摘 要：近年來，央企在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和內(nèi)部資源整合方面取得了顯著的成效。然而，隨著改革的深入，部分央企現(xiàn)有的預(yù)算管理體系不能適應(yīng)快速發(fā)展的需要，難以有效控制成本費(fèi)用、優(yōu)化資源配置，制約了央企的高質(zhì)量發(fā)展。本文首先闡述了央企全面預(yù)算管理體系的重要性，然后分析了央企全面預(yù)算管理體系存在的問題，最后提出了相應(yīng)的優(yōu)化策略。

關(guān)鍵詞：央企;全面預(yù)算管理體系;預(yù)算考核機(jī)制

在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢下，央企面臨著激烈的市場競爭和復(fù)雜的外部環(huán)境，為了提升企業(yè)的核心競爭力，確?？沙掷m(xù)發(fā)展，全面預(yù)算管理體系的優(yōu)化顯得尤為重要。全面預(yù)算管理作為一種重要的管理工具，能夠幫助企業(yè)更好地進(jìn)行資源配置、風(fēng)險(xiǎn)控制和績效評(píng)估。然而，很多央企的預(yù)算管理體系在實(shí)際操作中存在諸多問題，如預(yù)算編制不夠科學(xué)、執(zhí)行過程缺乏靈活性、考核機(jī)制不夠完善等，這些問題嚴(yán)重影響了預(yù)算管理的效果。因此，央企亟須對(duì)全面預(yù)算管理體系進(jìn)行優(yōu)化，以適應(yīng)新的發(fā)展需求，提高管理效率和經(jīng)濟(jì)效益。通過優(yōu)化預(yù)算管理體系，央企可以更好地應(yīng)對(duì)市場變化，提升決策水平，實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置，從而在激烈的市場競爭中占據(jù)有利地位。

一、央企全面預(yù)算管理體系的重要性

（一）相關(guān)概念

全面預(yù)算管理是指企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營目標(biāo)和資源狀況，運(yùn)用系統(tǒng)方法編制的企業(yè)經(jīng)營、資本、財(cái)務(wù)等一系列業(yè)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)和行動(dòng)計(jì)劃。它以戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)為導(dǎo)向，結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)環(huán)節(jié)及部門，以人、財(cái)、物等資源要素為基礎(chǔ)，并與管理控制相銜接，涉及銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算等多個(gè)方面，是企業(yè)管理的重要組成部分。

全面預(yù)算管理體系是一種以預(yù)算為核心，涵蓋企業(yè)全面經(jīng)營和決策活動(dòng)的管理系統(tǒng)，由預(yù)算目標(biāo)管理、預(yù)算編制與執(zhí)行、成本管理、績效評(píng)價(jià)和決策支持五個(gè)組成部分。其中：預(yù)算目標(biāo)管理是通過制定年度、季度或月度預(yù)算計(jì)劃，確定公司在未來一段時(shí)間內(nèi)的經(jīng)營目標(biāo)，包括收入、支出、利潤等方面;預(yù)算編制與執(zhí)行是指根據(jù)預(yù)算目標(biāo)，按照一定的程序和方法規(guī)范地編制各項(xiàng)預(yù)算表，同時(shí)針對(duì)預(yù)算實(shí)施過程中可能遇到的問題和危機(jī)，制定應(yīng)對(duì)措施，并進(jìn)行跟蹤和監(jiān)督;成本管理是指通過對(duì)各類成本進(jìn)行分類、分配和評(píng)估，明確企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)相關(guān)成本的構(gòu)成和變化規(guī)律，同時(shí)制定成本控制措施，優(yōu)化企業(yè)的生產(chǎn)和營銷結(jié)構(gòu)，提高效率和降低成本;績效評(píng)價(jià)是指針對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)，設(shè)計(jì)全面的績效指標(biāo)體系，并開展相應(yīng)的考核和評(píng)價(jià)工作，督促各部門和員工按照預(yù)算目標(biāo)實(shí)施各項(xiàng)活動(dòng);決策支持是指基于全面、準(zhǔn)確的預(yù)算信息，引導(dǎo)企業(yè)決策者在戰(zhàn)略選擇、資源配置和人才培養(yǎng)等方面進(jìn)行科學(xué)決策，提高企業(yè)的競爭力和盈利能力。綜合來看，全面預(yù)算管理體系是一種以預(yù)算為基礎(chǔ)、以經(jīng)營目標(biāo)為導(dǎo)向、以成本管理為手段、以績效評(píng)價(jià)為標(biāo)準(zhǔn)的管理模式。實(shí)踐證明，建立健全的全面預(yù)算管理體系，可以有效地指導(dǎo)企業(yè)增強(qiáng)控制風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)化經(jīng)營結(jié)構(gòu)，提高市場競爭力和盈利水平。

