摘 要：本文分析當(dāng)前內(nèi)部控制體系存在的問題，提出構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的內(nèi)部控制文化、完善風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系、強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，以及推進(jìn)內(nèi)部控制與全面風(fēng)險(xiǎn)管理深度融合等改進(jìn)策略。研究表明，將風(fēng)險(xiǎn)管理理念融入內(nèi)部控制各環(huán)節(jié)，能有效提升企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力和經(jīng)營(yíng)效率。

關(guān)鍵詞：風(fēng)險(xiǎn)管理；內(nèi)部控制；風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向；融合策略

一、引言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和市場(chǎng)環(huán)境復(fù)雜性增加，企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)日益多元化和不確定。傳統(tǒng)內(nèi)部控制體系難以應(yīng)對(duì)復(fù)雜風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)。近年來，全球范圍內(nèi)因內(nèi)部控制缺陷造成的企業(yè)經(jīng)濟(jì)損失呈上升趨勢(shì)。國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制融合的研究增多，相關(guān)成果不斷涌現(xiàn)。然而，企業(yè)實(shí)踐中仍存在風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)薄弱、內(nèi)部控制體系不完善、內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制不健全等問題，嚴(yán)重制約企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力和可持續(xù)發(fā)展。本文旨在從風(fēng)險(xiǎn)管理視角探討內(nèi)部控制改進(jìn)策略，為企業(yè)構(gòu)建更有效的風(fēng)險(xiǎn)防控體系提供指導(dǎo)。

二、風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制融合的理論基礎(chǔ)

全面風(fēng)險(xiǎn)管理理論為風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的融合提供了理論基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)將風(fēng)險(xiǎn)管理嵌入組織的各個(gè)層面和業(yè)務(wù)流程。COSO-ERM框架（2017年更新版）進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)了風(fēng)險(xiǎn)管理與戰(zhàn)略和績(jī)效的關(guān)系，為兩者融合提供了實(shí)踐指南。系統(tǒng)理論和協(xié)同理論也支持這一融合，強(qiáng)調(diào)整體性、關(guān)聯(lián)性和協(xié)同效應(yīng)。在實(shí)踐中，融合體現(xiàn)在組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、方法工具、信息系統(tǒng)和文化等多個(gè)方面。例如，在組織架構(gòu)上，建立統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制組織體系；在業(yè)務(wù)流程中，將風(fēng)險(xiǎn)管理嵌入日常運(yùn)營(yíng)，通過內(nèi)部控制措施實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)；在方法工具上，綜合運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)矩陣、控制自我評(píng)估等工具。通過深度融合，企業(yè)可以構(gòu)建更加全面、有效的風(fēng)險(xiǎn)防控體系，提升風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力，為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和可持續(xù)發(fā)展提供有力保障。這種融合趨勢(shì)反映了組織治理理念的進(jìn)步，朝著更加整合、協(xié)同的方向發(fā)展。

三、企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題

1.風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)與內(nèi)部控制文化薄弱

盡管近年來企業(yè)對(duì)內(nèi)部控制的重視程度有所提高，但整體上風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和內(nèi)部控制文化仍然薄弱。這主要表現(xiàn)在管理層對(duì)內(nèi)部控制的認(rèn)識(shí)不足，往往將其等同于財(cái)務(wù)控制，忽視了運(yùn)營(yíng)、合規(guī)等方面的風(fēng)險(xiǎn)管理作用；員工參與度低，由于缺乏有效的培訓(xùn)和激勵(lì)機(jī)制，基層員工對(duì)內(nèi)部控制的理解不深，參與積極性不高；企業(yè)普遍存在“重業(yè)務(wù)輕風(fēng)險(xiǎn)”的傾向，缺乏主動(dòng)識(shí)別、評(píng)估和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)，導(dǎo)致內(nèi)部控制活動(dòng)往往流于形式，無法真正發(fā)揮防范風(fēng)險(xiǎn)的作用。

