摘 要：業(yè)財(cái)融合為企業(yè)帶來(lái)了持續(xù)增長(zhǎng)和創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理方式已難以滿足企業(yè)當(dāng)前業(yè)財(cái)融合的需求了，數(shù)字化技術(shù)為企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型帶來(lái)了技術(shù)支持。本文在闡述了業(yè)財(cái)融合下企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的必要性的基礎(chǔ)上，分析了業(yè)財(cái)融合下企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型存在的問(wèn)題，繼而從組織架構(gòu)、財(cái)務(wù)目標(biāo)、信息共享、績(jī)效考核等多方面提出了轉(zhuǎn)型路徑。

關(guān)鍵詞：業(yè)財(cái)融合;財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型;組織優(yōu)化

在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，伴隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展，企業(yè)面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，而財(cái)務(wù)管理是企業(yè)的核心，這要求企業(yè)必須順應(yīng)發(fā)展趨勢(shì)，加快助力財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型。業(yè)財(cái)融合是企業(yè)發(fā)展的需要，業(yè)務(wù)多元化、財(cái)務(wù)復(fù)雜化迫切要求企業(yè)加強(qiáng)業(yè)財(cái)協(xié)同，打通部門間的信息壁壘。通過(guò)企業(yè)業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門深化融合，讓財(cái)務(wù)部門具備業(yè)務(wù)思維，讓業(yè)務(wù)部門具備財(cái)務(wù)思維，做到業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)化、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)化，可以發(fā)揮彼此優(yōu)勢(shì)，使財(cái)務(wù)發(fā)揮價(jià)值創(chuàng)造的效用，保障經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成，提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。在新的時(shí)代背景下，企業(yè)要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)認(rèn)知，以業(yè)財(cái)融合為基礎(chǔ)推動(dòng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型，以助力企業(yè)高質(zhì)量經(jīng)營(yíng)。

一、 業(yè)財(cái)融合下企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的必要性

原有的財(cái)務(wù)管理模式僅限于簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)工作的監(jiān)督與匯總，缺少對(duì)財(cái)務(wù)工作全流程的關(guān)注，且容易與企業(yè)的業(yè)務(wù)工作相脫節(jié)，長(zhǎng)此以往無(wú)法滿足企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。業(yè)財(cái)融合下的財(cái)務(wù)管理不僅要求財(cái)務(wù)工作與業(yè)務(wù)工作相融合，還要求從組織架構(gòu)、戰(zhàn)略目標(biāo)、信息技術(shù)、數(shù)據(jù)共享等技術(shù)角度推動(dòng)財(cái)務(wù)管理向高科技、高層次轉(zhuǎn)型升級(jí)。由此可見(jiàn)，業(yè)財(cái)融合下的企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的必要性表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：首先，業(yè)財(cái)融合下的財(cái)務(wù)管理可以幫助企業(yè)有效整合資源，提升財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的透明度，為管理層提供更好的以財(cái)務(wù)為基礎(chǔ)以戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)內(nèi)容為導(dǎo)向的決策依據(jù)，可以從全面決策的角度來(lái)優(yōu)化資源配置，提升決策的效率和質(zhì)量。其次，業(yè)財(cái)融合能夠?yàn)樨?cái)務(wù)管理提供企業(yè)內(nèi)部與外部融合的資源配置環(huán)境，例如在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理方面，企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可以在業(yè)財(cái)融合的信息共享下與業(yè)務(wù)前端的工作人員信息同步，與業(yè)務(wù)人員協(xié)作應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，在業(yè)務(wù)方面能夠前瞻可能發(fā)生的市場(chǎng)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)，在財(cái)務(wù)方面能夠發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息的漏洞，以此合理統(tǒng)籌風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃，增強(qiáng)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)防范能力[1]。

二、業(yè)財(cái)融合下企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型存在的問(wèn)題

