摘 要：目前，國內外經濟形勢錯綜復雜，中小企業(yè)經營面臨生存空間壓縮、競爭環(huán)境激烈等多方面困難與壓力。為應對瞬息變化的市場環(huán)境，中小企業(yè)需要改變經營管理模式，通過業(yè)務與財務融合，增強抗風險能力，提高核心競爭力。本文針對中小企業(yè)業(yè)財融合的實際情況，探討分析了中小企業(yè)實施業(yè)財融合存在的問題，提出了優(yōu)化對策，為實現中小企業(yè)高質量發(fā)展助力。

關鍵詞：中小企業(yè)；業(yè)財融合；優(yōu)化對策

一、業(yè)財融合概述

隨著企業(yè)從創(chuàng)立到發(fā)展至一定規(guī)模，公司內部生產經營分工進一步細化，內部控制管理逐步形成，并出現按照工作內容設立的部門，同時為了加強內部管控，各個部門之間會制定相互制約、相互牽制的風險管理措施。作為公司重要組成部分，業(yè)務與財務也隨著公司發(fā)展逐步分離，進而出現了“業(yè)財不融合”的狀況，所以“業(yè)財分離”是隨著公司規(guī)模不斷擴張，以及業(yè)務不斷豐富的過程而產生的問題，若不加以重視，將會引起經營風險與財務風險，進而阻礙公司生存發(fā)展。

業(yè)財融合是在企業(yè)內部重新定義業(yè)務與財務的邊界，通過梳理管理流程，重構組織構架，實現財務管理活動與公司價值鏈關鍵活動相融合，進一步提升公司價值創(chuàng)造能力、風險防范能力，本質是業(yè)務必須更好地創(chuàng)造價值，只有創(chuàng)造價值，業(yè)務才有存在的必要性，只有更好地創(chuàng)造價值，業(yè)務與財務才有融合的必要性。針對目前的生產經營活動，結合具體的作業(yè)鏈分析，公司實施業(yè)財融合能夠有效識別哪些業(yè)務在創(chuàng)造價值以及創(chuàng)造多少價值，有助于公司管理層辨別減值業(yè)務、保值業(yè)務與增值業(yè)務，為公司內部經營管理決策提供參考依據。針對未來的發(fā)展，實施業(yè)財融合有助于為公司管理層規(guī)劃戰(zhàn)略方向、保障戰(zhàn)略落地、評估戰(zhàn)略績效等提供科學依據。

二、中小企業(yè)實施業(yè)財融合的意義

中小企業(yè)是國民經濟中不可或缺的一部分，在促進經濟發(fā)展、穩(wěn)定就業(yè)甚至科技創(chuàng)新中都發(fā)揮著重要作用。中小企業(yè)實施業(yè)財融合，是順應公司發(fā)展趨勢的選擇，能夠提升自身風險防范能力，優(yōu)化資源配置，保障公司戰(zhàn)略順利實施。具體體現在以下幾個方面：

1.順應公司發(fā)展趨勢、持續(xù)做大做強

在市場經濟發(fā)展初期，參與市場經濟行為的主體以個體經營者為主。個體經營者主要產生簡單的經濟業(yè)務，對業(yè)務的采購、加工與銷售過程“了如指掌”，通過收入與成本費用的簡單比對就能了解經營狀況，此時業(yè)務與財務是相互融合的。伴隨市場經濟的不斷發(fā)展，為了更好地管理業(yè)務，個體經營者逐步改變組織模式甚至成立公司，業(yè)務與財務逐步分離，形成相互制約牽制的管理體系，出現“業(yè)財不融合”現象。財務部門通過特定的會計核算活動，提供公司一定期間的經營成果，本質上屬于企業(yè)的價值信息，而業(yè)務部門更加關注業(yè)務活動而非價值信息，所以業(yè)務部門與財務部門的分離，一定程度上制約了業(yè)務信息與價值信息的交匯，不利于管理層掌握公司經營狀況。為克服這一現象對公司繼續(xù)發(fā)展的不利影響，公司管理者會逐步意識到業(yè)財融合的重要性，促進業(yè)務原因信息與財務價值信息融合。

