓(xùn)成本與培訓(xùn)收益的復(fù)雜性決定了培訓(xùn)ROI必然是不確定的。

●其次，影響培訓(xùn)成果的要素很多（見第15頁表1）

我們知道，任何一場培訓(xùn)或人才培養(yǎng)項(xiàng)目要產(chǎn)生積極作用，都是有時(shí)間滯后性的。而在培訓(xùn)過后一段時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生的收益，我們既可以將其與培訓(xùn)關(guān)聯(lián)，也可以說是營銷廣告、政策環(huán)境等多種要素共同作用的結(jié)果。在經(jīng)濟(jì)效益方面，其他要素對業(yè)績的影響甚至遠(yuǎn)超培訓(xùn)。比如Z科技公司“離職率降低 10%ⁿ ，也可能是因?yàn)楣井?dāng)年的市場表現(xiàn)極佳，員工的工作動(dòng)力大增，更何況公司當(dāng)時(shí)正推行合伙人機(jī)制，該機(jī)制在保留骨干人才方面所起的作用遠(yuǎn)大于培訓(xùn)。人才能力、組織效能的提升本來就是系統(tǒng)工程，我們不能將系統(tǒng)的進(jìn)化歸于培訓(xùn)的一己之功。

在培訓(xùn)ROI的靈活使用方面，一些培訓(xùn)管理者可謂用心良苦。他們基于最初的經(jīng)濟(jì)效益測算，又研究出更豐富的ROI類別與操作形式（見第15頁表2）。

從表2中可以看出，在顯性、隱性、情感、風(fēng)險(xiǎn)這四個(gè)ROI類別里，顯性ROI是主流形式，其關(guān)注的是培訓(xùn)為組織帶來的顯性收益，如提高工作效率，降低錯(cuò)誤率，提升銷售額和客戶滿意度等，通過量化顯性收益來評估培訓(xùn)的效果。當(dāng)然，這也是難度最大、價(jià)值最高的一項(xiàng)。

不是所有培訓(xùn)都能產(chǎn)生顯性ROI，因此就有了隱性ROI—側(cè)重反映培訓(xùn)的非經(jīng)濟(jì)收益（軟性能力層面），如部門協(xié)同、執(zhí)行力、溝通能力、管理能力等。隱性ROI通常以員工滿意度調(diào)研、管理者調(diào)研、部門交流等形式來評估培訓(xùn)的效果。但說到底，軟性收益最終也是為了轉(zhuǎn)化為直接經(jīng)濟(jì)收益。

此外，有些組織創(chuàng)造性地提出了“情感ROI”這一指標(biāo)，它應(yīng)該是一種偏精神層面的ROI。例如，員工認(rèn)為培訓(xùn)效果很好，對個(gè)人能力、發(fā)展帶來了幫助，或獲得了領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，進(jìn)而大幅度提高了再次參與培訓(xùn)的動(dòng)機(jī)。或由于培訓(xùn)助推了公司的“家文化”，員工更愿意以參與培訓(xùn)的形式來融入組織、實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)發(fā)展。對這類ROI類別進(jìn)行分析，有助于培訓(xùn)管理者更好地了解員工，為組織打造“心靈實(shí)力”。

還有些組織提出“風(fēng)險(xiǎn)ROI”的概念，用于評價(jià)培訓(xùn)失敗可能帶來的損失，進(jìn)而分析影響培訓(xùn)成效的關(guān)鍵要素，以體現(xiàn)組織通過員工培訓(xùn)所能獲得的預(yù)期價(jià)值、損失規(guī)避等收益。

無論是“情感ROI”，還是“風(fēng)險(xiǎn)ROI”，都應(yīng)歸為非經(jīng)濟(jì)收益，就像銷售員的考核指標(biāo)里，銷售業(yè)績是直接目標(biāo)、是成果，客戶拜訪量是間接目標(biāo)、是過程，至于填寫日報(bào)、周報(bào)、月報(bào)，就更是過程中的過程了。簡而言之，正是由于顯性ROI實(shí)現(xiàn)難度高，才產(chǎn)生了一些基于軟性收益、過程收益的“隱性ROI”。

