摘"要：財務數字化轉型是財務管理的核心內容，可以幫助企業(yè)監(jiān)控現金流，更好地管控資金，促使其高效地開展各項活動。集團企業(yè)業(yè)務復雜，下屬子分公司數量較多，企業(yè)要想提高工作效率，就應當順應信息化發(fā)展的潮流，結合企業(yè)經營管理特點與實際情況，合理確定財務管理轉型的總體目標，推動財務共享服務中心建設、運營、創(chuàng)新，有效地將企業(yè)財務與業(yè)務流程進行優(yōu)化與變革，處理好業(yè)務與財務的關系，促使企業(yè)財務管理高質量發(fā)展。要想實現財務管理思想方式、管理流程與管理模式等方面的變革，集團企業(yè)還應當積極推進業(yè)財融合，深入貫徹落實業(yè)財融合理念，促使財務與業(yè)務部門實現雙向融合，財務人員可以轉變傳統(tǒng)工作觀念，全面了解各個項目實際的建設與實施情況，并利用財務管理理念對業(yè)務活動進行預測、指導與控制，實現企業(yè)經濟效益不斷提升。信息化背景下，集團企業(yè)還應當重點關注信息化的應用，做好信息化建設整體規(guī)劃與部署工作，借助信息技術加強業(yè)務與財務之間的聯系，實現財務管理轉型升級。

關鍵詞：業(yè)財融合；集團企業(yè)；財務管理轉型；數據共享

中圖分類號：F425文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2025）03-0143-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2025.03.034

1"引言

新形勢下，集團企業(yè)應當以數字化與財務管理的深度融合為重要抓手，積極構建財務管理體系，將信息技術充分應用到財務管理各環(huán)節(jié)中，實現企業(yè)財務職能轉型，更好地支持企業(yè)經營管理決策。在集團企業(yè)財務管理轉型中，要正確面對財務轉型的關鍵問題并做好相應對策，選擇好財務轉型的關鍵路徑，圍繞集團企業(yè)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃目標合理制定財務戰(zhàn)略規(guī)劃，對企業(yè)財務轉型的步驟與流程加以設計，并做好財務共享服務中心建設，引進管理會計工具，推進財務管理轉型升級，提升企業(yè)財務管理工作的質量與效率。文章站在集團企業(yè)的角度，基于財務管理轉型的實施背景加以全面分析，將業(yè)財融合理念與企業(yè)財務管理活動進行充分融合，通過多種途徑穩(wěn)步推進財務管理體系與管理模式的創(chuàng)新與變革，促使集團企業(yè)管理效率不斷提升。

2"財務數字化概述

財務數字化，是指企業(yè)運用大數據技術完成財務信息的收集、整合與分析，并對有價值的信息進行加工與轉化，更好地指導業(yè)務活動，向企業(yè)管理層提供有用的決策等相關信息的過程[1]。

傳統(tǒng)會計體系關于財務憑證、賬簿以及財務報表的制作與整理一般還需要財務工作者采取手工方式進行整理與編制，數據的收集、處理與分析能力較差，財務管理人員往往浪費較多的時間在基礎的數據整理與處理工作中，無法投入到數據的分析與經營決策支持方面，不能對企業(yè)所面臨的經濟環(huán)境進行分析，難以幫助企業(yè)管理者準確判斷、科學決策。而隨著數字技術的發(fā)展與應用，大量憑證直接作為財務報告與分析的數據源，實現了數據信息的實時共享、共通，使得數據分析過程更加靈活，財務人員可以及時了解企業(yè)的運營狀況，幫助企業(yè)管理者做出最優(yōu)決策，同時還能有效提升企業(yè)的工作效率。

