一、引言

股權(quán)投資是國(guó)有企業(yè)優(yōu)化資本布局的重要手段、推動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的關(guān)鍵舉措、推進(jìn)混合所有制改革的有效途徑和實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的必然選擇。

通過(guò)股權(quán)投資，國(guó)有企業(yè)能將資本投向優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)、高附加值領(lǐng)域，有序退出低效、非主業(yè)領(lǐng)域，提高國(guó)有資本配置效率；能將資本投于新技術(shù)、新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)，推動(dòng)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，培育新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。

近兩年來(lái)，隨著國(guó)企改革深化提升行動(dòng)的深人實(shí)施，國(guó)資國(guó)企在股權(quán)投資領(lǐng)域的表現(xiàn)非?；钴S。截至2024年7月，僅中央企業(yè)就對(duì)外參股投資企業(yè)超1.3萬(wàn)戶，股權(quán)合作金額超3900億元，還帶動(dòng)了超5700家經(jīng)營(yíng)主體協(xié)同發(fā)展。

在這一背景下，作為股權(quán)投資閉環(huán)的重要組成部分，投后管理成為國(guó)有企業(yè)提升投資效益、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、保障國(guó)有資產(chǎn)保值增值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。然而，目前，國(guó)有企業(yè)股權(quán)投資投后管理工作還存在一系列短板和問(wèn)題，亟須采取有效的應(yīng)對(duì)措施，進(jìn)一步強(qiáng)化管理，助推國(guó)有資本做強(qiáng)做優(yōu)做大。

二、投后管理存在的問(wèn)題

（一）國(guó)企投資者與被投資單位的發(fā)展戰(zhàn)略及目標(biāo)不一致

國(guó)有企業(yè)股權(quán)投資的目標(biāo)主要包括：獲取先進(jìn)技術(shù)、提升盈利能力、開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)和提高產(chǎn)業(yè)鏈的控制力、影響力等。

投資雙方由于有著不同的歷史沿革與發(fā)展背景，企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)目標(biāo)在客觀上存在差異。

在盡職調(diào)查與可行性論證過(guò)程中，國(guó)有企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注被投方生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)基本面、發(fā)展?jié)摿σ约芭c自身的戰(zhàn)略契合度，并以此來(lái)支撐投資決策。

如果被投資單位后續(xù)在企業(yè)戰(zhàn)略制定、發(fā)展路徑探索、業(yè)務(wù)模式選擇、業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制等方面，與國(guó)有股東產(chǎn)生重大分歧，或者出現(xiàn)目標(biāo)偏離，很可能會(huì)導(dǎo)致投資成效達(dá)不到既定目標(biāo)，進(jìn)而影響投資戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）國(guó)有企業(yè)股權(quán)投資投后管理體系尚不完善

當(dāng)前，在《中華人民共和國(guó)企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)法》等相關(guān)法律和國(guó)務(wù)院國(guó)資委《中央企業(yè)投資監(jiān)督管理辦法》《中央企業(yè)違規(guī)經(jīng)營(yíng)投資責(zé)任追究實(shí)施辦法 （試行）》《國(guó)有企業(yè)參股管理暫行辦法》等部門規(guī)章構(gòu)成的國(guó)有企業(yè)股權(quán)投資框架下，國(guó)有企業(yè)都是結(jié)合自身投資業(yè)務(wù)情況，建立健全投資管理制度和體系。

然而，就具體實(shí)踐來(lái)看，“重投輕管”的現(xiàn)象還不同程度存在，需要持續(xù)完善投后管理體系。

對(duì)于并購(gòu)類投資來(lái)講，通過(guò)派出董事、監(jiān)事、經(jīng)理層人員、核心骨干人員，以及母公司對(duì)子公司的直接業(yè)務(wù)管理和職能管控，國(guó)有企業(yè)能夠有效監(jiān)督和管理被投資單位業(yè)務(wù)，投后管理體系相對(duì)健全?！爸赝遁p管”的情況大多是母公司自身管理職能履行不到位造成的。