（二）央企全面預(yù)算管理體系的重要性

全面預(yù)算管理體系對(duì)于中央企業(yè)而言至關(guān)重要，它是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵工具。該體系有助于企業(yè)合理配置資源，優(yōu)化資源分配，從而提高資源利用效率。通過科學(xué)的全面預(yù)算管理體系進(jìn)行全面預(yù)算管理，企業(yè)能夠明確各部門及各環(huán)節(jié)的工作目標(biāo)與責(zé)任，確保經(jīng)營活動(dòng)的有序進(jìn)行。

首先，有利于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過預(yù)算編制，企業(yè)能夠?qū)㈤L期戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為具體的年度目標(biāo)，使各部門明確自身的工作方向與任務(wù)，有助于企業(yè)更好地協(xié)調(diào)各部門的工作，確保經(jīng)營活動(dòng)與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。

其次，對(duì)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行全過程控制。通過全面預(yù)算管理體系能夠?qū)?jīng)營活動(dòng)進(jìn)行事前、事中和事后控制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決成本和費(fèi)用超支問題，有助于企業(yè)有效降低運(yùn)營成本，提升經(jīng)濟(jì)效益。

最后，促進(jìn)各部門之間的溝通與協(xié)作。通過全面預(yù)算管理體系能夠促進(jìn)各部門相互配合，共同完成預(yù)算目標(biāo)，有助于企業(yè)打破部門間的壁壘，促進(jìn)內(nèi)部溝通與協(xié)作，從而提高整體運(yùn)營效率。

二、央企全面預(yù)算管理體系存在的問題

（一）預(yù)算管理組織架構(gòu)不完善

首先，預(yù)算管理組織架構(gòu)的不健全主要體現(xiàn)在職責(zé)的重疊或缺失上。具體而言，部分部門或崗位在預(yù)算管理中的職責(zé)界定不清晰，導(dǎo)致多個(gè)部門或崗位共同承擔(dān)同一項(xiàng)任務(wù)，從而產(chǎn)生職責(zé)重疊現(xiàn)象[1]。在此情形下，部門間的協(xié)調(diào)與溝通變得復(fù)雜，容易導(dǎo)致工作重復(fù)及資源的浪費(fèi)。其次，預(yù)算管理組織架構(gòu)中亦存在職責(zé)缺失的問題。一些關(guān)鍵的預(yù)算管理工作缺乏明確的責(zé)任部門或崗位，各項(xiàng)工作開展無章可循、效果不顯著。例如，預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)控及評(píng)價(jià)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)可能沒有專門的人員或部門負(fù)責(zé)，從而影響了預(yù)算管理的全面性和系統(tǒng)性。

（二）預(yù)算編制方法不科學(xué)

首先，缺乏充足的數(shù)據(jù)支撐和市場分析。眾多中央企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算編制時(shí)，往往依賴于歷史數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)判斷，而未進(jìn)行深入的市場調(diào)研和數(shù)據(jù)分析，導(dǎo)致預(yù)算編制缺乏科學(xué)依據(jù)，容易造成預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際市場需求的不匹配。

其次，溝通和協(xié)調(diào)的有效性不足。部分央企的部門間信息交流不暢，導(dǎo)致預(yù)算編制過程中無法充分考慮各部門的實(shí)際需求和資源狀況。這種溝通和協(xié)調(diào)的不足，使得預(yù)算編制難以實(shí)現(xiàn)全面性和準(zhǔn)確性[2]。

最后，預(yù)算編制靈活性和適應(yīng)性不足。許多央企在編制預(yù)算時(shí)，通常采用固定模板和方法，缺乏根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化的能力，使得預(yù)算編制在應(yīng)對(duì)市場變化和企業(yè)內(nèi)部調(diào)整時(shí)，難以做出及時(shí)的反應(yīng)和調(diào)整。

（三）預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控不到位

首先，預(yù)算執(zhí)行過程中存在偏差。這意味著實(shí)際支出與預(yù)算計(jì)劃之間存在差異，導(dǎo)致資源分配的不均衡。這種偏差可能是由于預(yù)算編制不夠準(zhǔn)確，或者在執(zhí)行過程中出現(xiàn)了不可預(yù)見的因素，導(dǎo)致實(shí)際支出超出了預(yù)算范圍。

其次，預(yù)算監(jiān)控機(jī)制不夠完善。盡管央企已經(jīng)建立了一定的預(yù)算監(jiān)控體系，但在實(shí)際操作中，部分央企的監(jiān)控力度和頻率不足，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行過程中的一些問題不能及時(shí)被發(fā)現(xiàn)和糾正，主要原因在于監(jiān)控手段單一，缺乏有效的數(shù)據(jù)分析和預(yù)警機(jī)制，使得問題在早期階段不能得到及時(shí)處理。