（一）組織架構(gòu)和流程待優(yōu)化

以往的組織架構(gòu)往往按照簡(jiǎn)單的職能劃分，簡(jiǎn)單地將財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的工作分為兩個(gè)大類，并且分類簡(jiǎn)單，未能考慮到財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的信息流通的需求，使得財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)之間存在較大的隔閡，難以有效協(xié)同工作。這種組織架構(gòu)上的僵化和流程上的不匹配，使得信息傳遞效率低下，決策響應(yīng)速度慢，難以實(shí)現(xiàn)快速的市場(chǎng)反應(yīng)和靈活的資源調(diào)配。而企業(yè)的組織架構(gòu)通常在建立之初就已經(jīng)形成，組織架構(gòu)下的部門利益分配與工作內(nèi)容早已固化，由于缺乏跨部門的協(xié)作機(jī)制，財(cái)務(wù)部門往往難以及時(shí)獲取業(yè)務(wù)部門的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，而業(yè)務(wù)部門也難以理解財(cái)務(wù)部門的預(yù)算和成本控制要求，由此產(chǎn)生的信息不對(duì)稱進(jìn)一步加劇了部門間的隔閡和矛盾[2]。

（二）業(yè)財(cái)目標(biāo)矛盾

業(yè)務(wù)部門追求的是市場(chǎng)份額的擴(kuò)大、銷售收入的增長(zhǎng)和客戶滿意度的提升，而財(cái)務(wù)部門則更加關(guān)注成本控制、利潤(rùn)最大化和風(fēng)險(xiǎn)管理。目標(biāo)上的不一致導(dǎo)致了資源分配上的沖突，業(yè)務(wù)部門往往因?yàn)樽非蠖唐跇I(yè)績(jī)而忽視財(cái)務(wù)的平穩(wěn)性和持續(xù)性，而財(cái)務(wù)部門因?yàn)檫^(guò)分強(qiáng)調(diào)成本控制而限制了業(yè)務(wù)的發(fā)展空間，削弱了企業(yè)對(duì)外的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。在缺乏有效的目標(biāo)協(xié)調(diào)機(jī)制的情況下，企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展與財(cái)務(wù)管理的有機(jī)結(jié)合，進(jìn)而影響了整體的戰(zhàn)略執(zhí)行和績(jī)效成果。

（三）數(shù)據(jù)信息銜接共享不足

許多企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)大部分分散在不同的系統(tǒng)和部門中，缺乏有效的整合和共享機(jī)制，由此產(chǎn)生的數(shù)據(jù)孤島現(xiàn)象會(huì)導(dǎo)致信息流斷裂，財(cái)務(wù)部門要獲得及時(shí)、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)信息較為困難，而業(yè)務(wù)部門也無(wú)法充分利用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行決策支持。數(shù)據(jù)的不一致性和時(shí)效性問(wèn)題導(dǎo)致企業(yè)難以形成統(tǒng)一的數(shù)據(jù)視圖，從而會(huì)影響決策的效率和準(zhǔn)確性，如數(shù)據(jù)更新不及時(shí)，財(cái)務(wù)部門可能無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)現(xiàn)金流，進(jìn)而會(huì)加劇企業(yè)資金管理的風(fēng)險(xiǎn)。

（四）績(jī)效考核機(jī)制不完善

以財(cái)務(wù)為主的績(jī)效考核體系忽視了業(yè)務(wù)指標(biāo)的重要性，使得業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門的目標(biāo)存在脫節(jié)，難以合理完成共同部分的工作，一些企業(yè)可能過(guò)分強(qiáng)調(diào)成本控制和利潤(rùn)率等財(cái)務(wù)指標(biāo)，而忽視了業(yè)務(wù)增長(zhǎng)、市場(chǎng)份額和客戶滿意度等關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)，這種偏頗的考核導(dǎo)向?qū)е聵I(yè)務(wù)部門為了追求短期財(cái)務(wù)指標(biāo)的達(dá)成，而犧牲長(zhǎng)期業(yè)務(wù)發(fā)展的機(jī)會(huì)。具體表現(xiàn)為，考核指標(biāo)的設(shè)置不具備動(dòng)態(tài)性、指標(biāo)內(nèi)容過(guò)于單一、指標(biāo)考慮不全面，員工在業(yè)財(cái)融合方面的工作不能直接表現(xiàn)在員工激勵(lì)政策上，一定程度上影響了員工業(yè)財(cái)融合的積極性，不利于企業(yè)長(zhǎng)久的發(fā)展。