2.提升整體管理水平、加強風險管控

業(yè)財融合強調業(yè)務部門與財務部門的雙向融合，而不是單方的簡單匯報溝通。業(yè)務部門往往關注市場占有率，強調市場開拓，最大程度滿足客戶需求，卻忽略了背后的成本與風險。隨著企業(yè)發(fā)展，面臨的競爭程度將進一步加劇，依然簡單強調市場占有率，將會給企業(yè)帶來不可逆轉的影響，所以業(yè)務部門必須具備基本的財務知識。同時，現代財務管理理念的發(fā)展，要求財務部門不僅關注核算層面的信息，更要求其積極參與公司價值鏈管理過程，從事前、事中及事后全方位關注企業(yè)經營管理活動。業(yè)務與財務的“雙向奔赴”，能更好地促使業(yè)務部門和財務部門相互了解，使雙方能夠更多地站在對方的立場看待彼此的“沖突”，有助于找出最佳解決方案，從而有利于中小企業(yè)進一步提升自身風險管控能力與企業(yè)的整體管理水平，進而才有機會在市場競爭中脫穎而出。

3.優(yōu)化公司資源配置、保障戰(zhàn)略實施

公司戰(zhàn)略是企業(yè)為了在激烈的市場環(huán)境中實現長期發(fā)展，在綜合分析外部環(huán)境與內部資源的基礎上做出的長遠性、全局性謀劃。業(yè)務與財務在戰(zhàn)略目標的引領下發(fā)揮各自應有的作用，業(yè)務部門實時評估外部環(huán)境，結合企業(yè)自身的資源與能力，做出經濟效益最大化的經營戰(zhàn)略。財務部門則積極參與企業(yè)自身資源與能力的評估與調整，在公司戰(zhàn)略的整體規(guī)劃下，圍繞公司的經營活動，通過制定長期融資策略、管理運營資本、參與業(yè)績評價等財務管理活動，為公司管理者提供有用的決策信息，進而促進公司資源的優(yōu)化配置。中小企業(yè)克服“業(yè)財不融合”，業(yè)務部門與財務部門將更多地從企業(yè)全局考慮職責定位，跳出自身工作的局限，為公司發(fā)展出謀劃策，盡心盡力。

三、中小企業(yè)業(yè)財融合存在的問題

近年來，在“互聯網+”背景下，中小企業(yè)發(fā)展呈現出創(chuàng)新驅動、服務經濟升級、多元化等新特點，部分企業(yè)逐步從傳統行業(yè)轉向“專精特新”領域發(fā)展，但為數眾多的傳統行業(yè)中小企業(yè)依然面臨生存壓力，使業(yè)財融合在企業(yè)工作開展過程中受到多重阻礙。

1.業(yè)財融合缺少良好環(huán)境

中小企業(yè)普遍存在集所有權與經營權于一人的現象，由于企業(yè)處于競爭激烈的市場環(huán)境，決策者不得不優(yōu)先考慮企業(yè)短期利益，忽視企業(yè)長遠利益，將企業(yè)有限資源絕大多數投入到市場開拓、生產銷售中，壓縮企業(yè)內部管理的資源投入，逐步形成了“重業(yè)務”的慣性思維。同時，中小企業(yè)內部管理機制簡單，缺少完善的制度與流程管理，落實業(yè)財融合工作機制不健全，從而易導致中層管理者對業(yè)財融合產生偏見。基層員工由于對業(yè)財融合工作職責不清楚，更不會主動落實相關工作，并且中小企業(yè)普遍缺少針對業(yè)財融合的監(jiān)督考核和激勵制度，使基層員工無法享受到業(yè)財融合帶來的效益，認為業(yè)財融合只會增加自身的工作量，因此對推進企業(yè)業(yè)財融合相關工作缺乏積極性與主動性。

2.業(yè)財融合溝通協調難

按照專業(yè)化分工，中小企業(yè)在發(fā)展過程中明確了業(yè)務部門與財務部門各自的工作內容。業(yè)務部門關注市場開拓、銷售業(yè)績，直接目標是擴大產品市場占有率，提升企業(yè)銷售收入，對決策的判斷往往依賴市場的經驗積累與敏感度。財務部門則重點關注公司的財務風險、成本費用情況，目標是降低企業(yè)的財務風險，保障企業(yè)安全運行，往往借助財務歷史數據對決策加以判斷。業(yè)務部門與財務部門的工作目標與風險傾向有明顯不同，再加上財務人員普遍關注財務核算、財務分析等事后工作，忽視事前預測、事中控制，而業(yè)務人員普遍缺乏基本的財務知識，可能出現盲目冒進，難以兼顧企業(yè)全局利益。業(yè)務部門與財務部門分別站在各自角度考慮問題，部門間的協作度不高，致使雙方溝通不順暢，員工之間聯系不緊密，阻礙了兩者之間的信息溝通與有效融合。

