摘 要：在中國特色社會主義新時代背景下，隨著國家市場經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展，將人力資源管理領(lǐng)域所面臨的挑戰(zhàn)引入學(xué)術(shù)研究領(lǐng)域，對于激發(fā)高層管理人員的積極性與熱情、提升民營企業(yè)在市場中的競爭力及其可持續(xù)發(fā)展能力尤為關(guān)鍵。從長期視角看，企業(yè)之間的競爭實質(zhì)上是科技的競爭，而科技競爭的核心在于人才的競爭。因此，為了在科技競爭中占據(jù)有利地位，企業(yè)必須能夠有效地吸引并保留高質(zhì)量的人才和高級管理人員，并且能夠合理地發(fā)揮他們的能力。吸引人才并激發(fā)其潛力的關(guān)鍵在于提供有吸引力的薪酬待遇和設(shè)計合理的激勵機制。因此，深入探究如何優(yōu)化企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)和激勵策略成為一個必要的研究議題。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；高管薪酬激勵；人力資源管理

隨著人力資源管理理論的不斷進步，對于“薪酬”的理解也在逐步深化。這一概念的定義已經(jīng)從簡單的員工工資轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N重要的激勵工具。通過有效的薪酬激勵機制，企業(yè)可以吸引高效能人才并保持關(guān)鍵員工的穩(wěn)定，從而確保企業(yè)的穩(wěn)健經(jīng)營。薪酬管理在人力資源管理的各個環(huán)節(jié)中占據(jù)至關(guān)重要的地位。高管人員對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展起著承上啟下的關(guān)鍵作用，企業(yè)應(yīng)當(dāng)增強對高管人員薪酬管理的重視，不斷完善激勵體系，以推動自身的持續(xù)發(fā)展。

一、高管薪酬激勵相關(guān)理論

1.需求層次理論

馬斯洛的需求層次理論是動機分析領(lǐng)域的經(jīng)典理論，闡明了兩個核心觀點。首先，個體行為受到需求驅(qū)動，需求得到滿足后動機會減弱，未滿足的需求則會激發(fā)動機。其次，人類的需求被分為五個等級，依次是生理、安全、社交、尊重和自我實現(xiàn)，而高級需求只有在低級需求得到滿足后才會顯現(xiàn)。

需求層次理論強調(diào)，薪酬制度不僅可以幫助員工滿足基本需求，還能激發(fā)他們追求更高級需求的潛力，起到激勵作用。因此，基礎(chǔ)工資應(yīng)該設(shè)定在能夠保證員工基本生活需求的水平上。過高的風(fēng)險補償可能阻礙員工實現(xiàn)基本需求，從而限制他們的激勵潛力。同時，也需認識到薪酬在滿足員工高級需求方面的關(guān)鍵作用。

2.雙因素理論

赫茨伯格提出的雙因素理論，將薪酬分為激勵因素與保障因素，當(dāng)這兩類因素低于標準水平時，員工可能表現(xiàn)出不滿情緒。激勵因素直接與工作內(nèi)容相關(guān)，而保障因素則涉及工作環(huán)境和人際關(guān)系。保障因素的不足可能阻礙員工展現(xiàn)出組織期望的行為，而其存在并不能保證員工會表現(xiàn)出這種行為。相對而言，激勵因素對提升員工積極性至關(guān)重要。這一理論與馬斯洛的需求層次理論相一致，因為赫茨伯格所述的保障與激勵因素可以在馬斯洛的五種需求中找到對應(yīng)。

3.期望理論

在《工作與動機》中，行為科學(xué)家弗魯姆首次詳細闡述了期望理論，其核心概念可以通過一個簡明的方程式來表達：激勵乘以努力等于期望乘以價值。該理論指出，個體對于目標的重視程度以及實現(xiàn)目標可能性的評估積極程度，將顯著影響激勵的效果。期望理論揭示了激勵措施的有效性強烈依賴于預(yù)期績效與相應(yīng)獎勵之間的直接聯(lián)系。具體而言，如果績效獎勵預(yù)期豐厚，激勵效果也會更加顯著。