（五）信息技術(shù)和人才短缺

大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等新興技術(shù)的發(fā)展為財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)共享帶來(lái)了更廣闊的平臺(tái)，盡管部分企業(yè)已經(jīng)完成了業(yè)財(cái)融合信息化的技術(shù)轉(zhuǎn)型，但是部分企業(yè)在技術(shù)上的投入仍不足，且傳統(tǒng)模式和技術(shù)的融合度并不理想。技術(shù)的短缺影響了業(yè)務(wù)工作的廣度，動(dòng)搖財(cái)務(wù)工作的根基，沒(méi)有具體的技術(shù)支持難以發(fā)展更加復(fù)合型的業(yè)務(wù)，限制了財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的價(jià)值創(chuàng)造能力。此外，技術(shù)的配置到位需要專業(yè)技術(shù)人員提供具體的操作支持，大部分企業(yè)難以配備既懂財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)又能應(yīng)用技術(shù)的復(fù)合型人才，這種人才短缺的情況一定程度上限制了企業(yè)業(yè)財(cái)融合的發(fā)展，阻礙企業(yè)財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)型[3]。

三、業(yè)財(cái)融合下企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型路徑

（一）優(yōu)化組織架構(gòu)和流程

第一，企業(yè)需要確定核心戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)務(wù)，并根據(jù)業(yè)務(wù)確定組織架構(gòu)與流程的優(yōu)化方向，合并非核心業(yè)務(wù)，將成本較低、運(yùn)行耗時(shí)長(zhǎng)的業(yè)務(wù)外包，縮短不必要的組織管理層次與流程環(huán)節(jié)。例如可以建立跨越端到端的組織流程，減少中間各級(jí)組織之間的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)接與權(quán)限流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，直接提高運(yùn)營(yíng)效率，最大限度地減少人力成本，使業(yè)務(wù)流程進(jìn)一步標(biāo)準(zhǔn)化、集約化。第二，企業(yè)應(yīng)調(diào)整組織架構(gòu)，合并重復(fù)職能，可以將容易集中處理的業(yè)務(wù)直接并入財(cái)務(wù)處理環(huán)節(jié)，把更加細(xì)節(jié)化和個(gè)性化的業(yè)務(wù)獨(dú)立處理，盡可能打破業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的組織隔閡，把大部分業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的共性和重復(fù)部分精簡(jiǎn)合并。將規(guī)范化財(cái)務(wù)流程植入整個(gè)運(yùn)用流程，將財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)平衡發(fā)展，使得財(cái)務(wù)管理由“控制型管理”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皼Q策型支持”，最終形成以價(jià)值為導(dǎo)向、與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致的財(cái)務(wù)決策體系。第三，建立跨部門組織架構(gòu)，增加部門之間的互動(dòng)渠道，例如企業(yè)可以實(shí)行全過(guò)程控制，將財(cái)務(wù)管理的維度上升到針對(duì)該業(yè)務(wù)的流程管控，從而減少對(duì)個(gè)別部門和個(gè)別環(huán)節(jié)的管控時(shí)間，給各部門足夠的空間和時(shí)間自主化溝通，使部門間形成主動(dòng)協(xié)調(diào)的機(jī)制，實(shí)現(xiàn)工作效率的提升。具體而言，可設(shè)立由財(cái)務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員共同部署的跨部門協(xié)作小組，負(fù)責(zé)業(yè)財(cái)融合的推進(jìn)工作，周期性組織業(yè)財(cái)融合的工作內(nèi)容會(huì)議，并統(tǒng)籌業(yè)財(cái)融合之間的問(wèn)題。對(duì)于較為復(fù)雜和專業(yè)性的工作，可以在每個(gè)部門建立額外的支持財(cái)務(wù)或業(yè)務(wù)咨詢的工作崗位，輔助部門提高財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的效率。

（二）協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)目標(biāo)