3.復合型人才短缺

由于企業(yè)生產經營簡單、業(yè)務量小，所以同大型企業(yè)集團相比，中小企業(yè)財務管理團隊崗位設置簡單，主要以資金收付、財務核算、申報納稅及編制報表等事后財務處理為主，財務人員不具備扎實的財務管理經驗，并且缺少對公司業(yè)務的深入了解，團隊整體職業(yè)素質無法匹配業(yè)財融合工作的實施要求。業(yè)務部門更傾向于完成自身的生產經營任務，缺乏與財務部門交流溝通，更不會主動了解學習財務管理知識。同時，中小企業(yè)對人才選育用留工作的統籌謀劃不足，資源投入較少，在體系建設、員工培訓、激勵考核等方面存在欠缺，無法形成適用的人才管理模式，致使企業(yè)既無法通過自身的人力資源體系，持續(xù)培養(yǎng)業(yè)財融合團隊，又難以吸引優(yōu)秀的復合型人才，推進落實企業(yè)業(yè)財融合工作。

4.信息化支持不足

業(yè)財融合的推進與企業(yè)的信息化技術水平密切相關。中小企業(yè)受限于經營規(guī)模與資金實力，在推進企業(yè)信息化建設時投入有限，再加上員工職業(yè)技能導致的操作問題，從而造成企業(yè)的信息化系統優(yōu)化與更新受阻，難以發(fā)揮最佳功能。同時，各部門信息化系統建設缺少統一規(guī)劃，致使數據統計口徑不統一，以及數據使用范圍存在一定局限，無法實現業(yè)務財務數據高效共享。在落實業(yè)財融合工作中，業(yè)務團隊與財務團隊無法實現實時高效的信息融合，造成財務部門難以高效獲取業(yè)務信息，工作效率與質量受到一定影響，同時，業(yè)務部門無法及時獲取財務信息反饋，據此對其生產經營活動作出實時調整。這種狀況阻礙了企業(yè)全面風險管控能力的提升，不利于企業(yè)數據價值的挖掘與戰(zhàn)略實施落地。

四、中小企業(yè)業(yè)財融合的優(yōu)化對策

1.加強業(yè)財融合宣傳，營造融合環(huán)境

中小企業(yè)的決策層往往是業(yè)務出身，在企業(yè)初創(chuàng)階段通過親力親為，尚可做到業(yè)財融合，隨著公司規(guī)模擴大，決策層往往過度重視業(yè)務，忽視財務，認為財務部門不能創(chuàng)造經濟效益，將其視為“后勤部門”，這恰恰是企業(yè)業(yè)財融合最大的障礙。推進業(yè)財融合必然是一次自上而下的系統性變革，必須建立與之相適應的內部環(huán)境。首先，決策層必須改變企業(yè)管理思維，加強業(yè)財融合的文化建設，樹立開拓創(chuàng)新、業(yè)財一體的企業(yè)文化。公司各級管理者要主動加深對業(yè)財融合的理解，探索適合企業(yè)實際情況的業(yè)財融合實施規(guī)劃，并能夠以身作則，帶頭推進融合工作，通過言傳身教引導團隊成員認識到業(yè)財融合的重要性。其次，財務部門要跳出核算思維，摒棄重核算，輕事前參與的工作思維，積極參與到公司重要生產經營管理流程中，了解公司業(yè)務流程，充分發(fā)揮自身財務專業(yè)優(yōu)勢，協助業(yè)務部門快速做出最優(yōu)的反應與決策，努力成為業(yè)務不可或缺的伙伴。最后，業(yè)務部門需要改變“重結果、輕過程”管理理念，主動了解財務管理思維，將財務決策與分析嵌入到業(yè)務流程中，與財務人員共同建立科學決策機制，完善企業(yè)風險防范機制，共同提高企業(yè)價值。

