摘要：本文在梳理績效管理與激勵(lì)機(jī)制內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，分析了二者融合的必要性和現(xiàn)實(shí)意義，并就目前實(shí)踐中存在的問題進(jìn)行了剖析，進(jìn)而從健全績效制度、創(chuàng)新激勵(lì)方式、強(qiáng)化考核應(yīng)用等方面提出了加強(qiáng)二者有效融合的對(duì)策，最后，文章以肥城市績效管理與激勵(lì)機(jī)制融合的實(shí)踐案例，支持了本文的論點(diǎn)。

關(guān)鍵詞：績效管理；激勵(lì)機(jī)制；融合

DOI：10.12433/zgkjtz.20242932

隨著社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，各類組織面臨的競爭日趨激烈。如何在復(fù)雜多變的環(huán)境中立于不敗之地，已然成為擺在管理者面前的一道難題。單位要想充分發(fā)揮人力資本的價(jià)值，關(guān)鍵在于建立科學(xué)的績效管理體系，客觀評(píng)價(jià)員工業(yè)績，并在此基礎(chǔ)上給予其恰如其分的激勵(lì)，調(diào)動(dòng)其工作的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，引導(dǎo)其為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而不懈努力。由此可見，推動(dòng)績效管理與激勵(lì)機(jī)制的融合已成為單位實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在要求。

一、當(dāng)前單位績效管理與激勵(lì)機(jī)制融合中存在的問題

進(jìn)入新世紀(jì)以來，隨著人力資源管理理論的深化和實(shí)踐的拓展，各單位對(duì)績效管理工作日益重視，正積極探索將其與激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合的有效路徑。但受傳統(tǒng)人事管理思想的影響，在實(shí)際工作中仍存在不同程度的問題，制約了二者的融合效果，亟待引起高度重視并妥善解決。

（一）績效制度不夠完善，考核方法單一

雖然不少單位已普遍建立了績效考核制度， 但在具體落實(shí)中還存在較多不足。 表現(xiàn)之一就是部分績效指標(biāo)的設(shè)置不夠科學(xué)合理，定性與定量指標(biāo)比重失衡，可測性不強(qiáng)，難以對(duì)員工的實(shí)際工作表現(xiàn)作出客觀評(píng)價(jià)。同時(shí)，在績效指標(biāo)的分解上往往過于粗放，沒有做到“層層分解、逐級(jí)細(xì)化”，使基層員工無所適從。此外，績效考核方式也較為單一，多采取“一把尺子量到底”的做法，缺乏針對(duì)不同崗位、不同層級(jí)員工的差異化考核，忽視了不同群體的特點(diǎn)和需求，使考核流于表面化、形式化。上述問題的存在，無疑會(huì)影響考核結(jié)果的準(zhǔn)確性和員工的認(rèn)可度，進(jìn)而影響績效管理的效果。

（二）員工個(gè)人目標(biāo)與單位發(fā)展目標(biāo)脫節(jié)

績效目標(biāo)是績效管理的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。員工只有將個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)與組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有效對(duì)接，才能在實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的同時(shí)為單位發(fā)展貢獻(xiàn)力量。然而，縱觀諸多單位的實(shí)際狀況，普遍存在績效目標(biāo)“兩張皮”的現(xiàn)象。一方面，績效目標(biāo)的制定往往由上至下，以單位的整體發(fā)展規(guī)劃為依歸，與基層實(shí)際脫節(jié)，難以真正落實(shí)到員工的日常工作中；另一方面，在設(shè)定員工個(gè)人績效目標(biāo)時(shí)，缺乏員工的充分參與，導(dǎo)致其缺乏認(rèn)同感和主人翁意識(shí)。久而久之，員工就會(huì)滋生消極應(yīng)付心理，既無法調(diào)動(dòng)員工的積極性，也難以實(shí)現(xiàn)組織績效的持續(xù)提升。

（三）激勵(lì)方式單一，針對(duì)性和靈活性不足

目前，多數(shù)單位在激勵(lì)員工時(shí)仍以物質(zhì)激勵(lì)為主，偏重“高工資”策略，即普遍認(rèn)為只要工資開得高，就能最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性。殊不知，隨著社會(huì)的進(jìn)步和人們價(jià)值觀念的變遷，員工需求日趨多元化，單純的物質(zhì)激勵(lì)已不能滿足員工日益增長的精神文化需求。同時(shí)，在物質(zhì)激勵(lì)的具體運(yùn)用上，存在“千人一面”“一勞永逸”等問題，激勵(lì)手段和方式較為僵化，缺乏針對(duì)不同員工特點(diǎn)、不同崗位性質(zhì)、不同職業(yè)發(fā)展階段的差異化設(shè)計(jì)，難以充分發(fā)揮激勵(lì)效用。