首先，企業(yè)需要優(yōu)化戰(zhàn)略規(guī)劃流程，制定更加前瞻性的戰(zhàn)略規(guī)劃，將財(cái)務(wù)目標(biāo)與業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)緊密結(jié)合，合理規(guī)劃企業(yè)內(nèi)部資源配置，確保財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的可行性和適應(yīng)性。具體來(lái)說(shuō)，企業(yè)應(yīng)通過(guò)分析市場(chǎng)、預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)趨勢(shì)以及評(píng)估內(nèi)部財(cái)務(wù)能力來(lái)確定自己的長(zhǎng)期和短期目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上制定出一套既符合財(cái)務(wù)預(yù)算又能夠推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展的綜合規(guī)劃，將有限的資源優(yōu)先投入最能帶來(lái)價(jià)值的領(lǐng)域，提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)變化的適應(yīng)能力。其次，企業(yè)需要引導(dǎo)財(cái)務(wù)管理人員參與到業(yè)務(wù)管理目標(biāo)制定過(guò)程中，結(jié)合二者優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮財(cái)務(wù)的監(jiān)督作用，為業(yè)務(wù)活動(dòng)的開(kāi)展起到支撐作用，提高財(cái)務(wù)工作價(jià)值。并利用財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)同性，讓財(cái)務(wù)管理人員能夠幫助業(yè)務(wù)部門識(shí)別潛在風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)，設(shè)定統(tǒng)一的發(fā)展目標(biāo)并提高業(yè)務(wù)決策的質(zhì)量和效率。例如，定期安排與業(yè)務(wù)人員的交流會(huì)議，了解他們?cè)谇熬€面對(duì)的挑戰(zhàn)、市場(chǎng)需求以及客戶反饋，讓財(cái)務(wù)人員直接接觸業(yè)務(wù)的一手資料，并參與某些關(guān)鍵業(yè)務(wù)項(xiàng)目，更深入地了解業(yè)務(wù)的運(yùn)作細(xì)節(jié)和決策過(guò)程，據(jù)此進(jìn)一步優(yōu)化業(yè)財(cái)融合目標(biāo)。財(cái)務(wù)人員可以利用自己的專業(yè)知識(shí)深入分析業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)，并及時(shí)調(diào)整目標(biāo)。

（三）加快數(shù)據(jù)信息共享

首先，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的業(yè)財(cái)融合程度，建立業(yè)務(wù)需求與財(cái)務(wù)需求有機(jī)融合的信息數(shù)據(jù)庫(kù)，在明確企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、企業(yè)外部市場(chǎng)數(shù)據(jù)、企業(yè)業(yè)務(wù)往來(lái)數(shù)據(jù)等數(shù)據(jù)的分類和數(shù)據(jù)源的要求下規(guī)范數(shù)據(jù)庫(kù)的輸入與輸出流程，提升數(shù)據(jù)庫(kù)數(shù)據(jù)安全保障機(jī)制，維護(hù)數(shù)據(jù)信息共享的安全性，并減少財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)管理過(guò)程中冗余的信息交互環(huán)節(jié)。其次，明確數(shù)據(jù)庫(kù)數(shù)據(jù)讀取格式、數(shù)據(jù)傳輸標(biāo)準(zhǔn)等硬性規(guī)范，以此避免業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)銜接不匹配狀況的出現(xiàn)。企業(yè)尤其需要注意財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的數(shù)值、數(shù)據(jù)類型、財(cái)務(wù)電子單據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的錄入時(shí)間、文本格式、審批人員等內(nèi)容，并配備相應(yīng)的負(fù)責(zé)人，專門處理業(yè)財(cái)融合下的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)篩選、合并、管理等工作，將其獨(dú)立于信息數(shù)據(jù)庫(kù)工作之外，起到對(duì)信息共享的信息與技術(shù)支持作用。最后，企業(yè)需要根據(jù)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)狀況建立個(gè)性化的信息共享平臺(tái)，并妥善安排后期維護(hù)工作。業(yè)財(cái)融合下的信息共享平臺(tái)需要注重業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)模塊之間相互對(duì)應(yīng)功能的實(shí)現(xiàn)，例如將財(cái)務(wù)報(bào)告相應(yīng)的鏈接置于業(yè)務(wù)模塊的總結(jié)部分，在進(jìn)行查看時(shí)可以直接跳轉(zhuǎn)至財(cái)務(wù)頁(yè)面，實(shí)現(xiàn)模塊之間的轉(zhuǎn)接與信息共享。