2.風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系不完善

許多企業(yè)的內(nèi)部控制體系仍處于初級(jí)階段，未能有效融入風(fēng)險(xiǎn)管理理念。具體表現(xiàn)為：控制活動(dòng)覆蓋不全面，往往集中在財(cái)務(wù)領(lǐng)域，對(duì)采購(gòu)、銷售、人力資源等關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險(xiǎn)覆蓋不足，特別是對(duì)新興業(yè)務(wù)和信息技術(shù)相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的控制措施不夠完善；風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制缺失，企業(yè)普遍缺乏系統(tǒng)化、持續(xù)性的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別往往停留在表面，無法深入分析風(fēng)險(xiǎn)成因和潛在影響，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果與內(nèi)部控制設(shè)計(jì)之間的聯(lián)系不緊密；信息溝通不暢，企業(yè)內(nèi)部各部門之間、上下級(jí)之間的風(fēng)險(xiǎn)信息交流不充分，信息系統(tǒng)的建設(shè)滯后，難以支撐有效的風(fēng)險(xiǎn)信息收集、分析和報(bào)告。

3.內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制不健全

內(nèi)部監(jiān)督是確保內(nèi)部控制有效運(yùn)行和風(fēng)險(xiǎn)得到有效管理的關(guān)鍵，但當(dāng)前企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制普遍存在不足。主要問題包括：監(jiān)督主體職責(zé)不清，董事會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、內(nèi)部審計(jì)部門等監(jiān)督主體的風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)界定不清，存在職能重疊或監(jiān)督真空的情況；監(jiān)督方式單一，企業(yè)過分依賴事后審計(jì)，忽視了基于風(fēng)險(xiǎn)的日常監(jiān)督和專項(xiàng)監(jiān)督的重要性，缺乏持續(xù)性、動(dòng)態(tài)性的監(jiān)督機(jī)制；監(jiān)督獨(dú)立性不足，內(nèi)部審計(jì)部門在組織架構(gòu)和人員配置上缺乏獨(dú)立性，難以客觀公正地履行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督職責(zé)；監(jiān)督結(jié)果運(yùn)用不充分，內(nèi)部控制評(píng)價(jià)和內(nèi)部審計(jì)發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)問題往往得不到及時(shí)整改，監(jiān)督結(jié)果與風(fēng)險(xiǎn)管理決策、績(jī)效考核等脫節(jié)。

4.內(nèi)部控制與全面風(fēng)險(xiǎn)管理脫節(jié)

盡管理論上強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制與全面風(fēng)險(xiǎn)管理的融合，但在實(shí)踐中兩者仍存在割裂。這種脫節(jié)主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：組織架構(gòu)分離，許多企業(yè)將風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制作為獨(dú)立職能，分別設(shè)置專門部門，導(dǎo)致資源重復(fù)配置，協(xié)同效應(yīng)不足，內(nèi)部控制難以及時(shí)響應(yīng)企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)策略的變化；方法工具不統(tǒng)一，風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制使用不同的評(píng)估方法和工具，缺乏統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)語言和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，難以形成對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的一致認(rèn)識(shí)，影響控制措施的針對(duì)性和有效性；文化理念不融合，企業(yè)未能形成統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，內(nèi)部控制仍被視為合規(guī)性要求，而非價(jià)值創(chuàng)造和風(fēng)險(xiǎn)管理的工具，導(dǎo)致員工難以將日常的內(nèi)部控制活動(dòng)與企業(yè)的整體風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)聯(lián)系起來。

四、風(fēng)險(xiǎn)管理視角下的內(nèi)部控制改進(jìn)策略

基于前文對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀的分析，以下將從風(fēng)險(xiǎn)管理的視角出發(fā)，提出相應(yīng)的改進(jìn)策略。

1.構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的內(nèi)部控制文化

要改變當(dāng)前風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)薄弱的狀況，企業(yè)需要著力構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的內(nèi)部控制文化。具體策略包括：

（1） 強(qiáng)化管理層的風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任。明確將風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任納入高級(jí)管理人員的職責(zé)描述和績(jī)效考核中，促使管理層將風(fēng)險(xiǎn)管理視為核心工作之一。定期組織管理層參與風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)和研討，提高其風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和應(yīng)對(duì)能力。

（2） 實(shí)施全員風(fēng)險(xiǎn)管理教育。設(shè)計(jì)分層次、系統(tǒng)化的風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)體系，覆蓋從董事會(huì)到基層員工的各個(gè)層級(jí)。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估、應(yīng)對(duì)等實(shí)用技能，以及內(nèi)部控制與日常工作的結(jié)合點(diǎn)。