培訓(xùn)ROI的直接價(jià)值與終極價(jià)值

如果一定要做培訓(xùn)ROI分析，我建議采用直接ROI與間接ROI相結(jié)合的方式。因?yàn)殡[性ROI考慮了員工培訓(xùn)的間接經(jīng)濟(jì)效益，如員工滿意度、團(tuán)隊(duì)凝聚力、雇主形象打造等，通過對內(nèi)外客戶調(diào)研、訪談的方法評估員工滿意度、員工忠誠度、企業(yè)形象等指標(biāo)，可以間接地衡量出員工培訓(xùn)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)效益。這種方法兼顧了培訓(xùn)的非財(cái)務(wù)類收益，使得投資回報(bào)的思考方向更加全面。

如果我們將企業(yè)管理工作的終極價(jià)值定義為經(jīng)濟(jì)目標(biāo)或客戶價(jià)值，將直接價(jià)值定義為支持終極價(jià)值而必備的員工能力、組織氛圍、信息與流程等要素，這其實(shí)就類似戰(zhàn)略解碼中的平衡計(jì)分卡思維。從本質(zhì)上說，很多管理工作都能產(chǎn)生直接價(jià)值與終極價(jià)值。

從組織角度來說，培訓(xùn)的直接價(jià)值是保證人才數(shù)量、提升人才質(zhì)量，終極價(jià)值是打造助推業(yè)績提升的一種“可能性”。這種“可能性”就是組織的核心競爭力，包括關(guān)鍵人才、核心技術(shù)、創(chuàng)新能力、管理體系、營銷系統(tǒng)、企業(yè)文化六要素，這是企業(yè)能夠創(chuàng)造業(yè)績的戰(zhàn)略軟實(shí)力。

那么，如何衡量培訓(xùn)有沒有產(chǎn)出組織未來戰(zhàn)略所需要的人才數(shù)量呢？舉例來說：Z科技公司新開了3家分公司，需要在內(nèi)部培養(yǎng)出3位總經(jīng)理。那么Z公司就可以在“總經(jīng)理后備人員培訓(xùn)項(xiàng)目”結(jié)束后，安排崗位競聘或內(nèi)部面試，從參加培訓(xùn)的后備人員中選拔出3位總經(jīng)理人選，這就構(gòu)成了培訓(xùn)當(dāng)下的成果一人才培養(yǎng)成功率 100‰ 從近期角度，Z公司也可以將“招聘一名總經(jīng)理所需的費(fèi)用”作為測算基礎(chǔ)，得出本次培訓(xùn)收益的數(shù)據(jù)。從遠(yuǎn)期角度，Z公司還可以通過績效評估，采用“測算 + 估算”的方式，計(jì)算出總經(jīng)理人選為公司創(chuàng)造出多少業(yè)績。

如何衡量培訓(xùn)有沒有產(chǎn)出組織未來戰(zhàn)略所需要的人才 （質(zhì)量）呢？仍以Z公司為例：Z公司一段時(shí)期內(nèi)銷售業(yè)績下滑，想通過培訓(xùn)將銷售業(yè)績提升 5‰ 那么Z公司就可以在銷售培訓(xùn)舉辦完結(jié)后，安排銷售技能大比武、角色扮演、客戶調(diào)研等活動(dòng)，來驗(yàn)證銷售員是否掌握了必備的銷售技巧，將技能測評的“通關(guān)率”作為當(dāng)下的成果。遠(yuǎn)期角度，可將半年或一定周期內(nèi)的銷售業(yè)績提升比率 （是否超過 5% ），或客戶滿意度的提升比率，作為終極成果。

當(dāng)然，組織發(fā)展是為了更好地完成業(yè)務(wù)自標(biāo)，而員工個(gè)人學(xué)習(xí)成長則是為了獲取更多發(fā)展機(jī)會(huì)。如果忽略了這一點(diǎn)，企業(yè)很容易使培訓(xùn)工作失去員工層面的支持。因此，我們從員工角度來看，培訓(xùn)的直接價(jià)值是提升了員工的知識(shí)、技能和意識(shí)，終極價(jià)值則是促進(jìn)了人才發(fā)展。這對員工當(dāng)下及未來的發(fā)展構(gòu)成了助力，也是個(gè)體對組織的最重要的訴求。