2.建立業(yè)財協助機制，打通融合路徑

業(yè)財融合推進的重點是將財務管理活動同企業(yè)業(yè)務活動相結合，使業(yè)務、財務相互協同，利用財務專業(yè)知識輔助業(yè)務決策與分析，進而提升企業(yè)價值，所以中小企業(yè)必須創(chuàng)新管理模式，建立與業(yè)財融合相適應的組織保障與制度體系，打通實施路徑。首先，中小企業(yè)可以在現有組織結構或體系不變的情況下，針對一些重大項目，從業(yè)務、財務部門指定骨干成員，組建跨職能部門的工作小組，幫助管理層對影響公司發(fā)展的重大項目決策，同時為保證公司業(yè)財融合程度的持續(xù)深入，中小企業(yè)也可以在公司價值鏈的重要環(huán)節(jié)，增加必要的財務審批流程，讓財務人員利用自身專業(yè)知識與能力，協助業(yè)務部門做好日常風險管控與經營管理。其次，企業(yè)需要構建完善的業(yè)財融合制度體系，這是企業(yè)推進業(yè)財持續(xù)結合的重要一環(huán)。例如，構建與業(yè)財融合目標相適應的考核體系，將公司的長期目標與短期目標、部門目標與項目目標、公司績效與個人績效相統一，引導業(yè)務、財務放棄本位主義，積極參與到業(yè)財融合工作中。同時，通過將業(yè)財融合的成果與企業(yè)員工進行分享，提高員工的積極性、成就感，使員工的個人目標與企業(yè)的發(fā)展目標有機結合。中小企業(yè)通過一系列制度創(chuàng)新，使財務部門在客戶信用維護、產銷合同管理、生產成本管理、企業(yè)存貨管理以及運營資金管理等整個生產經營活動中發(fā)揮重要作用，同時業(yè)務人員在生產經營過程中，通過與財務人員的交流與溝通，逐步建立起風險意識，進而推動建立全流程的業(yè)財協助體系，進一步實現企業(yè)業(yè)財融合。

3.探索企業(yè)信息平臺，提高融合效率

隨著“大智移云”等數字化技術在不同領域的應用，目前很多企業(yè)將信息化手段運用于生產經營的不同場景，以提高企業(yè)經營效率。中小企業(yè)的不斷發(fā)展，產生了數量龐大的公司發(fā)展數據，業(yè)務部門與財務部門作為公司重要的數據資產管理部門，急需擺脫依靠手工方式的管理，以適應瞬息變化的市場環(huán)境。信息化條件的逐步成熟，為企業(yè)構建信息平臺提供了機會，使信息化平臺成為業(yè)財融合的戰(zhàn)略支撐。中小企業(yè)投入適當資源，探索搭建適合自身的企業(yè)信息平臺，一方面能夠提高數據提取效率，增強數據分析能力，通過一些關鍵指標設置閾值的方式起到預警效果，另一方面信息化平臺可以有效推動業(yè)務部門與財務部門之間的信息共享，提高了財務信息與非財務信息的匹配程度，為企業(yè)決策層從全局角度做出科學決策提供精準的數據支撐。

4.加大人力資源投入，重塑融合能力

中小企業(yè)要持續(xù)加大人力資源的投入，通過多元化的招聘方式遴選合適的人才，建立完善企業(yè)績效評估與激勵制度，借助互聯網等靈活形式提供培訓與發(fā)展機會，搭建企業(yè)與員工的溝通反饋機制，樹立相適應的企業(yè)文化，進而提升企業(yè)整體人力資源管理效率。同時，對企業(yè)財務團隊和業(yè)務團隊要實施針對性的培養(yǎng)，通過部門間的交叉輪崗等實踐活動，促進業(yè)務與財務之間的經驗分享，與高校或專業(yè)機構合作開展專題培訓，進而補齊業(yè)財融合知識短板，為企業(yè)培養(yǎng)一批精通財務和業(yè)務的復合型人才。財務團隊要從關注核算、事后管理的傳統工作理念中跳出，努力提升自身專業(yè)知識，積極參與企業(yè)生產經營管理活動，將業(yè)務實踐同專業(yè)知識有機結合；業(yè)務團隊要了解基本的財務管理理念，不僅要關注業(yè)務活動，還要培養(yǎng)風險意識和管理意識。另外，中小企業(yè)也要關注高端人才招引，招聘符合業(yè)財融合需求的專業(yè)型人才。

五、結語

目前，國家出臺了一系列助力中小企業(yè)發(fā)展的政策措施，例如出臺紓困幫扶政策、開展中小企業(yè)數字化轉型試點、促進大中小企業(yè)融通創(chuàng)新、完善中小企業(yè)服務體系等。中小企業(yè)既要抓住政策紅利，又要緊盯內部管理，通過系統性的變革推進業(yè)財融合，將財務管理活動嵌入到企業(yè)管理主要流程中，提升企業(yè)整體管理水平，增強風險防范能力，進而有效緩解“業(yè)財不合”對企業(yè)發(fā)展的不利影響。

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作者簡介：郭強（1986— ），男，漢族，河南安陽人，中級會計師，研究方向：財務管理。