二、民營企業(yè)高管薪酬的影響因素

1.企業(yè)經(jīng)營業(yè)績

早期對高管薪酬影響因素的研究主要依據(jù)最優(yōu)契約理論。該理論認為，企業(yè)運營表現(xiàn)是決定高管薪酬的主要驅(qū)動因素。最優(yōu)契約理論專注于解決代理人可能面臨的道德風(fēng)險，其核心目標是通過設(shè)計有效的激勵契約來整合高管與股東的利益，并為企業(yè)績效提供有意義的評估標準。理論假設(shè)董事會在制定高管薪酬方案時會忠誠于股東利益，將最大化股東回報作為首要目標。通過公平的薪酬安排與管理者達成一致，以實現(xiàn)股東與管理者利益的有效協(xié)調(diào)。

2.外部環(huán)境因素

作為企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的核心組成部分，董事會在管理者薪酬激勵契約的設(shè)計和執(zhí)行過程中擔(dān)負著重要的監(jiān)督和控制職責(zé)。特別是在2008年金融危機期間，面對華爾街高管在公司接近破產(chǎn)時仍然獲得高額薪酬的情況，引發(fā)了社會廣泛的關(guān)注和批評。為了應(yīng)對這一現(xiàn)象，美國政府當(dāng)時頒布了“薪酬限制令”，以限制金融機構(gòu)高管的薪酬水平，減輕公眾對金融行業(yè)高管不當(dāng)獲取薪酬的負面觀感。隨后，我國財政部也效仿采取了相似的政策，加強了對金融機構(gòu)高管薪酬的監(jiān)管和控制。

這些事件深刻提醒了學(xué)術(shù)界和實務(wù)界，管理者的薪酬不僅受到內(nèi)部公司治理結(jié)構(gòu)的影響，還受制于外部環(huán)境和政策的制約。新制度經(jīng)濟學(xué)強調(diào)，評估任何制度安排的效率必須考慮其所處的制度環(huán)境。在公司治理中，管理者激勵不僅是一種內(nèi)部激勵機制，更是一個受到法律、政策和社會監(jiān)督的復(fù)雜系統(tǒng)。有效的管理者薪酬激勵制度應(yīng)當(dāng)在確保內(nèi)部公平性的基礎(chǔ)上，充分考慮外部競爭力和市場環(huán)境的因素。董事會在這一過程中扮演著重要角色，需要確保薪酬制度的公正性和合理性，以及其對企業(yè)長期戰(zhàn)略目標的支持。此外，薪酬制度的設(shè)計必須與企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)相互配合，確保高管的激勵與企業(yè)的整體利益保持一致，避免出現(xiàn)激勵措施與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略不協(xié)調(diào)的情況。

3.公司治理結(jié)構(gòu)

在對“最優(yōu)契約論”持有質(zhì)疑態(tài)度的背景下，學(xué)術(shù)界開始關(guān)注薪酬決策過程中的參與者及其對薪酬本質(zhì)認識的影響?！肮芾頇?quán)力論”的提出，促使學(xué)者廣泛研究公司治理因素。管理者不僅是激勵策略的受眾，還可能利用其權(quán)力影響薪酬政策的制定。尤其在股權(quán)分散、缺乏有效的大股東監(jiān)督及董事會作用不足的企業(yè)環(huán)境下，管理層擁有較大的自主權(quán)，使管理者的權(quán)力對高管薪酬產(chǎn)生顯著影響。在這種情形下，高管可能會傾向于制定對自己有利的薪酬方案。然而，若高管受到有效的大股東監(jiān)督、董事會和監(jiān)事會的積極監(jiān)管，其薪酬更傾向于合理化。