（3） 建立風(fēng)險(xiǎn)管理激勵(lì)機(jī)制。將風(fēng)險(xiǎn)管理績(jī)效與員工考核和薪酬激勵(lì)掛鉤，鼓勵(lì)員工主動(dòng)識(shí)別和報(bào)告潛在風(fēng)險(xiǎn)?？梢栽O(shè)立“風(fēng)險(xiǎn)管理之星”等榮譽(yù)稱號(hào)，表彰在風(fēng)險(xiǎn)防控中表現(xiàn)突出的員工和團(tuán)隊(duì)。

（4） 營(yíng)造開放的風(fēng)險(xiǎn)溝通氛圍。鼓勵(lì)員工自由討論和報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)問題，建立跨部門的風(fēng)險(xiǎn)溝通渠道。定期舉辦“風(fēng)險(xiǎn)頭腦風(fēng)暴”會(huì)議，集思廣益識(shí)別新興風(fēng)險(xiǎn)和改進(jìn)內(nèi)部控制方法。

2.完善風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系

為了克服當(dāng)前內(nèi)部控制體系不完善的問題，企業(yè)應(yīng)從風(fēng)險(xiǎn)管理的角度重新設(shè)計(jì)和優(yōu)化內(nèi)部控制體系：

（1） 實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。建立常態(tài)化的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制，定期開展全面的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和評(píng)估活動(dòng)。運(yùn)用定性和定量相結(jié)合的方法，科學(xué)評(píng)估各類風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生概率和潛在影響。根據(jù)評(píng)估結(jié)果，動(dòng)態(tài)調(diào)整內(nèi)部控制的重點(diǎn)和力度。

（2） 優(yōu)化基于風(fēng)險(xiǎn)的控制活動(dòng)。根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，對(duì)現(xiàn)有控制活動(dòng)進(jìn)行梳理和優(yōu)化。重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)流程和新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域的控制措施，如加強(qiáng)對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型、供應(yīng)鏈管理等方面的風(fēng)險(xiǎn)控制。同時(shí)，簡(jiǎn)化低風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域的控制程序，提高內(nèi)部控制效率。

（3） 建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。設(shè)計(jì)和實(shí)施關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)（KRI）體系，涵蓋戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、合規(guī)等各類風(fēng)險(xiǎn)。通過實(shí)時(shí)監(jiān)控KRI，及時(shí)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)苗頭，觸發(fā)相應(yīng)的控制措施和應(yīng)急預(yù)案。

（4） 打造集成化的風(fēng)險(xiǎn)信息系統(tǒng)。整合現(xiàn)有的各類管理信息系統(tǒng)，構(gòu)建統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)信息平臺(tái)。該平臺(tái)應(yīng)具備風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)采集、分析、報(bào)告和預(yù)警等功能，支持管理層及時(shí)掌握風(fēng)險(xiǎn)動(dòng)態(tài)，做出科學(xué)決策。

3.強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制

為了解決內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制不健全的問題，企業(yè)需要從風(fēng)險(xiǎn)管理的角度重新定位和強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督職能：

（1） 明確風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督責(zé)任體系。厘清董事會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、內(nèi)部審計(jì)部門等各監(jiān)督主體在風(fēng)險(xiǎn)管理中的職責(zé)。建立以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的監(jiān)督協(xié)調(diào)機(jī)制，確保監(jiān)督活動(dòng)覆蓋關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域，避免監(jiān)督真空。

（2） 創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督方式。在傳統(tǒng)的事后審計(jì)基礎(chǔ)上，增加基于風(fēng)險(xiǎn)的持續(xù)監(jiān)控和專項(xiàng)監(jiān)督。利用大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)，實(shí)現(xiàn)對(duì)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的實(shí)時(shí)監(jiān)控和預(yù)警。開展風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的專項(xiàng)審計(jì)，深入評(píng)估特定風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域的控制有效性。