3"財務管理轉型的背景以及對企業(yè)經營管理的作用與價值分析

隨著數字化轉型浪潮的到來，業(yè)財融合成為新趨勢。數字化時代，企業(yè)摒棄了傳統(tǒng)的財務管理理念與工作方式，通過各種信息化工具實現了業(yè)務和流程的線上化，解放了財務工作者的雙手，通過業(yè)財融合實現各部門實時共享數據，強化業(yè)務驅動、數據支撐管理的數字化建設目標[2]。企業(yè)面臨復雜多變的經濟環(huán)境，加之集團企業(yè)內部業(yè)務不斷擴張與發(fā)展，對企業(yè)財務工作提出了較多的挑戰(zhàn)，企業(yè)要想穩(wěn)步立足于市場經濟環(huán)境中，就應當積極尋求變革與發(fā)展。而數字化轉型則可以減輕財務人員的工作壓力，使其可以將更多的精力投入到財務數據分析中，完成對業(yè)務支持和戰(zhàn)略支持的工作。

在數字化背景下，要求集團企業(yè)主動把握數字化時代財務管理的新要求，對財務思維方式與管理模式進行變革與創(chuàng)新，財務人員需要多學習一些財務管理理論知識、金融知識、法律法規(guī)知識以及信息化系統(tǒng)的操作技能，從傳統(tǒng)的核算工作中解放出來，向業(yè)務靠攏，全面了解各個項目的建設與實施情況，對業(yè)務活動進行分析，合理地配置資源。同時財務人員也可以專注于財務風險管控工作，利用信息化系統(tǒng)對財務管理活動形成全過程的監(jiān)督與控制，有效防范與控制各類風險。

4"業(yè)財融合下集團企業(yè)財務管理現狀

4.1"業(yè)財融合理念不足，人才缺乏

集團企業(yè)只有全面踐行并深化業(yè)財融合實施，將業(yè)財融合理念貫穿到企業(yè)各項經濟活動中，才可以實現財務思維方式的變革，提高業(yè)財融合的深度。集團企業(yè)更多地關注企業(yè)的業(yè)務發(fā)展與績效，忽略了業(yè)財融合的實施，管理人員并沒有對業(yè)財融合形成正確的理解，未大力支持業(yè)財融合的實施，無法帶領業(yè)務與財務部門的人員進行雙向融合，業(yè)財融合目標難以實現。實踐中，業(yè)務與財務部門的工作權限不同，工作職責范圍也存在較大的區(qū)別，業(yè)務與財務部門人員沒有樹立業(yè)財融合理念，財務人員只關注基礎的核算工作與財務報表制作等，其財務數據直接來源于業(yè)務部門提供的相關數據，并沒有深入到業(yè)務活動中，無法對各個項目的建設情況進行了解，對企業(yè)的業(yè)務流程與相關政策也不甚了解，無法參與到企業(yè)經營發(fā)展與決策中去，各部門之間的協(xié)同性受到影響[3]。而業(yè)務人員也不能很好地理解并支持財務人員的工作，不能及時向財務部門提供真實、準確的業(yè)務信息，各部門之間的溝通受到限制。此外，集團企業(yè)沒有關注業(yè)財融合復合型人才的培養(yǎng)工作，未全面學習并了解財務管理相關理論知識，如管理會計理念。財務人員未能及時學習財務信息化操作與應用技巧，無法對集團企業(yè)所面臨的市場環(huán)境動態(tài)加以調研與分析，也不能對財務信息進行整合，無法有效推動財務管理轉型進度。