4.高管持股比例

在委托代理問題中，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離常導(dǎo)致代理成本增加，因為經(jīng)營者可能不會完全為所有者利益著想。解決這一問題的有效方式之一是高級管理人員持股，這能夠使他們與企業(yè)所有者的利益目標趨于一致。高級管理人員持有股份后，他們不僅是雇員，同時還是股東，從而激勵他們更積極地參與企業(yè)的經(jīng)營決策制定和運營管理。

一般情況下，企業(yè)的績效優(yōu)秀往往會帶動股票價值的提升。高級管理人員若持有企業(yè)股份，他們個人的經(jīng)濟利益會隨之增加，從而進一步激勵他們在工作中的表現(xiàn)。由于他們直接受益于企業(yè)的成功，他們的工作動機也會更加強烈，愿意為企業(yè)的長期發(fā)展和股東價值最大化而努力。

因此，高級管理人員持股不僅有助于減少代理成本，還能夠形成一種良性循環(huán)，不僅增加了個人的財務(wù)回報，還促進了企業(yè)的長期價值創(chuàng)造。這種內(nèi)部控制機制可以提高企業(yè)的治理效率，減少管理層與股東利益之間的沖突，從而增強企業(yè)的經(jīng)營穩(wěn)定性和可持續(xù)性。

三、我國民營企業(yè)高管薪酬激勵存在的問題

1.高管薪酬激勵方式較為單一

長期以來，我國民營企業(yè)實施了傳統(tǒng)的薪酬激勵策略，主要依賴于獎金激勵，未建立持續(xù)性的激勵計劃，尤其缺少共享股權(quán)這樣的激勵措施。此外，民營企業(yè)的激勵方法主要集中在物質(zhì)激勵上，對精神和企業(yè)文化激勵的關(guān)注不足。

在薪酬制度方面，我國民營企業(yè)傾向于重視短期激勵而忽略長期激勵。我國民營企業(yè)的高級管理層的薪酬主要以貨幣獎勵為主，獎金的發(fā)放依據(jù)管理者的綜合表現(xiàn)。這種薪資體系的一個顯著缺點是可能使高層管理人員過分專注于企業(yè)短期績效，而忽視長期發(fā)展與績效。這種側(cè)重短期利潤的激勵機制容易促使管理層僅關(guān)注即時收益，而忽略長期的企業(yè)增長。

2.高管人員業(yè)績考核指標不合理

最終決定我國民營企業(yè)高管實際薪酬水平的指標大多是直接的業(yè)績指標，如企業(yè)在此期間的盈利、負債和其他指標。這些指標通常是根據(jù)上一年多項工作的完成情況來確定當(dāng)年最終目標的制定。由于高管薪酬只代表了企業(yè)在一定時期內(nèi)的部分業(yè)績，所以整體業(yè)績并不代表高管的個人能力及其整體表現(xiàn)，導(dǎo)致很多時候企業(yè)高管會使用各種手段來完成短期業(yè)績目標，這不利于激勵有能力的高管努力工作。

目前的績效評估體系缺乏動態(tài)更新機制，這導(dǎo)致績效指南和數(shù)據(jù)框架未能及時反映宏觀經(jīng)濟的變化趨勢?？冃л敵龅淖罱K質(zhì)量并不僅與管理層的個人業(yè)績相關(guān)，還受到國家經(jīng)濟動態(tài)的顯著影響。在宏觀經(jīng)濟狀況良好的情況下，高級管理人員可能無法被有效激勵，導(dǎo)致即便完成了既定目標，過程中也可能消耗過多資源。相反，當(dāng)經(jīng)濟形勢不佳時，高層領(lǐng)導(dǎo)可能會主動激發(fā)其主觀能動性，并努力挖掘個人潛力。盡管如此，激勵目標可能仍難以達成。在經(jīng)濟形勢不利時，企業(yè)高管應(yīng)表現(xiàn)出更高的積極性。然而，如果僅依賴于關(guān)鍵績效指標的最終結(jié)果進行評估，就無法對高層管理者的工作效果做出全面科學(xué)的判斷。評價體系需要引入動態(tài)調(diào)整要素，以便更精確地反映影響績效的外部經(jīng)濟條件并提供對管理者工作表現(xiàn)的全面評價。