（3） 提升內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性和專業(yè)性。調(diào)整內(nèi)部審計(jì)部門的組織架構(gòu)，確保其直接向董事會(huì)或?qū)徲?jì)委員會(huì)報(bào)告。加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)團(tuán)隊(duì)的風(fēng)險(xiǎn)管理能力建設(shè)，鼓勵(lì)獲取相關(guān)專業(yè)資格認(rèn)證。引入外部專家，提升對(duì)新興風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域的審計(jì)能力。

（4） 加強(qiáng)監(jiān)督結(jié)果的應(yīng)用。建立監(jiān)督發(fā)現(xiàn)問題的閉環(huán)管理機(jī)制，確保整改措施的落實(shí)。將監(jiān)督結(jié)果與管理層績(jī)效考核和風(fēng)險(xiǎn)決策緊密結(jié)合，提高監(jiān)督的影響力。定期向董事會(huì)匯報(bào)重大風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督發(fā)現(xiàn)，促進(jìn)公司治理水平的提升。

4.推進(jìn)內(nèi)部控制與全面風(fēng)險(xiǎn)管理的深度融合

為了克服內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理脫節(jié)的問題，企業(yè)需要采取以下策略推動(dòng)兩者的深度融合：

（1） 整合組織架構(gòu)。設(shè)立首席風(fēng)險(xiǎn)官（CRO）崗位，統(tǒng)籌風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制職能。在業(yè)務(wù)部門設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)控制崗，形成“三道防線”的風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)。通過矩陣式管理，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理部門與業(yè)務(wù)部門的協(xié)作。

（2） 統(tǒng)一方法論和工具。制定統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管理框架，如采用COSO-ERM框架，將內(nèi)部控制嵌入企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。開發(fā)集成的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和控制評(píng)價(jià)工具，確保風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估、應(yīng)對(duì)和監(jiān)控的一致性。

（3） 推動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理與戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)合。在戰(zhàn)略制定過程中引入風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估環(huán)節(jié)，確保戰(zhàn)略目標(biāo)與風(fēng)險(xiǎn)偏好相匹配。將風(fēng)險(xiǎn)管理融入業(yè)務(wù)規(guī)劃和預(yù)算編制過程，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理與經(jīng)營(yíng)管理的有機(jī)結(jié)合。

（4） 培育整合的風(fēng)險(xiǎn)管理文化。通過高層表率、制度設(shè)計(jì)和日常實(shí)踐，逐步培育“風(fēng)險(xiǎn)管理人人有責(zé)”的文化理念。將風(fēng)險(xiǎn)管理元素融入企業(yè)價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，使員工在日常工作中自覺踐行風(fēng)險(xiǎn)管理理念。

（5） 優(yōu)化績(jī)效考核體系。設(shè)計(jì)將風(fēng)險(xiǎn)管理效果與業(yè)務(wù)績(jī)效相結(jié)合的平衡計(jì)分卡，確保業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)控制的平衡。在員工晉升和薪酬激勵(lì)中充分考慮風(fēng)險(xiǎn)管理表現(xiàn)，引導(dǎo)全員重視風(fēng)險(xiǎn)管理。

在推進(jìn)這些改進(jìn)策略的過程中，企業(yè)還應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：首先，要堅(jiān)持問題導(dǎo)向，針對(duì)企業(yè)當(dāng)前面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部控制薄弱環(huán)節(jié)，有的放矢地實(shí)施改進(jìn)措施。其次，要注重成本效益原則，在加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理的同時(shí)，避免過度控制帶來的效率損失。最后，要重視新技術(shù)應(yīng)用，如大數(shù)據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈等，以提高風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制的智能化水平，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防控的前瞻性和精準(zhǔn)性。

五、基于風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的內(nèi)控改進(jìn)實(shí)例

本文以精密儀器制造企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱“A公司”）為例，展示如何從風(fēng)險(xiǎn)管理的視角優(yōu)化內(nèi)部控制。A公司面臨供應(yīng)鏈不穩(wěn)定、產(chǎn)品質(zhì)量波動(dòng)和創(chuàng)新力不足等挑戰(zhàn)，決定重新審視和優(yōu)化內(nèi)部控制體系。