（四）完善績(jī)效考核機(jī)制

首先，將績(jī)效考核機(jī)制與業(yè)財(cái)融合進(jìn)行匹配，在業(yè)財(cái)融合的目標(biāo)引領(lǐng)下確定以原有績(jī)效考核為基礎(chǔ)的業(yè)財(cái)融合考核內(nèi)容。例如增加部分共享數(shù)據(jù)、業(yè)財(cái)融合決策、共同目標(biāo)完成率等體現(xiàn)業(yè)財(cái)融合能力的相關(guān)指標(biāo)。其次，基于績(jī)效考核機(jī)制進(jìn)一步明確獎(jiǎng)懲內(nèi)容和獎(jiǎng)懲方式，多元化獎(jiǎng)懲方式，不拘泥于傳統(tǒng)的定性與定量評(píng)價(jià)，可以擴(kuò)展到多維度評(píng)價(jià)方式。例如將業(yè)財(cái)融合能力列為單獨(dú)的板塊，獨(dú)立于各部門的獎(jiǎng)懲機(jī)制之外，直觀展示各部門業(yè)財(cái)融合進(jìn)度與完成度，形成部門與部門之間業(yè)財(cái)融合績(jī)效的橫向?qū)Ρ取ａ槍?duì)業(yè)財(cái)融合表現(xiàn)積極的部門頒發(fā)集體獎(jiǎng)勵(lì)與先進(jìn)個(gè)人激勵(lì)等，并對(duì)于表現(xiàn)較好且經(jīng)驗(yàn)突出的個(gè)人可以與其余部門合作進(jìn)行流動(dòng)人才幫扶計(jì)劃，加快企業(yè)整體業(yè)財(cái)融合進(jìn)度。最后，為了獎(jiǎng)懲機(jī)制的時(shí)效性更長(zhǎng)，需要建立動(dòng)態(tài)反饋環(huán)節(jié)，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)主動(dòng)進(jìn)行考核與改進(jìn)，將考核結(jié)果與員工反映結(jié)合，使得反饋機(jī)制能夠正向激勵(lì)員工進(jìn)步，增強(qiáng)工作人員對(duì)業(yè)財(cái)融合的信心。

（五）重視信息化和人才隊(duì)伍建設(shè)

第一，企業(yè)需要將信息化建設(shè)作為決策服務(wù)的核心，完善財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)，采用統(tǒng)一的信息管理軟件和信息編碼標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)與銷售、供應(yīng)、生產(chǎn)等系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享和管理，從而提高信息的利用率和集成程度。企業(yè)還應(yīng)建立高效的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，共享生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的信息流、物流、資金流的集成和數(shù)據(jù)，為經(jīng)營(yíng)決策提供強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)支持。第二，企業(yè)需要采用產(chǎn)學(xué)研的模式培養(yǎng)符合財(cái)務(wù)管理信息化需求的復(fù)合型人才，或采用針對(duì)性的相關(guān)軟件培養(yǎng)財(cái)務(wù)管理信息人才，使得人才隊(duì)伍建設(shè)與企業(yè)業(yè)財(cái)融合目標(biāo)相一致。值得注意的是，企業(yè)必須在系統(tǒng)建設(shè)初期就要建立人員培訓(xùn)制度，并在系統(tǒng)建設(shè)的全過(guò)程中貫徹落實(shí)，以提高財(cái)會(huì)人員及其他員工的相關(guān)業(yè)務(wù)素質(zhì)。第三，持續(xù)優(yōu)化財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)。企業(yè)員工要齊心協(xié)力，在整體目標(biāo)指導(dǎo)下，充分認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)管理信息化系統(tǒng)建設(shè)的長(zhǎng)期性、持續(xù)性，按照先易后難的原則，有針對(duì)性地完善財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)的功能，建立財(cái)務(wù)管理信息化系統(tǒng)與其他信息系統(tǒng)的接口，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，達(dá)到持續(xù)優(yōu)化、提升企業(yè)管理水平、最終全面實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理的目標(biāo)。在提升大數(shù)據(jù)應(yīng)用能力方面，企業(yè)需要建立健全明確數(shù)據(jù)資產(chǎn)的所有權(quán)和使用權(quán)、制定數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量控制措施等的數(shù)據(jù)治理體系，同時(shí)，培養(yǎng)專業(yè)的大數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊(duì)掌握先進(jìn)的數(shù)據(jù)分析技術(shù)，使其具備對(duì)復(fù)雜財(cái)務(wù)問(wèn)題進(jìn)行深入診斷和分析的能力。在增強(qiáng)信息化管理能力方面，企業(yè)需要將信息化建設(shè)納入整體的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，確保信息化與業(yè)務(wù)發(fā)展的高度協(xié)同。

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