此外，我國大部分民營企業(yè)的評價指標中缺少人均計算，雖然評價企業(yè)績效最重要的指標是綜合指數(shù)，但真正代表企業(yè)內(nèi)部績效和管理水平的其實是人均指標。績效目標之間也可能存在沖突，例如，如果一家企業(yè)決定戰(zhàn)略性地擴大經(jīng)營范圍，以占領(lǐng)其他市場，但與此同時，經(jīng)營范圍的擴大也可能導(dǎo)致經(jīng)營質(zhì)量和效率的大幅下降。因此，在評估管理績效時，應(yīng)選擇適當(dāng)?shù)墓芾砜冃е笜?，使其與總體目標相一致，以便對企業(yè)高管團隊業(yè)績進行評估。

3.高管人員薪酬差距過大或過小

高管團隊內(nèi)部的薪酬差異較大可能會引發(fā)多方面的問題，其中包括不必要的成本浪費。一方面，若薪酬差距過大，低薪酬高管可能因薪酬不公平而減少工作積極性，進而影響團隊整體的效率和動力。他們可能會感到缺乏動力去追求更高的績效目標，從而導(dǎo)致企業(yè)資源的浪費和機會錯失。另一方面，如果高管團隊的薪酬差異較小甚至沒有差異，可能會導(dǎo)致高管們對薪酬的敏感性降低。缺乏明顯的薪酬激勵差異可能會使高管們認為個人努力和成就無法得到適當(dāng)?shù)恼J可和獎勵，從而削弱其對工作的投入和創(chuàng)新的積極性。

四、民營企業(yè)高管薪酬激勵體系優(yōu)化原則

1.公平性

薪酬體系的公平性對企業(yè)高管的工作績效有著極大影響。高管們傾向于尋求公平和合理的薪酬待遇，不僅關(guān)注與同事的薪酬對比，還會考慮到個人在企業(yè)中的貢獻和市場的整體水平。公平的薪酬體系能夠激勵高管們更加投入和努力，提升其工作效率和績效水平。

2.競爭性

為了在競爭激烈的市場中獲取優(yōu)勢，企業(yè)必須高度重視人才競爭的重要性。在全球化和數(shù)字化迅速發(fā)展的背景下，人才的獲取和留用成為企業(yè)成功的關(guān)鍵因素之一。為了進一步吸引、留住和激勵人才，企業(yè)必須不斷優(yōu)化和調(diào)整其薪酬策略，確保其具有強大的市場競爭力。只有提供具有吸引力和競爭力的薪酬待遇，才能有效地吸引優(yōu)秀的人才，并激勵他們充分發(fā)揮個人潛力，為企業(yè)創(chuàng)造最大的價值。

3.戰(zhàn)略性

企業(yè)的薪酬設(shè)計應(yīng)與其戰(zhàn)略相契合，符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的價值取向和行為導(dǎo)向。這意味著薪酬策略不僅要考慮企業(yè)的長遠目標和市場定位，還需充分考慮對員工的行為引導(dǎo)。企業(yè)在設(shè)計薪酬體系時，應(yīng)充分考慮企業(yè)的戰(zhàn)略方向，并確保薪酬策略能夠有效地支持和推動企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，從而提升整體績效和競爭優(yōu)勢。

五、民營企業(yè)高管薪酬激勵體系優(yōu)化思路

1.從戰(zhàn)略角度規(guī)劃高管薪酬激勵制度

企業(yè)應(yīng)當(dāng)全面考慮薪酬管理與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展之間的動態(tài)關(guān)系，持續(xù)優(yōu)化內(nèi)部分配制度和創(chuàng)新激勵措施，結(jié)合短期與長期激勵，確保高管薪酬激勵的合理性，推動企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。同時，完善企業(yè)管理層的權(quán)力結(jié)構(gòu)，有效執(zhí)行對高管薪酬激勵的監(jiān)督職能。激發(fā)股東對董事會監(jiān)督的積極性，加強監(jiān)督力量，明確董事會職能，保障其獨立性，避免董事會與管理層角色的混淆。建立完善的獨立董事機制，減少控股股東及管理層的內(nèi)部控制，提升企業(yè)的管理及運營效率。