4.2"業(yè)務與財務目標不一致，缺乏有效的溝通機制

業(yè)務與財務部門活動目標不一致是影響業(yè)財融合的關鍵因素，集團企業(yè)只有將業(yè)財部門的活動目標進行統(tǒng)一，有效連接業(yè)務與財務工作，使其共同致力于企業(yè)的運行與發(fā)展，才可以提高企業(yè)的工作效率。業(yè)務與財務部門分屬于兩個不同的部門，其工作目標存在一定的差異性，有些工作中業(yè)財部門之間存在較大的矛盾，不利于各項工作的開展。財務部門除了關注財務風險的防范與控制之外，更關注財務憑證與財務報表的整理與制作，專注于會計核算與賬務處理等工作；而業(yè)務部門更加關注工作業(yè)績，業(yè)務人員比較關心自身的福利待遇與業(yè)績提成，兩個部門之間的工作內容差異較大，加之業(yè)財人員在溝通時也會因為專業(yè)術語以及對專業(yè)名詞的理解不同而產生偏差，可能會影響會計信息質量，甚至會影響決策者的判斷。部分集團企業(yè)并沒有找到業(yè)財融合實施的有效途徑與方法，無法明確業(yè)財融合的目標、步驟、流程，無法準確把握業(yè)財融合的方向與實施進度，同時企業(yè)也缺乏有效的溝通機制，無法有效連接業(yè)務與財務部門，各部門之間的協(xié)同性較差。

4.3"內部數據共享能力差

現階段，集團企業(yè)不僅應當重視集團內部各職能部門之間的溝通，處理好各個部門之間的關系，有效協(xié)調各項資源的合理配置，同時集團企業(yè)下轄的子分公司較多，還應當關注集團公司與各個子分公司之間的聯系與溝通。隨著信息化的發(fā)展，傳統(tǒng)的管理模式已經不能適應新時代發(fā)展的要求，并且子分公司的財務報表中還存在一定的虛假信息，集團企業(yè)不能對各項經營數據信息的準確性、真實性進行核對，因此無法科學地指導各個子分公司工作的開展。集團企業(yè)根據自身經營管理的需要引進了相應的信息化管理系統(tǒng)，但是信息化系統(tǒng)所應用的范圍有限，其作用與優(yōu)勢不能充分發(fā)揮，如企業(yè)只是將信息化技術應用在會計核算與報表的制作等方面，并沒有認識到信息化技術在財務風險管理、預算管理以及資金的監(jiān)控等方面的重要作用。而且，集團企業(yè)也沒有將財務管理信息化系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)進行有效的聯系，各部門之間無法共享信息，影響信息傳遞的效率。

4.4"財務管理體系不健全，財務職能未轉變

集團企業(yè)未關注財務管理體系構建與完善工作，沒有完善業(yè)財融合預算體系，無法對預算編制、執(zhí)行與考核等環(huán)節(jié)中的相關機制與流程進行創(chuàng)新，業(yè)務與財務部門無法明確自身的工作權限與職責，財務人員不能追溯到真實的數據信息，各部門之間就無法進行有效的聯系，嚴重影響數據的準確性與真實性。同時，成本管理不完善也是影響集團企業(yè)整體工作質量的主要因素，企業(yè)未健全精細化的成本管理機制，沒有站在戰(zhàn)略層面重點分析全價值鏈各個環(huán)節(jié)中成本管理的關鍵內容，沒有明確成本管理的相關操作與流程，精細化管理理念也未滲透到成本控制活動中，容易出現成本偏高的問題。此外，在績效考核方面，績效管理理念與業(yè)財融合工作未充分結合，考核人員不能全面深入到各個項目建設運營現場，無法結合真實的業(yè)務情況開展考核評價工作，最終會影響考核結果的公正性。更重要的是，管理人員對于財務職能的認知還停留在核算階段，并沒有認識到其在決策、價值創(chuàng)造等方面的價值，致使財務職能未能充分發(fā)揮作用。

5"業(yè)財融合下集團企業(yè)財務管理轉型對策

5.1"樹立業(yè)財融合意識，加強業(yè)財融合人才培養(yǎng)