對(duì)于參股投資或財(cái)務(wù)性投資來(lái)講，國(guó)有股東主要通過(guò)派出董事、監(jiān)事等人員，來(lái)參與被投資單位經(jīng)營(yíng)管理。由于不能控制被投資單位的經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)等重大事項(xiàng)，極易出現(xiàn)投后監(jiān)控不及時(shí)、投后管理缺位等情況。這就需要在實(shí)踐中依托投后管理體系形成有效的“方法論”，將投后管理策略固化為日常監(jiān)督管理的“路線圖”，確保投后管理工作到位、有效。

（三）國(guó)有股東與被投資單位信息不對(duì)稱，參與經(jīng)營(yíng)管理的權(quán)力有限

及時(shí)獲取被投資單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，是國(guó)有股東開(kāi)展投后管理的基礎(chǔ)。然而，無(wú)論是控股投資，還是參股投資，都不同程度地存在著投資雙方信息不對(duì)稱的情況。這在參股投資中較為突出。

對(duì)于參股投資來(lái)講，國(guó)有股東派出的董事、監(jiān)事及高級(jí)管理人員在參股企業(yè)的資源調(diào)配能力有限，可能無(wú)法完全掌握企業(yè)情況和信息。

參股企業(yè)雖然會(huì)定期提供財(cái)務(wù)報(bào)表，但財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)并不能完整反映企業(yè)各方面情況，如隱性負(fù)債、潛在風(fēng)險(xiǎn)等并不容易被國(guó)有股東及時(shí)發(fā)現(xiàn)。如果投資協(xié)議等文件沒(méi)有明確約定，或投資雙方未達(dá)成明確共識(shí)，在沒(méi)有組織人事和干部管理關(guān)系作保障的情況下，參股企業(yè)很可能就沒(méi)有主動(dòng)向國(guó)有股東報(bào)告企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展?fàn)顩r的足夠動(dòng)力。這些都對(duì)國(guó)有股東有效開(kāi)展投后管理、控制投資風(fēng)險(xiǎn)、保障投資收益與目標(biāo)等造成重大影響。

三、投后管理方案的設(shè)計(jì)

針對(duì)上述存在的問(wèn)題，國(guó)有企業(yè)應(yīng)在進(jìn)行股權(quán)投資的同時(shí)，因地制宜制訂《投后管理工作方案》，保障投后管理有章可循。

（一）以“產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)管理”和“資本運(yùn)營(yíng)管理”為突破口，做好控股投資投后管理工作

對(duì)于控股投資，國(guó)有企業(yè)需要從“產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)管理”和“資本運(yùn)營(yíng)管理”兩個(gè)主要方面入手，統(tǒng)籌好控股企業(yè)當(dāng)下的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和未來(lái)的戰(zhàn)略目標(biāo)，籌劃投后管理的重點(diǎn)工作。

1.產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)管理

在并購(gòu)前，制訂《投后產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)管理工作方案》，明確新成員企業(yè)在集團(tuán)中的戰(zhàn)略定位，細(xì)化黨的建設(shè)、戰(zhàn)略規(guī)劃、科技研發(fā)、安全生產(chǎn)、市場(chǎng)營(yíng)銷、審計(jì)風(fēng)控、法律合規(guī)和財(cái)務(wù)與資產(chǎn)管理等重點(diǎn)工作內(nèi)容，并將重點(diǎn)工作落實(shí)到人，確定完成時(shí)限。

同時(shí)，注重科學(xué)設(shè)計(jì)治理結(jié)構(gòu)。派出必要的高級(jí)管理人員及重點(diǎn)業(yè)務(wù)人員，來(lái)加強(qiáng)對(duì)控股企業(yè)的業(yè)務(wù)管理與職能管理，保障企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及發(fā)展方向符合預(yù)期；注重思想與文化融合，促進(jìn)不同所有制背景的企業(yè)融合發(fā)展，全面激發(fā)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展?jié)撃堋?/p>

