摘 要：業(yè)財融合為企業(yè)帶來了持續(xù)增長和創(chuàng)新的機會，傳統(tǒng)的財務(wù)管理方式已難以滿足企業(yè)當前業(yè)財融合的需求了，數(shù)字化技術(shù)為企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型帶來了技術(shù)支持。本文在闡述了業(yè)財融合下企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的必要性的基礎(chǔ)上，分析了業(yè)財融合下企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型存在的問題，繼而從組織架構(gòu)、財務(wù)目標、信息共享、績效考核等多方面提出了轉(zhuǎn)型路徑。

關(guān)鍵詞：業(yè)財融合;財務(wù)管理轉(zhuǎn)型;組織優(yōu)化

在數(shù)字經(jīng)濟時代，伴隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展，企業(yè)面臨的市場競爭日益加劇，而財務(wù)管理是企業(yè)的核心，這要求企業(yè)必須順應(yīng)發(fā)展趨勢，加快助力財務(wù)管理轉(zhuǎn)型。業(yè)財融合是企業(yè)發(fā)展的需要，業(yè)務(wù)多元化、財務(wù)復雜化迫切要求企業(yè)加強業(yè)財協(xié)同，打通部門間的信息壁壘。通過企業(yè)業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門深化融合，讓財務(wù)部門具備業(yè)務(wù)思維，讓業(yè)務(wù)部門具備財務(wù)思維，做到業(yè)務(wù)財務(wù)化、財務(wù)業(yè)務(wù)化，可以發(fā)揮彼此優(yōu)勢，使財務(wù)發(fā)揮價值創(chuàng)造的效用，保障經(jīng)營目標的達成，提升企業(yè)的經(jīng)營效益。在新的時代背景下，企業(yè)要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)認知，以業(yè)財融合為基礎(chǔ)推動企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，以助力企業(yè)高質(zhì)量經(jīng)營。

一、 業(yè)財融合下企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的必要性

原有的財務(wù)管理模式僅限于簡單的財務(wù)工作的監(jiān)督與匯總，缺少對財務(wù)工作全流程的關(guān)注，且容易與企業(yè)的業(yè)務(wù)工作相脫節(jié)，長此以往無法滿足企業(yè)的戰(zhàn)略目標。業(yè)財融合下的財務(wù)管理不僅要求財務(wù)工作與業(yè)務(wù)工作相融合，還要求從組織架構(gòu)、戰(zhàn)略目標、信息技術(shù)、數(shù)據(jù)共享等技術(shù)角度推動財務(wù)管理向高科技、高層次轉(zhuǎn)型升級。由此可見，業(yè)財融合下的企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的必要性表現(xiàn)為以下幾個方面：首先，業(yè)財融合下的財務(wù)管理可以幫助企業(yè)有效整合資源，提升財務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的透明度，為管理層提供更好的以財務(wù)為基礎(chǔ)以戰(zhàn)略目標和業(yè)務(wù)內(nèi)容為導向的決策依據(jù)，可以從全面決策的角度來優(yōu)化資源配置，提升決策的效率和質(zhì)量。其次，業(yè)財融合能夠為財務(wù)管理提供企業(yè)內(nèi)部與外部融合的資源配置環(huán)境，例如在財務(wù)風險管理方面，企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)數(shù)據(jù)可以在業(yè)財融合的信息共享下與業(yè)務(wù)前端的工作人員信息同步，與業(yè)務(wù)人員協(xié)作應(yīng)對風險，在業(yè)務(wù)方面能夠前瞻可能發(fā)生的市場環(huán)境風險，在財務(wù)方面能夠發(fā)現(xiàn)財務(wù)信息的漏洞，以此合理統(tǒng)籌風險應(yīng)對計劃，增強企業(yè)的風險防范能力[1]。

二、業(yè)財融合下企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型存在的問題

（一）組織架構(gòu)和流程待優(yōu)化

以往的組織架構(gòu)往往按照簡單的職能劃分，簡單地將財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的工作分為兩個大類，并且分類簡單，未能考慮到財務(wù)與業(yè)務(wù)之間的信息流通的需求，使得財務(wù)與業(yè)務(wù)之間存在較大的隔閡，難以有效協(xié)同工作。這種組織架構(gòu)上的僵化和流程上的不匹配，使得信息傳遞效率低下，決策響應(yīng)速度慢，難以實現(xiàn)快速的市場反應(yīng)和靈活的資源調(diào)配。而企業(yè)的組織架構(gòu)通常在建立之初就已經(jīng)形成，組織架構(gòu)下的部門利益分配與工作內(nèi)容早已固化，由于缺乏跨部門的協(xié)作機制，財務(wù)部門往往難以及時獲取業(yè)務(wù)部門的實時數(shù)據(jù)，而業(yè)務(wù)部門也難以理解財務(wù)部門的預(yù)算和成本控制要求，由此產(chǎn)生的信息不對稱進一步加劇了部門間的隔閡和矛盾[2]。