集團企業(yè)只有樹立業(yè)財融合意識，營造良好的業(yè)財融合實施環(huán)境，才能加強業(yè)務與財務部門之間的聯系，更好地推動財務管理轉型。決策者作為領導者與管理者，是業(yè)財融合發(fā)展的關鍵，決策者應當重視業(yè)財融合的實施，全面學習業(yè)財融合相關理論知識，全面推動業(yè)財融合理念的實施，帶領業(yè)務與財務部門組建一支業(yè)財融合專業(yè)化的隊伍，從財務部門與業(yè)務部門中挑選出業(yè)務能力較強、財務管理能力突出的人才，負責業(yè)財融合相關政策的宣傳與實踐工作，充當業(yè)務與財務部門之間連接與溝通的紐帶，充分踐行業(yè)財融合理念，有效推動業(yè)財融合工作的開展。財務人員與業(yè)務人員也應當加強對業(yè)財融合的認識與了解，財務人員應當參與到業(yè)務活動中，全面了解業(yè)務政策與業(yè)務流程，與業(yè)務人員做好工作對接，就各個項目的建設與實施情況進行溝通，也可以通過輪崗的形式充分參與到企業(yè)業(yè)務活動與經營管理活動中，更好地指導業(yè)務活動的開展[4]。業(yè)務人員應當主動了解財務管理相關理念與財務管理體系流程，大力支持財務管理活動的開展，做好各個項目數據的記錄工作，及時向財務部門提供精準的業(yè)務信息，加強與財務部門的溝通，確保業(yè)財融合的順利實施。另外，集團企業(yè)也應當重點關注業(yè)財融合管理人才的培養(yǎng)，不僅應當加強業(yè)財融合培訓活動的組織與開展，促使業(yè)財人員加強對業(yè)財融合理念的了解，還應當開展一些實踐活動，促使業(yè)財人員將業(yè)財融合的相關理論知識與企業(yè)具體的實際管理活動與現狀結合起來，更好地解決現實問題。集團企業(yè)也可以引進業(yè)財融合專家，找準業(yè)財融合實施的關鍵點，確定業(yè)財融合的實施路徑，正確把握業(yè)財融合的方向，指導企業(yè)各項活動的有序開展。

5.2"統(tǒng)一業(yè)務與財務的活動目標，建立有效的溝通交流機制

第一，集團企業(yè)應當加強對戰(zhàn)略目標的研究與分析，準確了解與把握企業(yè)整體的發(fā)展方向與目標，并將戰(zhàn)略目標層層分解與落實，使其可以充分體現在各部門的工作目標與職責中，更好地實現企業(yè)整體的經營管理目標。財務與業(yè)務部門應當加強溝通，認識到各自工作目標的一致性，從企業(yè)整體的發(fā)展角度出發(fā)，對各部門的工作內容進行全面的協(xié)同與規(guī)劃，促使業(yè)務與財務部門可以形成合力。企業(yè)管理者應當對現階段企業(yè)經營管理的整體情況進行分析，確定業(yè)財部門整體的目標，通過輪崗的方式，財務人員與業(yè)務人員可以了解到業(yè)財融合的關鍵因素，主動加強聯系，明確活動目標，并將活動目標與實踐工作相聯系，更好地促進業(yè)財融合。財務人員也應當站在企業(yè)價值鏈角度，分析業(yè)務活動對企業(yè)經濟效益提升的具體作用與實際價值，充分聯系實際，將工作重心放在促使企業(yè)保值增值的業(yè)務活動中，更好地推動企業(yè)快速發(fā)展；第二，集團企業(yè)應當積極研究業(yè)財活動目標融合的具體路徑。例如，企業(yè)應當將全面預算管理作為抓手，使得業(yè)務與財務部門有效地聯系起來，業(yè)務人員應當積極配合財務人員完成預算編制、分析與控制等活動，通過預算管理將財務人員與業(yè)務人員有效協(xié)同，使其圍繞預算管理目標開展工作，促使其活動目標的統(tǒng)一，更好地推動業(yè)財融合的實施[5]。集團企業(yè)還需要構建業(yè)財部門的溝通機制，采用多元化的溝通方式與途徑，充分利用信息化技術進行有效溝通，實時共享、共通信息。