2.資本運(yùn)營(yíng)管理

“產(chǎn)融結(jié)合”是新時(shí)代推動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的重要舉措。應(yīng)以高質(zhì)量資本運(yùn)作為目標(biāo)，制訂《投后資本運(yùn)營(yíng)工作方案》，籌劃資本運(yùn)營(yíng)管理的重點(diǎn)工作。

對(duì)于具有持續(xù)股權(quán)融資需求的被投資單位（如科技創(chuàng)新屬性強(qiáng)、研發(fā)資金需求量大的企業(yè)），應(yīng)在投資前籌劃后續(xù)股權(quán)融資計(jì)劃?？梢越Y(jié)合企業(yè)研發(fā)和經(jīng)營(yíng)等計(jì)劃、后續(xù)資金需求與財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)，制定估值與融資目標(biāo)，提前接洽私募基金、產(chǎn)業(yè)資本等各類投資者，做好投資者儲(chǔ)備。

對(duì)于具備獨(dú)立上市潛力的被投資單位，應(yīng)在投資盡調(diào)階段充分調(diào)查其在財(cái)務(wù)、資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、治理結(jié)構(gòu)等方面與上市要求之間的差距；在投資前制訂有針對(duì)性的解決方案，必要時(shí)可以將待整改事項(xiàng)列入投資協(xié)議，促進(jìn)被投資單位、原股東、原實(shí)際控制人配合開(kāi)展后續(xù)整改，并統(tǒng)籌制訂后續(xù)股改、上市輔導(dǎo)、注冊(cè)申報(bào)等獨(dú)立上市工作計(jì)劃與實(shí)施方案，明確“路線圖”“時(shí)間表”。

對(duì)于擬在并購(gòu)培育后以發(fā)行股份購(gòu)買資產(chǎn)等方式注人產(chǎn)業(yè)集團(tuán)上市公司的被投資單位，應(yīng)以上市公司發(fā)行股份購(gòu)買資產(chǎn)標(biāo)的公司的資產(chǎn)質(zhì)量及規(guī)范性要求為準(zhǔn)繩，在投資盡調(diào)階段充分調(diào)查其需要整改的事項(xiàng)，提前制訂整改方案，靈活運(yùn)用投資協(xié)議約定等法律手段，對(duì)整改責(zé)任及工作要求進(jìn)行固化，保障后續(xù)整改工作按計(jì)劃達(dá)成。同時(shí)統(tǒng)籌制訂后續(xù)與上市公司協(xié)同開(kāi)展發(fā)行股份購(gòu)買資產(chǎn)等資本運(yùn)作事項(xiàng)的計(jì)劃與實(shí)施方案。

（二）以“戰(zhàn)略協(xié)同提質(zhì)增效”和“資本運(yùn)營(yíng)保值增益”為突破口，做好參股投資投后管理工作

對(duì)于參股投資，國(guó)有企業(yè)可以從“戰(zhàn)略協(xié)同提質(zhì)增效”和“資本運(yùn)營(yíng)保值增益”兩個(gè)主要方面入手，籌劃投后管理工作，促進(jìn)參股企業(yè)更好地與投資者進(jìn)行業(yè)務(wù)協(xié)同，促進(jìn)自身的戰(zhàn)略發(fā)展。

1.戰(zhàn)略協(xié)同提質(zhì)增效

發(fā)掘被投資單位和國(guó)有股東可以開(kāi)展協(xié)同的業(yè)務(wù)，制訂《業(yè)務(wù)與產(chǎn)業(yè)協(xié)同提質(zhì)增效工作方案》，明確重點(diǎn)工作。這可以在投資協(xié)議中約定，也可以另行簽署業(yè)務(wù)合作協(xié)議。同時(shí)，派出必要的業(yè)務(wù)人員參與業(yè)務(wù)協(xié)同工作，確保協(xié)同方案落地見(jiàn)效，真正發(fā)揮參股投資的“戰(zhàn)略投資”效能。