最后，預(yù)算執(zhí)行缺乏溝通和協(xié)調(diào)機(jī)制。部分央企各部門之間的信息交流不暢，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行過程中會(huì)出現(xiàn)一些不必要的誤解和沖突，各部門無法及時(shí)了解預(yù)算執(zhí)行的實(shí)際情況，也無法及時(shí)調(diào)整預(yù)算計(jì)劃以應(yīng)對(duì)突發(fā)情況。

（四）預(yù)算考核機(jī)制不健全

首先，考核指標(biāo)不夠全面和科學(xué)。部分央企現(xiàn)有的考核指標(biāo)往往過于單一，無法全面反映企業(yè)的經(jīng)營狀況和預(yù)算執(zhí)行情況。例如，僅僅關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，而忽視了非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如客戶滿意度、員工滿意度，導(dǎo)致企業(yè)在追求短期財(cái)務(wù)目標(biāo)時(shí)，可能會(huì)忽視長期發(fā)展和可持續(xù)性。

其次，考核過程缺乏透明度和公正性。部分央企由于考核標(biāo)準(zhǔn)和過程不夠公開透明，員工和管理層往往對(duì)考核結(jié)果缺乏信任。這不僅影響了員工的積極性，還可能導(dǎo)致管理層的決策失誤。缺乏公正性的考核機(jī)制也會(huì)導(dǎo)致員工薪酬、獎(jiǎng)金不公平，進(jìn)而影響團(tuán)隊(duì)的凝聚力和工作效率。

最后，考核結(jié)果的應(yīng)用不夠廣泛和深入。盡管有些央企已經(jīng)建立了預(yù)算考核機(jī)制，但考核結(jié)果往往僅用于獎(jiǎng)懲，而沒有深入分析其背后的原因和影響因素，導(dǎo)致企業(yè)無法從考核中獲得有價(jià)值的管理信息，也無法通過考核結(jié)果來改進(jìn)預(yù)算管理和提高經(jīng)營效率。

三、央企全面預(yù)算管理體系的優(yōu)化策略

（一）優(yōu)化預(yù)算管理組織架構(gòu)

首先必須界定各部門的職能范圍，根據(jù)各部門的工作任務(wù)和要求，撰寫相應(yīng)的工作職責(zé)書，按照職責(zé)書開展工作;其次，需對(duì)崗位職責(zé)進(jìn)行細(xì)化，以便每位員工都能明確自身的職責(zé)和權(quán)限，從而避免職責(zé)的重疊或缺失;再次，要建立有效的溝通機(jī)制，以保障部門間信息交流的順暢及協(xié)作的協(xié)調(diào)性;最后，應(yīng)定期對(duì)預(yù)算管理組織架構(gòu)進(jìn)行評(píng)估和調(diào)整，以適應(yīng)不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境，確保預(yù)算管理的高效運(yùn)作。通過實(shí)施這些措施，可以有效地優(yōu)化預(yù)算管理組織架構(gòu)，確保人員權(quán)責(zé)界限明確，進(jìn)而提升預(yù)算管理的整體效能。

（二）改進(jìn)預(yù)算編制方法

首先，應(yīng)采用更為精細(xì)化的預(yù)算編制方法，結(jié)合企業(yè)實(shí)際運(yùn)營情況，對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行詳細(xì)分析和預(yù)測。通過對(duì)歷史數(shù)據(jù)的深入挖掘和趨勢分析，企業(yè)可以更準(zhǔn)確地預(yù)測未來的收入和支出情況，從而制定出更為合理的預(yù)算方案。

其次，引入先進(jìn)的預(yù)算編制工具和軟件，提高預(yù)算編制的效率和準(zhǔn)確性。利用大數(shù)據(jù)分析、人工智能等技術(shù)手段，可以對(duì)大量數(shù)據(jù)進(jìn)行快速處理和分析，幫助企業(yè)更好地識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)，從而制定出更為科學(xué)的預(yù)算方案[3]。

最后，應(yīng)加強(qiáng)跨部門的溝通與協(xié)作，確保預(yù)算編制的全面性和一致性。可以建立跨部門的預(yù)算編制小組，充分整合各部門的意見和建議，確保預(yù)算方案的全面性和可執(zhí)行性。

（三）加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控

首先，需要明確預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任主體，使各崗位及員工都可以清晰自己的預(yù)算責(zé)任。通過細(xì)化預(yù)算指標(biāo)，將整體預(yù)算目標(biāo)逐一拆分到各部門，使預(yù)算執(zhí)行更具可操作性。同時(shí)，建立嚴(yán)格的預(yù)算執(zhí)行考核機(jī)制，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行定期評(píng)估和考核，確保各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)得到有效落實(shí)。