5.3"構建財務共享服務中心，實現數據共享

財務管理轉型的最終目的就是實現數據共享，提升企業(yè)的工作效率，促使企業(yè)財務管理模式與財務職能的變革。因此，集團企業(yè)應當重點關注財務共享服務中心的構建，通過信息一體化平臺實行集中管理模式，建立主數據庫，依托信息技術，優(yōu)化組織機構、業(yè)務流程，降低運營成本。集團企業(yè)應當對各部門的工作流程與制度進行梳理，針對企業(yè)業(yè)務與財務做好頂層設計規(guī)劃工作，對各部門的管理需求與建議進行收集，結合企業(yè)的實際管理情況，對業(yè)務與財務流程進行重構，并將企業(yè)的業(yè)務流程嵌入到共享服務中心中，利用大數據技術完成各項流程的審批與控制工作。集團企業(yè)應當明確共享服務中心的目標，將其與企業(yè)財務戰(zhàn)略管理目標有效結合，明確共享服務模式的建設方向，同時還應當優(yōu)化財務組織機構，合理設置財務崗位，包括戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務與共享財務，對各個崗位的職責進行重新梳理并加以細化，促使各個崗位之間相互合作、互相監(jiān)督[6]。集團企業(yè)需要對共享服務中心的往來進行自動化設計，將企業(yè)全價值鏈各個環(huán)節(jié)的流程有效聯系起來，包括入賬、對賬等環(huán)節(jié)，實現全過程的監(jiān)督與閉環(huán)管控，企業(yè)還需要利用信息系統(tǒng)對資金的收支活動進行監(jiān)管，明確資金的流向與流量，更好地安排好資金，同時促使各部門之間有效溝通，有效控制風險。

5.4"健全財務管理體系，轉變財務職能

集團企業(yè)應當積極轉變財務管理體系與相關機制，更好地迎合業(yè)財融合的發(fā)展與深化實施，轉變財務思想與管理模式，更好地發(fā)揮財務管理職能。集團企業(yè)應當重點關注財務管理體系的構建與完善工作，將目光聚焦在企業(yè)合規(guī)管理與規(guī)范控制等方面，不斷完善各項工作的管理制度，包括預算管理、成本控制與績效考核方面的管理制度，不斷強化內部控制，層層落實責任，更好地實現財務管理高質量發(fā)展。例如，在績效考核方面，集團企業(yè)應當重視績效考核體系的創(chuàng)新與完善工作，將業(yè)財融合融入績效管理體系中，多設計一些業(yè)財融合相關的考核指標，對各部門業(yè)財融合落實與實施進度與基本情況進行考核，并對考核過程與結果實行全過程的追蹤與監(jiān)督，從而實現業(yè)財融合的目標。業(yè)財人員應當圍繞業(yè)財融合的實施重點內容，深入貫徹落實業(yè)財融合目標，緊抓財務管理的關鍵節(jié)點，互相配合，協(xié)調合作，共同完成工作任務與目標，從而提升工作質量，推動集團企業(yè)實現長遠發(fā)展。另外，集團企業(yè)要關注財務職能的轉變，財務人員要摒棄舊的管理思想，引進先進的管理會計工具，將管理會計應用到財務管理活動中，全面認識到在業(yè)財融合背景下財務管理職能的具體轉變，促使財務管理向管理會計型變革，從而更好地為集團企業(yè)經營決策、價值創(chuàng)造服務，提升集團企業(yè)的利潤水平。

6"結語

綜上所述，財務管理轉型是必然的趨勢，可以幫助集團企業(yè)更好地適應新時代發(fā)展的要求，對此，企業(yè)應當將業(yè)財融合的理念貫穿于企業(yè)經營與發(fā)展的各個環(huán)節(jié)，實現各部門高效協(xié)同，推進財務管理的變革，為財務管理轉型做好鋪墊。另外，大數據背景下，集團企業(yè)各部門之間應當實時共享數據信息，避免部門間產生交流壁壘，提高會計信息質量。因此，集團企業(yè)應當將業(yè)財融合理念的實施作為抓手，深化財務管理方式變革，構建財務管理新型模式，實現業(yè)務與財務的深度融合，推動財務管理轉型升級。

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［作者簡介］朱健（1982—），男，漢族，江蘇南京人，本科，中級會計師，研究方向："財務管理轉型。