2.資本運(yùn)營(yíng)保值增益

獲取財(cái)務(wù)投資收益是投后管理關(guān)注的重點(diǎn)。在投資決策時(shí)，應(yīng)注重被投資單位在經(jīng)營(yíng)分紅、股權(quán)價(jià)值增值方面的歷史表現(xiàn)與未來(lái)潛力。在盡職調(diào)查過(guò)程中，識(shí)別影響被投資單位分紅、股權(quán)價(jià)值增值表現(xiàn)的關(guān)鍵因素，在投資協(xié)議中進(jìn)行必要的約定。派出的董事、監(jiān)事等高級(jí)管理人員應(yīng)持續(xù)就相關(guān)重點(diǎn)事項(xiàng)進(jìn)行監(jiān)督，及時(shí)溝通和解決發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，保障國(guó)有資本保值增益。

四、做好投后管理的建議

（一）加強(qiáng)被投資企業(yè)黨建工作

要始終堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)，以資本為紐帶，以法律為基石，不斷加強(qiáng)被投資企業(yè)黨的建設(shè)。

對(duì)于國(guó)有控股的被投資單位，需要按照新時(shí)代國(guó)有企業(yè)黨的建設(shè)工作要求，深入推進(jìn)黨建工作，以高質(zhì)量黨建引領(lǐng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。國(guó)有控股股東應(yīng)充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，做好“傳幫帶”，通過(guò)派出專職黨組織書記或副書記、專職黨務(wù)工作人員等方式，指導(dǎo)新成員企業(yè)全體深人學(xué)習(xí)貫徹習(xí)近平同志關(guān)于發(fā)展國(guó)有經(jīng)濟(jì)的各項(xiàng)重要論述，以習(xí)近平新時(shí)代中國(guó)特色社會(huì)主義思想武裝頭腦、推動(dòng)實(shí)踐。

對(duì)于非國(guó)有資本控股的被投資單位，國(guó)有股東需結(jié)合實(shí)際，指導(dǎo)被投資單位按照《關(guān)于加強(qiáng)和改進(jìn)非公有制企業(yè)黨的建設(shè)工作的意見(jiàn)（試行）》等規(guī)定，進(jìn)一步加強(qiáng)黨的建設(shè)，提高黨的組織和黨的工作覆蓋面。同時(shí)，發(fā)揮國(guó)有股東派出人員參與公司治理的工作效能，深人宣貫黨的路線方針，引導(dǎo)基層黨組織在非公有制企業(yè)的改革發(fā)展中更好地發(fā)揮政治引領(lǐng)和戰(zhàn)斗堡壘作用。

（二）在戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)上重視投后管理

1.從戰(zhàn)略上重視投后管理

“三分投，七分管?！蓖逗蠊芾碇苯雨P(guān)系到投資項(xiàng)目的成效。不論是并購(gòu)還是財(cái)務(wù)性股權(quán)投資，如果未能實(shí)施有效的投后管理，將導(dǎo)致被投資單位失控，發(fā)展偏離預(yù)期，甚至爆發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，最終導(dǎo)致股權(quán)投資項(xiàng)目的失敗。

應(yīng)將投后管理上升到企業(yè)戰(zhàn)略角度加以考慮，在企業(yè)戰(zhàn)略制定過(guò)程中，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，梳理投后管理共性問(wèn)題、提煉重點(diǎn)工作，籌劃投后管理的總體策略和工作方法；在制訂年度工作計(jì)劃時(shí)，同步籌劃年度投后管理重點(diǎn)工作安排，更好地指導(dǎo)日常投后管理工作實(shí)踐，綜合保障投資跟蹤管理持續(xù)有效開(kāi)展。

2.從戰(zhàn)術(shù)上做好投后管理

“一分部署，九分落實(shí)?！蓖逗蠊芾砉ぷ饔?jì)劃是否在實(shí)際工作中嚴(yán)格執(zhí)行，關(guān)系到國(guó)有企業(yè)股權(quán)投資預(yù)期成效能否達(dá)成。

