安迪·格魯夫英特爾公司創(chuàng)始人

曾有一個(gè)對(duì)我的管理風(fēng)格很困惑的記者問我，“格魯夫先生，你的公司強(qiáng)調(diào)‘平等要看得見’：?jiǎn)T工穿非正式服裝上班，用隔板代替?zhèn)€人辦公室，即使是高級(jí)主管也沒有專用停車位。是不是有點(diǎn)兒過了？”這并不為過，這只是企業(yè)求生存的方法。我們這個(gè)產(chǎn)業(yè)，必須要結(jié)合具有“知識(shí)力”及“權(quán)力”的人一起做決策。如果我們沒辦法讓這兩種人合作以提升決策品質(zhì)，那么企業(yè)的衰亡就是遲早的事。如今，身居高位已不再代表“我說了就算”；你的意見會(huì)不會(huì)被采納，全在于是不是有需要。

羅杰·馬丁 全球TOP50商業(yè)思想家之一

我們應(yīng)該把做出明智的決定視為追求的目標(biāo)，而不是只追求“贏”。至于這個(gè)明智的決定究竟反映了誰(shuí)的觀點(diǎn)并不重要。要做出明智的決定就必須進(jìn)行對(duì)話，而不能單方面地采取行動(dòng)。單方面的決策無(wú)法了解和考慮到他人掌握的信息、見解、經(jīng)驗(yàn)和利益，最終的決定不會(huì)是最好的。只有抑制住自己“想要贏”的沖動(dòng)，展開對(duì)話，我們才能做出更可靠、更明智的決定。

約翰·阿代爾 全球首位領(lǐng)導(dǎo)研究學(xué)教授

一些領(lǐng)導(dǎo)者的組織能力薄弱，當(dāng)在組織里被不當(dāng)晉升到“力不能及”的崗位時(shí)，其弱點(diǎn)尤為明顯。也有一些領(lǐng)導(dǎo)者有組織能力，但在其他職能上有所欠缺。組織能力就是將事物連接成一個(gè)連貫、能發(fā)揮作用的整體。這里的“組織”更多指的是人們一同工作，每個(gè)部分發(fā)揮自己作用時(shí)需要做的結(jié)構(gòu)安排。這本質(zhì)上是理順整體和部分的關(guān)系，可能更體現(xiàn)了混亂時(shí)補(bǔ)偏救弊的職業(yè)沖動(dòng)。秩序是社會(huì)背后的價(jià)值，就像自由是個(gè)人背后的價(jià)值一樣。任何團(tuán)體或組織里，秩序和自由都要實(shí)現(xiàn)平衡。

寧向東 清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授

復(fù)盤那些成功企業(yè)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，成功因素之中最重要的一點(diǎn)，就是主導(dǎo)者具有強(qiáng)烈的企業(yè)家精神?；诖?，我在幫助企業(yè)創(chuàng)業(yè)發(fā)展的過程中，一般采用三步走策略。第一步，幫助創(chuàng)業(yè)者判斷自己是否具備企業(yè)家精神，自己是否像成功企業(yè)家那樣想問題、做事情。第二步，請(qǐng)主導(dǎo)者和參與者客觀地評(píng)價(jià)自己所投入的資源在當(dāng)下的價(jià)值以及在未來(lái)的潛在價(jià)值。第三步，引導(dǎo)他們協(xié)商出一個(gè)大家都能接受的治理架構(gòu)。這個(gè)架構(gòu)首先要給主導(dǎo)者更大的空間，之后再考慮在不破壞企業(yè)發(fā)展的前提下，適當(dāng)保留參與者的退出通道。