（二）業(yè)財目標矛盾

業(yè)務(wù)部門追求的是市場份額的擴大、銷售收入的增長和客戶滿意度的提升，而財務(wù)部門則更加關(guān)注成本控制、利潤最大化和風險管理。目標上的不一致導致了資源分配上的沖突，業(yè)務(wù)部門往往因為追求短期業(yè)績而忽視財務(wù)的平穩(wěn)性和持續(xù)性，而財務(wù)部門因為過分強調(diào)成本控制而限制了業(yè)務(wù)的發(fā)展空間，削弱了企業(yè)對外的市場競爭力。在缺乏有效的目標協(xié)調(diào)機制的情況下，企業(yè)難以實現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展與財務(wù)管理的有機結(jié)合，進而影響了整體的戰(zhàn)略執(zhí)行和績效成果。

（三）數(shù)據(jù)信息銜接共享不足

許多企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)大部分分散在不同的系統(tǒng)和部門中，缺乏有效的整合和共享機制，由此產(chǎn)生的數(shù)據(jù)孤島現(xiàn)象會導致信息流斷裂，財務(wù)部門要獲得及時、準確的數(shù)據(jù)信息較為困難，而業(yè)務(wù)部門也無法充分利用財務(wù)數(shù)據(jù)進行決策支持。數(shù)據(jù)的不一致性和時效性問題導致企業(yè)難以形成統(tǒng)一的數(shù)據(jù)視圖，從而會影響決策的效率和準確性，如數(shù)據(jù)更新不及時，財務(wù)部門可能無法準確預(yù)測現(xiàn)金流，進而會加劇企業(yè)資金管理的風險。

（四）績效考核機制不完善

以財務(wù)為主的績效考核體系忽視了業(yè)務(wù)指標的重要性，使得業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的目標存在脫節(jié)，難以合理完成共同部分的工作，一些企業(yè)可能過分強調(diào)成本控制和利潤率等財務(wù)指標，而忽視了業(yè)務(wù)增長、市場份額和客戶滿意度等關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標，這種偏頗的考核導向?qū)е聵I(yè)務(wù)部門為了追求短期財務(wù)指標的達成，而犧牲長期業(yè)務(wù)發(fā)展的機會。具體表現(xiàn)為，考核指標的設(shè)置不具備動態(tài)性、指標內(nèi)容過于單一、指標考慮不全面，員工在業(yè)財融合方面的工作不能直接表現(xiàn)在員工激勵政策上，一定程度上影響了員工業(yè)財融合的積極性，不利于企業(yè)長久的發(fā)展。

（五）信息技術(shù)和人才短缺

大數(shù)據(jù)、云計算等新興技術(shù)的發(fā)展為財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)共享帶來了更廣闊的平臺，盡管部分企業(yè)已經(jīng)完成了業(yè)財融合信息化的技術(shù)轉(zhuǎn)型，但是部分企業(yè)在技術(shù)上的投入仍不足，且傳統(tǒng)模式和技術(shù)的融合度并不理想。技術(shù)的短缺影響了業(yè)務(wù)工作的廣度，動搖財務(wù)工作的根基，沒有具體的技術(shù)支持難以發(fā)展更加復合型的業(yè)務(wù)，限制了財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的價值創(chuàng)造能力。此外，技術(shù)的配置到位需要專業(yè)技術(shù)人員提供具體的操作支持，大部分企業(yè)難以配備既懂財務(wù)和業(yè)務(wù)又能應(yīng)用技術(shù)的復合型人才，這種人才短缺的情況一定程度上限制了企業(yè)業(yè)財融合的發(fā)展，阻礙企業(yè)財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型[3]。