相關(guān)國(guó)有企業(yè)應(yīng)按照《中央企業(yè)投資監(jiān)督管理辦法》等國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理規(guī)定，做好投資事后管理中的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況監(jiān)督管理、投資后評(píng)價(jià)、專項(xiàng)審計(jì)等全局性工作。同時(shí)，依照公司章程、投資協(xié)議等約定，派出董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員等人員，依法有效參與公司治理，做好選人用人、重大事項(xiàng)溝通與請(qǐng)示匯報(bào)等各項(xiàng)工作。

從協(xié)同賦能角度來(lái)講，股權(quán)投資的動(dòng)因包括擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模、發(fā)掘自身經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)、提升企業(yè)發(fā)展速度、促進(jìn)生產(chǎn)要素的流動(dòng)等。為實(shí)現(xiàn)投后 \"1+1＞2\" 的成效，需要投資方充分運(yùn)用自身在產(chǎn)業(yè)中的實(shí)力和影響力，在采購(gòu)、研發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)管理和人力資源管理等方面，給予被投資單位資源和技術(shù)支持，實(shí)現(xiàn)投后賦能。這也是投資目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要保障。

（三）投資業(yè)務(wù)與投后管理同籌劃、同決策

應(yīng)充分利用盡職調(diào)查和商務(wù)談判階段的時(shí)間窗口，充分了解被投資單位各方面情況，同步制訂投后管理工作方案，將投資方案與投后工作方案有機(jī)統(tǒng)一。

同時(shí)，在投資決策階段，將投資方案與投后管理方案一同決策。這樣既能發(fā)揮投后管理工作計(jì)劃促進(jìn)投資方案科學(xué)論證的作用，也能有效明確項(xiàng)目投后管理具體方案及重點(diǎn)工作，避免“重投資、輕投后”現(xiàn)象的發(fā)生。

（四）在投資協(xié)議中約定好投后管理事項(xiàng)

在投資項(xiàng)目盡職調(diào)查和商務(wù)談判工作階段，應(yīng)在制訂好投后管理工作計(jì)劃的基礎(chǔ)上，將投后管理重點(diǎn)內(nèi)容轉(zhuǎn)化為投資協(xié)議等法律文件的條款，并作為投資項(xiàng)目商務(wù)談判的重要議題之一。

相關(guān)條款包括但不限于：投資者的投后管理工作權(quán)利、被投資單位配合投資者開(kāi)展投后管理工作的責(zé)任義務(wù)、黨的建設(shè)以及定期報(bào)送生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和重大事項(xiàng)請(qǐng)示報(bào)告等。

（五）持續(xù)完善組織結(jié)構(gòu)和制度體系

國(guó)有企業(yè)肩負(fù)著保障國(guó)有資產(chǎn)安全、促進(jìn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值的重大使命責(zé)任，應(yīng)結(jié)合股權(quán)投資業(yè)務(wù)實(shí)際，通過(guò)股東會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)對(duì)投后管理工作的執(zhí)行情況及成效進(jìn)行監(jiān)督。應(yīng)通過(guò)設(shè)置分管投后管理工作的主要領(lǐng)導(dǎo)、設(shè)置負(fù)責(zé)投后管理的崗位或部門等方式，在組織結(jié)構(gòu)層面完善投后管理工作機(jī)制。同時(shí)，結(jié)合國(guó)資監(jiān)管部門對(duì)投后管理工作的要求，建立健全投后管理工作制度、辦法和細(xì)則，做到有章可循。

五、結(jié)語(yǔ)

股權(quán)投資的具體情況是多樣化的，很難以單一的投后管理方案來(lái)應(yīng)對(duì)所有情況。所以，國(guó)有企業(yè)應(yīng)因地制宜、謀定后動(dòng)，在開(kāi)展投資業(yè)務(wù)的同時(shí)，做好投后管理工作籌劃，通過(guò)靈活運(yùn)用法律文件對(duì)投后管理重點(diǎn)事項(xiàng)進(jìn)行約定，建立健全投后管理工作組織結(jié)構(gòu)和制度體系，以綜合手段保障投資與投后“兩手抓、兩手硬”，以高質(zhì)量投后管理保障國(guó)有資產(chǎn)保值增值。

編輯/車玉龍統(tǒng)籌/晨光

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