1.供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)控優(yōu)化

A公司針對(duì)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)施了以下具體措施：

（1） 供應(yīng)商分級(jí)管理：建立了基于風(fēng)險(xiǎn)的供應(yīng)商評(píng)估系統(tǒng)，包括財(cái)務(wù)穩(wěn)定性、供貨能力、質(zhì)量控制和創(chuàng)新能力等多個(gè)維度。根據(jù)評(píng)估結(jié)果將供應(yīng)商分為A、B、C三級(jí)，對(duì)不同級(jí)別實(shí)施差異化管理。

（2） 多源采購(gòu)策略：對(duì)關(guān)鍵零部件實(shí)施“3+1”策略，即保持3個(gè)主要供應(yīng)商和1個(gè)備用供應(yīng)商。例如，對(duì)于核心的精密光學(xué)元件，公司與日本、德國(guó)和新加坡的供應(yīng)商建立了長(zhǎng)期合作，同時(shí)培育了一家國(guó)內(nèi)供應(yīng)商作為備選。

（3） 動(dòng)態(tài)庫(kù)存管理：引入基于機(jī)器學(xué)習(xí)的需求預(yù)測(cè)模型，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)、市場(chǎng)趨勢(shì)和客戶訂單，動(dòng)態(tài)調(diào)整庫(kù)存水平。對(duì)于交貨周期長(zhǎng)的關(guān)鍵零部件，設(shè)定了基于風(fēng)險(xiǎn)的安全庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)。

（4） 供應(yīng)鏈可視化：開發(fā)供應(yīng)鏈監(jiān)控平臺(tái)，實(shí)時(shí)跟蹤從原材料采購(gòu)到產(chǎn)品交付的全過程。設(shè)置了多個(gè)預(yù)警指標(biāo)，如供應(yīng)商交付延遲率、原材料價(jià)格波動(dòng)等，當(dāng)指標(biāo)超過閾值時(shí)，自動(dòng)觸發(fā)預(yù)警。

這些措施顯著提升了公司的供應(yīng)鏈韌性。在2023年第二季度的一次重要供應(yīng)商意外停產(chǎn)事件中，公司迅速啟動(dòng)備選供應(yīng)商方案，將生產(chǎn)中斷時(shí)間控制在72小時(shí)內(nèi)，相比行業(yè)平均水平縮短了50%。

2.生產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)控優(yōu)化

A公司從風(fēng)險(xiǎn)管理角度優(yōu)化了質(zhì)量控制體系：

（1） 全流程質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估：引入失效模式與影響分析（FMEA）工具，對(duì)產(chǎn)品生命周期的每個(gè)階段進(jìn)行系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。例如，在新產(chǎn)品開發(fā)階段，識(shí)別出了20個(gè)潛在的高風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，并制定了相應(yīng)的預(yù)防措施。

（2） 智能質(zhì)量控制系統(tǒng)：在生產(chǎn)線上部署基于機(jī)器視覺的實(shí)時(shí)質(zhì)量檢測(cè)系統(tǒng)。該系統(tǒng)能夠檢測(cè)微米級(jí)的缺陷，準(zhǔn)確率達(dá)到99.8%。系統(tǒng)還能夠分析不良品的特征，為上游工序改進(jìn)提供數(shù)據(jù)支持。

（3） 質(zhì)量數(shù)據(jù)分析平臺(tái)：整合來自生產(chǎn)、檢測(cè)、客戶反饋等多個(gè)渠道的數(shù)據(jù)。通過大數(shù)據(jù)分析，識(shí)別質(zhì)量波動(dòng)趨勢(shì)和潛在問題。例如，通過分析客戶投訴數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)與環(huán)境溫度相關(guān)的精度漂移問題，并及時(shí)進(jìn)行了產(chǎn)品優(yōu)化。

（4） 供應(yīng)商質(zhì)量協(xié)同：與核心供應(yīng)商共享質(zhì)量管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)傳輸和分析。對(duì)供應(yīng)商的來料質(zhì)量進(jìn)行動(dòng)態(tài)評(píng)估，將結(jié)果直接反饋到采購(gòu)決策中。

這些措施使公司的產(chǎn)品一次合格率從95%提升到99%，客戶投訴率下降了40%。在2023年的一次潛在批量質(zhì)量問題中，系統(tǒng)提前檢測(cè)到異常趨勢(shì)，公司在48小時(shí)內(nèi)完成了原因分析和糾正措施，避免了可能的大規(guī)模召回。