三、業(yè)財融合下企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型路徑

（一）優(yōu)化組織架構(gòu)和流程

第一，企業(yè)需要確定核心戰(zhàn)略目標與業(yè)務(wù)，并根據(jù)業(yè)務(wù)確定組織架構(gòu)與流程的優(yōu)化方向，合并非核心業(yè)務(wù)，將成本較低、運行耗時長的業(yè)務(wù)外包，縮短不必要的組織管理層次與流程環(huán)節(jié)。例如可以建立跨越端到端的組織流程，減少中間各級組織之間的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)接與權(quán)限流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，直接提高運營效率，最大限度地減少人力成本，使業(yè)務(wù)流程進一步標準化、集約化。第二，企業(yè)應(yīng)調(diào)整組織架構(gòu)，合并重復職能，可以將容易集中處理的業(yè)務(wù)直接并入財務(wù)處理環(huán)節(jié)，把更加細節(jié)化和個性化的業(yè)務(wù)獨立處理，盡可能打破業(yè)務(wù)與財務(wù)的組織隔閡，把大部分業(yè)務(wù)與財務(wù)的共性和重復部分精簡合并。將規(guī)范化財務(wù)流程植入整個運用流程，將財務(wù)與業(yè)務(wù)平衡發(fā)展，使得財務(wù)管理由“控制型管理”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皼Q策型支持”，最終形成以價值為導向、與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致的財務(wù)決策體系。第三，建立跨部門組織架構(gòu)，增加部門之間的互動渠道，例如企業(yè)可以實行全過程控制，將財務(wù)管理的維度上升到針對該業(yè)務(wù)的流程管控，從而減少對個別部門和個別環(huán)節(jié)的管控時間，給各部門足夠的空間和時間自主化溝通，使部門間形成主動協(xié)調(diào)的機制，實現(xiàn)工作效率的提升。具體而言，可設(shè)立由財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員共同部署的跨部門協(xié)作小組，負責業(yè)財融合的推進工作，周期性組織業(yè)財融合的工作內(nèi)容會議，并統(tǒng)籌業(yè)財融合之間的問題。對于較為復雜和專業(yè)性的工作，可以在每個部門建立額外的支持財務(wù)或業(yè)務(wù)咨詢的工作崗位，輔助部門提高財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的效率。

（二）協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)財務(wù)目標

首先，企業(yè)需要優(yōu)化戰(zhàn)略規(guī)劃流程，制定更加前瞻性的戰(zhàn)略規(guī)劃，將財務(wù)目標與業(yè)務(wù)發(fā)展目標緊密結(jié)合，合理規(guī)劃企業(yè)內(nèi)部資源配置，確保財務(wù)管理目標的可行性和適應(yīng)性。具體來說，企業(yè)應(yīng)通過分析市場、預(yù)測業(yè)務(wù)趨勢以及評估內(nèi)部財務(wù)能力來確定自己的長期和短期目標，在此基礎(chǔ)上制定出一套既符合財務(wù)預(yù)算又能夠推動業(yè)務(wù)發(fā)展的綜合規(guī)劃，將有限的資源優(yōu)先投入最能帶來價值的領(lǐng)域，提高企業(yè)對市場變化的適應(yīng)能力。其次，企業(yè)需要引導財務(wù)管理人員參與到業(yè)務(wù)管理目標制定過程中，結(jié)合二者優(yōu)勢，發(fā)揮財務(wù)的監(jiān)督作用，為業(yè)務(wù)活動的開展起到支撐作用，提高財務(wù)工作價值。并利用財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)同性，讓財務(wù)管理人員能夠幫助業(yè)務(wù)部門識別潛在風險與機會，設(shè)定統(tǒng)一的發(fā)展目標并提高業(yè)務(wù)決策的質(zhì)量和效率。例如，定期安排與業(yè)務(wù)人員的交流會議，了解他們在前線面對的挑戰(zhàn)、市場需求以及客戶反饋，讓財務(wù)人員直接接觸業(yè)務(wù)的一手資料，并參與某些關(guān)鍵業(yè)務(wù)項目，更深入地了解業(yè)務(wù)的運作細節(jié)和決策過程，據(jù)此進一步優(yōu)化業(yè)財融合目標。財務(wù)人員可以利用自己的專業(yè)知識深入分析業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)潛在的風險和機會，并及時調(diào)整目標。

（三）加快數(shù)據(jù)信息共享

首先，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的業(yè)財融合程度，建立業(yè)務(wù)需求與財務(wù)需求有機融合的信息數(shù)據(jù)庫，在明確企業(yè)內(nèi)部財務(wù)數(shù)據(jù)、企業(yè)外部市場數(shù)據(jù)、企業(yè)業(yè)務(wù)往來數(shù)據(jù)等數(shù)據(jù)的分類和數(shù)據(jù)源的要求下規(guī)范數(shù)據(jù)庫的輸入與輸出流程，提升數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)安全保障機制，維護數(shù)據(jù)信息共享的安全性，并減少財務(wù)數(shù)據(jù)管理過程中冗余的信息交互環(huán)節(jié)。其次，明確數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)讀取格式、數(shù)據(jù)傳輸標準等硬性規(guī)范，以此避免業(yè)財數(shù)據(jù)銜接不匹配狀況的出現(xiàn)。企業(yè)尤其需要注意財務(wù)數(shù)據(jù)的數(shù)值、數(shù)據(jù)類型、財務(wù)電子單據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的錄入時間、文本格式、審批人員等內(nèi)容，并配備相應(yīng)的負責人，專門處理業(yè)財融合下的財務(wù)數(shù)據(jù)篩選、合并、管理等工作，將其獨立于信息數(shù)據(jù)庫工作之外，起到對信息共享的信息與技術(shù)支持作用。最后，企業(yè)需要根據(jù)業(yè)務(wù)運營狀況建立個性化的信息共享平臺，并妥善安排后期維護工作。業(yè)財融合下的信息共享平臺需要注重業(yè)務(wù)與財務(wù)模塊之間相互對應(yīng)功能的實現(xiàn)，例如將財務(wù)報告相應(yīng)的鏈接置于業(yè)務(wù)模塊的總結(jié)部分，在進行查看時可以直接跳轉(zhuǎn)至財務(wù)頁面，實現(xiàn)模塊之間的轉(zhuǎn)接與信息共享。

