杰弗里·摩爾（硅谷戰(zhàn)略與創(chuàng)新咨詢(xún)專(zhuān)家）：外圍就是過(guò)去的核心

管理者總是將組織的慣性看作魔鬼、滋生抗拒變革的阻力的溫床，但實(shí)際上并不是這樣。慣性是運(yùn)動(dòng)中的物體保持其運(yùn)動(dòng)狀態(tài)的特性，對(duì)企業(yè)而言，它是當(dāng)前戰(zhàn)略的集合，是前一次創(chuàng)新的遺產(chǎn)。如果公司的創(chuàng)新是成功的，那么在未來(lái)，慣性會(huì)幫助它堅(jiān)守陣地。失去慣性，所有的努力都會(huì)經(jīng)受震蕩甚至失敗，創(chuàng)新也將被浪費(fèi)。簡(jiǎn)而言之，慣性并不是創(chuàng)新之?dāng)常拇_會(huì)在面臨變革的情況下阻礙創(chuàng)新。因此，管理層必須學(xué)會(huì)解構(gòu)慣性，以便對(duì)其進(jìn)行重構(gòu)。這需要從外圍中提取資源以重新分配給核心。

核心，是讓公司脫穎而出創(chuàng)造可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。外圍，是企業(yè)所做的其他所有事情，包括企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)對(duì)投資者、員工、顧客和合作伙伴的主要承諾，遵從國(guó)家法律和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)而做的大多數(shù)事情；它還包含企業(yè)為了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手保持一致、滿(mǎn)足市場(chǎng)既定性能標(biāo)準(zhǔn)而做出的努力。生活中充滿(mǎn)了外圍，而對(duì)外圍的管理占據(jù)了管理者大量的時(shí)間。

這就是說(shuō)，如果企業(yè)不創(chuàng)建核心，不更新核心，如果競(jìng)爭(zhēng)差異化遭到侵蝕，那么產(chǎn)品就不能賺取足夠的利潤(rùn)來(lái)維持企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)。這就是為什么盡管外圍在數(shù)量上大大超過(guò)核心，但核心的戰(zhàn)略重要性卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于外圍。

核心的關(guān)鍵特性是能創(chuàng)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而外圍的關(guān)鍵特性是不創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果企業(yè)將外圍任務(wù)完成得很差，市場(chǎng)會(huì)因其標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)得到滿(mǎn)足而對(duì)企業(yè)進(jìn)行懲罰；如果企業(yè)將外圍任務(wù)完成得很出色，市場(chǎng)也不會(huì)給予額外的獎(jiǎng)勵(lì)。例如，一家航空公司弄丟了你的行李，你會(huì)感到憤怒并考慮下次換一家航空公司，但如果它沒(méi)有弄丟你的行李，你也不會(huì)覺(jué)得它值得嘉獎(jiǎng)。

沒(méi)有哪種商業(yè)活動(dòng)是與生俱來(lái)的核心或外圍。我們現(xiàn)在視為外圍的那些業(yè)務(wù)，曾幾何時(shí)也是核心，企業(yè)也曾利用它來(lái)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這就刺激競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手去尋找趕超或同化它的途徑。隨著越來(lái)越多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手掌握新技術(shù)，它不再帶來(lái)差異化，核心也就變成了外圍。每一個(gè)循環(huán)都會(huì)帶來(lái)水漲船高，這便是進(jìn)化的來(lái)源。

高德威（霍尼韋爾公司前董事長(zhǎng)）：將運(yùn)營(yíng)同長(zhǎng)期目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)

很多公司的運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略是脫節(jié)的。他們?cè)?月做規(guī)劃，運(yùn)營(yíng)預(yù)算卻要在6個(gè)月后的年底擬定。各業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)常拿不到當(dāng)初預(yù)期的資金預(yù)算，因?yàn)樵谶^(guò)去的6個(gè)月里，要么成本上升了，要么銷(xiāo)售沒(méi)達(dá)標(biāo)，要么兼而有之。企業(yè)因此必須做出短期調(diào)整，長(zhǎng)期目標(biāo)也因此受到損害。

霍尼韋爾公司要求業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者在提出戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，不僅要思考未來(lái)5年的發(fā)展，同時(shí)也要做好下一財(cái)年的方案。早在7月匯報(bào)之前的幾個(gè)月里，我就開(kāi)始同各業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者就下一財(cái)年的戰(zhàn)略展開(kāi)深度交流，詢(xún)問(wèn)他們的想法，并且給出我關(guān)于來(lái)年財(cái)務(wù)目標(biāo)的初步意向。這樣一來(lái)，其他員工也會(huì)被動(dòng)員起來(lái)，積極思考促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施的具體策略——資金投入的具體方向，需要引進(jìn)的人才，是否需要具備特殊技術(shù)技能的人才，市場(chǎng)趨勢(shì)將如何影響業(yè)務(wù)等。

到了7月，他們關(guān)于下一財(cái)年的運(yùn)營(yíng)規(guī)劃已頗具可行性，而他們的預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)和5年財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)預(yù)測(cè)也變得更加符合實(shí)際。在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃匯報(bào)時(shí)，各業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)把此前的5年?duì)I收及盈利預(yù)測(cè)同實(shí)際業(yè)績(jī)進(jìn)行對(duì)比，以確認(rèn)他們是否設(shè)置并執(zhí)行了合理的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)。

當(dāng)一家企業(yè)陷入危機(jī)時(shí)，最先放棄的就是長(zhǎng)期投資。所以等到11月各業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者紛紛敲定來(lái)年預(yù)算之時(shí)，我也要求他們，在實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)的同時(shí)千萬(wàn)不能放棄對(duì)未來(lái)的投資?，F(xiàn)行經(jīng)營(yíng)方案有了戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)和介入，就能避免落入如下的惡性循環(huán)：應(yīng)急決策導(dǎo)致難以實(shí)現(xiàn)未來(lái)季度目標(biāo)，而為了實(shí)現(xiàn)季度目標(biāo)我們會(huì)引入更多的應(yīng)急決策，對(duì)未來(lái)的投資也大大減少。通過(guò)提前謀劃，我們就可以同步追求長(zhǎng)期和短期目標(biāo)。

要想在商業(yè)上取得成功，我們往往需要同時(shí)做兩件看起來(lái)相互沖突的事情。在進(jìn)行長(zhǎng)期規(guī)劃和確定短期經(jīng)營(yíng)預(yù)算時(shí)，我們既要考慮保住今天的業(yè)績(jī)，也要為未來(lái)的成功夯實(shí)基礎(chǔ)。