企業(yè)盈利是多要素聯(lián)動(dòng)的結(jié)果，需要多個(gè)要素共同發(fā)揮作用，甚至某些要素對業(yè)績的影響會(huì)大過培訓(xùn)。例如，銷售技巧培訓(xùn)做得很好，學(xué)員通關(guān)率也很高，但由于產(chǎn)品品質(zhì)有問題，導(dǎo)致銷售額依然沒有提升。在這種情況下，最起碼企業(yè)通過“直接價(jià)值”的評價(jià)，彰顯了培訓(xùn)當(dāng)下產(chǎn)生的成果。若企業(yè)盲目地把所有培訓(xùn)項(xiàng)目都綁到績效的戰(zhàn)車上，那么內(nèi)部協(xié)同、外部市場處于“順風(fēng)”中時(shí)，培訓(xùn)的直接成果就容易顯化；但如果外部市場處于“逆風(fēng)”當(dāng)中，哪怕培訓(xùn)做得再好，其光芒也有可能被其他關(guān)鍵因素掩蓋。在這種情況下，就可以看出培訓(xùn)ROI直接價(jià)值（當(dāng)下成果）的重要性了。此時(shí)，類似“銷售技巧通關(guān)率為 100%ⁿ 這樣的直接價(jià)值至少能夠證明員工通過培訓(xùn)已具備了完成業(yè)績的技能，創(chuàng)造了未來創(chuàng)收的可能性。有了這些“證據(jù)”，最起碼公司不會(huì)得出“培訓(xùn)工作顆粒無收”的結(jié)論。

近年來有人提出一種新觀點(diǎn)，即企業(yè)可以把人力資源部當(dāng)作一個(gè)類似外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的子公司，通過招聘、培訓(xùn)、績效管理等一系列人力資源服務(wù)對其進(jìn)行市場化估值，以市場化的銷售額減去人力資源部的運(yùn)營成本（各項(xiàng)管理費(fèi)用、員工薪資等），就能計(jì)算出人力資源部為公司創(chuàng)造了多少效益。如此一來，人力資源部相當(dāng)于對內(nèi)提供了“虛擬市場化服務(wù)”。研究發(fā)現(xiàn)，這樣的測算方式看起來很美，實(shí)際上卻有一個(gè)大漏洞外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和作為內(nèi)部職能部門的人力資源部所面對的市場環(huán)境、人員能力、競爭策略、客戶類型差異巨大；同時(shí)，人力資源部還涉及部門協(xié)同、授權(quán)體系等問題。在不同的運(yùn)營體系下進(jìn)行同一種價(jià)值測算，這不是數(shù)據(jù)精準(zhǔn)與否的問題，而是方向正確與否的問題。

不可否認(rèn)，國內(nèi)有些企業(yè)的確采用甲乙方混合式的培訓(xùn)服務(wù)模式，如平安保險(xiǎn)、華為、阿里巴巴等都采用“對內(nèi)工作 + 對外服務(wù)”的培訓(xùn)模式，一些小賽道的標(biāo)桿企業(yè)也成立了對外服務(wù)商學(xué)院，輸出自身的管理經(jīng)驗(yàn)。但它們的操作邊界都是非常清楚的：對內(nèi)，培訓(xùn)工作依然是職責(zé)而非盈利手段，必須用工作績效來對部門進(jìn)行考核；對外，提供定制化培訓(xùn)服務(wù)，依托企業(yè)品牌做完全的市場化競爭。這種模式，有助于提高培訓(xùn)中心或標(biāo)桿企業(yè)培訓(xùn)部門的外部盈利能力，使其練就承擔(dān)自身成本的能力，也有助于宣傳企業(yè)、打造輔助品牌；一旦做大，完全可以成為獨(dú)立的關(guān)聯(lián)業(yè)態(tài)、業(yè)務(wù)生態(tài)圈。

不可否認(rèn)，對內(nèi)培訓(xùn)與對外服務(wù)相結(jié)合確實(shí)是對“效果付費(fèi)”的一種嘗試，但同時(shí)也給企業(yè)的市場化能力帶來了新挑戰(zhàn)。當(dāng)然，如果企業(yè)能夠精準(zhǔn)定位和合理搭建培訓(xùn)體系，使其更好地與組織戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)自標(biāo)銜接，自然會(huì)為產(chǎn)生更大的業(yè)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造了可能性。