（四）完善績效考核機制

首先，將績效考核機制與業(yè)財融合進行匹配，在業(yè)財融合的目標引領(lǐng)下確定以原有績效考核為基礎(chǔ)的業(yè)財融合考核內(nèi)容。例如增加部分共享數(shù)據(jù)、業(yè)財融合決策、共同目標完成率等體現(xiàn)業(yè)財融合能力的相關(guān)指標。其次，基于績效考核機制進一步明確獎懲內(nèi)容和獎懲方式，多元化獎懲方式，不拘泥于傳統(tǒng)的定性與定量評價，可以擴展到多維度評價方式。例如將業(yè)財融合能力列為單獨的板塊，獨立于各部門的獎懲機制之外，直觀展示各部門業(yè)財融合進度與完成度，形成部門與部門之間業(yè)財融合績效的橫向?qū)Ρ?。針對業(yè)財融合表現(xiàn)積極的部門頒發(fā)集體獎勵與先進個人激勵等，并對于表現(xiàn)較好且經(jīng)驗突出的個人可以與其余部門合作進行流動人才幫扶計劃，加快企業(yè)整體業(yè)財融合進度。最后，為了獎懲機制的時效性更長，需要建立動態(tài)反饋環(huán)節(jié)，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)主動進行考核與改進，將考核結(jié)果與員工反映結(jié)合，使得反饋機制能夠正向激勵員工進步，增強工作人員對業(yè)財融合的信心。

（五）重視信息化和人才隊伍建設(shè)

第一，企業(yè)需要將信息化建設(shè)作為決策服務(wù)的核心，完善財務(wù)管理信息化建設(shè)，采用統(tǒng)一的信息管理軟件和信息編碼標準，實現(xiàn)財務(wù)系統(tǒng)與銷售、供應(yīng)、生產(chǎn)等系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享和管理，從而提高信息的利用率和集成程度。企業(yè)還應(yīng)建立高效的財務(wù)信息系統(tǒng)，共享生產(chǎn)經(jīng)營全過程的信息流、物流、資金流的集成和數(shù)據(jù)，為經(jīng)營決策提供強有力的數(shù)據(jù)支持。第二，企業(yè)需要采用產(chǎn)學研的模式培養(yǎng)符合財務(wù)管理信息化需求的復合型人才，或采用針對性的相關(guān)軟件培養(yǎng)財務(wù)管理信息人才，使得人才隊伍建設(shè)與企業(yè)業(yè)財融合目標相一致。值得注意的是，企業(yè)必須在系統(tǒng)建設(shè)初期就要建立人員培訓制度，并在系統(tǒng)建設(shè)的全過程中貫徹落實，以提高財會人員及其他員工的相關(guān)業(yè)務(wù)素質(zhì)。第三，持續(xù)優(yōu)化財務(wù)管理信息化建設(shè)。企業(yè)員工要齊心協(xié)力，在整體目標指導下，充分認識財務(wù)管理信息化系統(tǒng)建設(shè)的長期性、持續(xù)性，按照先易后難的原則，有針對性地完善財務(wù)管理信息系統(tǒng)的功能，建立財務(wù)管理信息化系統(tǒng)與其他信息系統(tǒng)的接口，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，達到持續(xù)優(yōu)化、提升企業(yè)管理水平、最終全面實現(xiàn)財務(wù)經(jīng)營管理的目標。在提升大數(shù)據(jù)應(yīng)用能力方面，企業(yè)需要建立健全明確數(shù)據(jù)資產(chǎn)的所有權(quán)和使用權(quán)、制定數(shù)據(jù)標準和質(zhì)量控制措施等的數(shù)據(jù)治理體系，同時，培養(yǎng)專業(yè)的大數(shù)據(jù)分析團隊掌握先進的數(shù)據(jù)分析技術(shù)，使其具備對復雜財務(wù)問題進行深入診斷和分析的能力。在增強信息化管理能力方面，企業(yè)需要將信息化建設(shè)納入整體的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，確保信息化與業(yè)務(wù)發(fā)展的高度協(xié)同。

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