3.技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)控優(yōu)化

面對(duì)技術(shù)創(chuàng)新不足的風(fēng)險(xiǎn)，A公司采取了以下措施：

（1） 創(chuàng)新項(xiàng)目組合管理：建立創(chuàng)新項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模型，從技術(shù)可行性、市場(chǎng)潛力、資源需求等維度對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行量化評(píng)估?；谠u(píng)估結(jié)果，將創(chuàng)新項(xiàng)目分為突破型、改進(jìn)型和跟隨型，實(shí)施差異化的資源分配和風(fēng)險(xiǎn)控制。

（2） 開放式創(chuàng)新平臺(tái)：構(gòu)建在線創(chuàng)新平臺(tái)，吸引外部專家、客戶和合作伙伴參與創(chuàng)新過程。平臺(tái)采用區(qū)塊鏈技術(shù)保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)，鼓勵(lì)創(chuàng)新者積極參與。2023年，通過該平臺(tái)成功解決了5個(gè)關(guān)鍵技術(shù)難題，其中2個(gè)直接轉(zhuǎn)化為新產(chǎn)品。

（3） 創(chuàng)新績(jī)效管理：設(shè)計(jì)了平衡短期效益和長(zhǎng)期創(chuàng)新的績(jī)效考核體系。除了專利數(shù)量、新產(chǎn)品收入等傳統(tǒng)指標(biāo)外，還引入了技術(shù)領(lǐng)先度、客戶滿意度等長(zhǎng)期指標(biāo)。對(duì)于突破型創(chuàng)新項(xiàng)目，單獨(dú)設(shè)立了容錯(cuò)機(jī)制。

（4） 技術(shù)路線圖：每半年更新一次技術(shù)路線圖，結(jié)合市場(chǎng)趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)態(tài)和自身能力，制定3～5年的技術(shù)發(fā)展規(guī)劃。路線圖評(píng)審由跨部門團(tuán)隊(duì)進(jìn)行，確保技術(shù)發(fā)展與市場(chǎng)需求和公司戰(zhàn)略相匹配。

通過這些措施，A公司的研發(fā)投入產(chǎn)出效率提升了30%。在量子精密測(cè)量領(lǐng)域，公司通過開放式創(chuàng)新平臺(tái)，與多家科研機(jī)構(gòu)合作，成功開發(fā)出行業(yè)領(lǐng)先的量子重力儀，市場(chǎng)份額在兩年內(nèi)從0增長(zhǎng)到15%。

A公司的案例表明，將風(fēng)險(xiǎn)管理理念融入內(nèi)部控制的各個(gè)環(huán)節(jié)，能夠有效提升制造業(yè)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力和經(jīng)營(yíng)效率。這種方法不僅幫助企業(yè)防范風(fēng)險(xiǎn)，還能夠?qū)L(fēng)險(xiǎn)管理轉(zhuǎn)化為推動(dòng)創(chuàng)新、提升競(jìng)爭(zhēng)力的動(dòng)力。

六、結(jié)語

本研究從風(fēng)險(xiǎn)管理視角探討了內(nèi)部控制的改進(jìn)策略，強(qiáng)調(diào)將風(fēng)險(xiǎn)管理理念融入內(nèi)部控制各環(huán)節(jié)的重要性。通過構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的內(nèi)部控制文化、完善內(nèi)部控制體系、強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制以及推進(jìn)內(nèi)部控制與全面風(fēng)險(xiǎn)管理的深度融合，企業(yè)可顯著提升風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力和經(jīng)營(yíng)效率。未來研究可進(jìn)一步探索不同行業(yè)、不同規(guī)模企業(yè)的實(shí)踐差異，以及新技術(shù)在風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制融合中的應(yīng)用。企業(yè)應(yīng)持續(xù)優(yōu)化內(nèi)部控制體系，培育全員風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，推動(dòng)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的有機(jī)融合，從而保持韌性和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

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作者簡(jiǎn)介：高萃（1990.01— ），女，海南?？谌耍T士，財(cái)務(wù)部經(jīng)理，研究方向：財(cái)務(wù)管理。