其次，加強(qiáng)預(yù)算監(jiān)控，確保預(yù)算執(zhí)行剛性。建立全面的預(yù)算監(jiān)控體系，實(shí)時(shí)跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決預(yù)算執(zhí)行中的問題。這包括定期編制預(yù)算執(zhí)行報(bào)告，分析預(yù)算執(zhí)行偏差的原因，并采取相應(yīng)的糾正措施。此外，利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段，如大數(shù)據(jù)和人工智能，提高預(yù)算監(jiān)控的效率和準(zhǔn)確性[4]。

最后，加強(qiáng)內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)。通過建立有效的內(nèi)部溝通機(jī)制，確保各部門之間能夠及時(shí)共享預(yù)算執(zhí)行信息，協(xié)調(diào)解決預(yù)算執(zhí)行中的問題。同時(shí)，加強(qiáng)與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的溝通，及時(shí)匯報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況，爭取領(lǐng)導(dǎo)的支持和指導(dǎo)。

例如，S公司是一家大型央企，為了優(yōu)化資源配置，提高運(yùn)營效率，S公司決定構(gòu)建全面預(yù)算管理體系，并特別注重預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控環(huán)節(jié)，以確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第一，建立預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制。S公司將預(yù)算目標(biāo)分解到各部門和崗位，明確責(zé)任人和執(zhí)行時(shí)間。通過簽訂責(zé)任書、設(shè)立績效考核等方式，將預(yù)算執(zhí)行與員工的個(gè)人績效掛鉤，增強(qiáng)了預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任感。第二，實(shí)施動(dòng)態(tài)監(jiān)控。S公司利用信息化手段，建立了預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控系統(tǒng)，實(shí)時(shí)跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況，通過定期報(bào)告、預(yù)警提示等方式，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中的問題，并采取相應(yīng)的糾正措施。第三，開展預(yù)算執(zhí)行分析。S公司定期對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行深入分析，包括預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度、差異分析、原因剖析等。通過總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不斷優(yōu)化了預(yù)算編制和執(zhí)行流程，提高了預(yù)算管理的效率和效果。

（四）完善預(yù)算考核機(jī)制

第一，明確考核指標(biāo)。企業(yè)需要根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，設(shè)定科學(xué)、合理的預(yù)算考核指標(biāo)。這些指標(biāo)應(yīng)涵蓋財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)兩個(gè)方面，既包括營業(yè)收入、利潤等傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)，也包括客戶滿意度、員工滿意度等非財(cái)務(wù)指標(biāo)。通過全面的考核指標(biāo)，可以更全面地評(píng)估企業(yè)的經(jīng)營狀況和員工的工作表現(xiàn)。

第二，建立考核周期。為了確保預(yù)算考核的持續(xù)性和動(dòng)態(tài)性，企業(yè)應(yīng)建立合理的考核周期。常見的考核周期包括季度考核、半年考核和年度考核等。

第三，完善激勵(lì)機(jī)制。預(yù)算考核機(jī)制的最終目的是發(fā)揮激勵(lì)作用，激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造力。為此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)考核結(jié)果，制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施。對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工和部門，應(yīng)給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神表彰，以增強(qiáng)其工作動(dòng)力;對(duì)于表現(xiàn)不佳的員工和部門，應(yīng)進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐u(píng)和指導(dǎo)，幫助其改進(jìn)工作方法，提高工作效率。

第四，加強(qiáng)考核結(jié)果的應(yīng)用。預(yù)算考核結(jié)果不僅應(yīng)用于獎(jiǎng)懲措施，還應(yīng)作為企業(yè)決策的重要依據(jù)。通過對(duì)考核結(jié)果的深入分析，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)自身的優(yōu)勢和不足，從而有針對(duì)性地制定改進(jìn)措施和發(fā)展戰(zhàn)略。此外，考核結(jié)果還可以作為員工晉升、培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的重要參考依據(jù)，幫助員工更好地實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。

（五）提升央企內(nèi)部預(yù)算管理信息化水平

首先，從實(shí)際信息化建設(shè)情況出發(fā)，積極引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，用現(xiàn)代科技產(chǎn)物提高預(yù)算管理的科學(xué)性，不斷靠近現(xiàn)代化央企行列;其次，打破部門之間的溝通壁壘，明確數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)格，實(shí)現(xiàn)不同系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)無差別傳遞，在提高部門溝通效率的同時(shí)也提高數(shù)據(jù)的可靠性，為全面預(yù)算管理體系建設(shè)提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支撐;最后，建立相應(yīng)的預(yù)算績效考評(píng)機(jī)制，完善問責(zé)制度、獎(jiǎng)懲制度等，充分調(diào)動(dòng)職員工作積極性，使其更好地參與全面預(yù)算管理體系的建設(shè)中。

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