2.建立合理的績效考核指標體系

企業(yè)還應(yīng)統(tǒng)籌規(guī)劃內(nèi)外部各種制約因素，如資產(chǎn)回報率的提高、資產(chǎn)流動性補貼、風(fēng)險控制能力等。這要求根據(jù)企業(yè)實際情況，制定符合要求的績效考核指標。明確薪酬與績效之間的具體聯(lián)系是關(guān)鍵任務(wù)，我國民營企業(yè)能夠科學(xué)設(shè)定高級管理層的季度和年度薪酬，以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)進行獎勵，同時建立嚴格的考核體系。此外，對高層管理人員的評估應(yīng)全面考慮，避免過于依賴單一指標而忽略整體利益。

3.確保高管薪酬體系的多樣性和靈活性

優(yōu)化后的高管薪酬體系應(yīng)包含基本年薪、績效年薪、長期激勵及個性化激勵四個部分。基本年薪應(yīng)與高管人員的教育背景、綜合能力、工作經(jīng)驗及所處行業(yè)和地區(qū)的經(jīng)濟狀況緊密結(jié)合，并據(jù)此調(diào)整。績效年薪旨在根據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營成果向高級管理人員提供短期獎勵，通常與年度績效評估掛鉤。長期激勵旨在鼓勵高管在較長時期內(nèi)實現(xiàn)業(yè)績目標，一般與高管任期相匹配，激勵期限3年起，以限制高管的短期行為，留住關(guān)鍵人才。鑒于個體價值觀和偏好的差異，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先考慮高管的選擇，提供根據(jù)個人需求定制的個性化激勵方案，打造\"自助餐\"式激勵體系。

4.設(shè)置合理的高管薪酬梯度

建立符合實際情況、差異適度的高管人員薪酬差距，是制定高管薪酬激勵制度時必須認真考慮的問題。通過精心設(shè)計的激勵機制，企業(yè)能夠吸引、留住并激勵優(yōu)秀的高管，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和競爭優(yōu)勢的建立奠定堅實的基礎(chǔ)。

企業(yè)通過合理設(shè)置的薪酬差距能更好地激發(fā)高管團隊的競爭意識和積極性，同時維持團隊的協(xié)作能力和穩(wěn)定性。適度的薪酬差異不僅能夠促進高管之間的良性競爭，激發(fā)他們追求卓越和創(chuàng)新的愿望，還能確保企業(yè)內(nèi)部人才的穩(wěn)定性和動力的持續(xù)性，這種平衡的薪酬設(shè)計對于企業(yè)的長遠發(fā)展和創(chuàng)新能力的提升至關(guān)重要。

六、結(jié)語

基于以上探討，本文認為，我國民營企業(yè)在優(yōu)化現(xiàn)有的高管薪酬激勵制度時，需要從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，建立科學(xué)合理的業(yè)績考核標準并創(chuàng)造多樣化的激勵方式，這不僅是對企業(yè)管理層工作業(yè)績的肯定，也是為了暢通內(nèi)部晉升渠道，激發(fā)管理人員工作積極性和責(zé)任感。同時，民營企業(yè)在高管人員薪酬體系設(shè)計過程中既要考慮內(nèi)部公平性，也需關(guān)注外部競爭力，綜合考慮企業(yè)內(nèi)部管理層的總體薪酬水平、競爭對手的薪酬情況以及國內(nèi)人才市場的供需狀況等。從以上幾個方面改進高管薪酬激勵，可以幫助民營企業(yè)提高管理人員薪酬體系的競爭力，有助于引進并留住對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的核心人才。

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