（四）考核結(jié)果運(yùn)用不充分，激勵(lì)約束力度不夠

績效考核的真正意義不在于考核本身，而在于考核結(jié)果的有效運(yùn)用。從實(shí)際情況看，一些單位在這方面還存在明顯短板。表現(xiàn)之一是將績效考核等同于年終總結(jié)，“走過場”，考核結(jié)果反饋不及時(shí)，與員工的切身利益掛鉤不緊密，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣力度不夠。還有的是考核結(jié)果“一考了之”，沒有建立后續(xù)的跟蹤反饋機(jī)制，也沒有及時(shí)幫助員工查找不足，進(jìn)行改進(jìn)提高。更有甚者，在考核結(jié)果的應(yīng)用上搞平均主義，賞罰不分，使績效考核淪為“例行公事”，喪失了應(yīng)有的激勵(lì)約束作用。上述問題的存在，極大地挫傷了員工參與績效管理的熱情，也影響了績效管理工作的效果和公信力。

二、單位績效管理與激勵(lì)機(jī)制有效融合的對(duì)策

（一）制定明確的績效目標(biāo)和科學(xué)的考評(píng)體系

績效目標(biāo)是績效管理活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，是調(diào)動(dòng)員工工作積極性、引導(dǎo)組織科學(xué)發(fā)展的根本遵循。各單位要緊密結(jié)合自身的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度工作重點(diǎn)，本著高度負(fù)責(zé)的態(tài)度，組織相關(guān)部門集思廣益、反復(fù)論證，將單位整體目標(biāo)層層分解，逐級(jí)落實(shí)到各部門、各崗位，明晰責(zé)權(quán)關(guān)系，做到指標(biāo)清晰、任務(wù)到人，以為考核奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。在此過程中，一方面要注重“自上而下”與“自下而上”相結(jié)合，充分吸收基層一線的意見建議，廣泛凝聚各方共識(shí)，確保目標(biāo)切合實(shí)際、貼近需求；另一方面要加強(qiáng)不同部門間的銜接配合，協(xié)調(diào)兼顧不同崗位的特點(diǎn)，避免出現(xiàn)目標(biāo)交叉重疊、缺位越位等現(xiàn)象。

在績效目標(biāo)的引領(lǐng)下，還要科學(xué)設(shè)置績效考評(píng)指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)由“關(guān)注過程”向“關(guān)注結(jié)果”、由“工作量”向“工作質(zhì)”、由“單一維度”向“多元維度”的轉(zhuǎn)變。具體而言，要圍繞崗位職責(zé)，從思想政治、履職盡責(zé)、工作業(yè)績、廉潔從業(yè)等方面全面衡量，不搞“一刀切”。指標(biāo)設(shè)置上要簡便易行、突出重點(diǎn)。在指標(biāo)權(quán)重分配上要科學(xué)合理，為各項(xiàng)指標(biāo)賦予恰當(dāng)?shù)臋?quán)重，防止非主觀因素對(duì)考核結(jié)果產(chǎn)生重大影響。在考核方式上，要注重分類指導(dǎo)，根據(jù)管理者和操作者、綜合管理類、專業(yè)技術(shù)類等不同類型崗位的特點(diǎn)，采取定性與定量、上級(jí)評(píng)價(jià)與群眾評(píng)議相結(jié)合的方式，全面反映被考核對(duì)象的工作實(shí)績。

考評(píng)的真正意義在于客觀、公正地評(píng)價(jià)員工，為其指明努力方向，調(diào)動(dòng)員工的積極性。因而，在考核結(jié)果的運(yùn)用上，要堅(jiān)持用人唯賢，將其作為員工職務(wù)晉升、薪酬待遇、評(píng)先評(píng)優(yōu)等方面的重要依據(jù)，形成能上能下、能進(jìn)能出、優(yōu)績優(yōu)酬的正向激勵(lì)機(jī)制。對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的要大膽提拔重用，拓寬其發(fā)展空間；對(duì)不勝任崗位的，要進(jìn)行針對(duì)性地培訓(xùn)或調(diào)整崗位；對(duì)考核結(jié)果靠后、不作為、慢作為的要嚴(yán)肅問責(zé)。同時(shí)，建立績效改進(jìn)機(jī)制，針對(duì)考核中反映的突出問題，研究制定整改措施，完善相關(guān)制度。

（二）建立多元化激勵(lì)機(jī)制，靈活運(yùn)用激勵(lì)方式

隨著時(shí)代的發(fā)展和員工需求的多樣化， 單一化的物質(zhì)激勵(lì)已不能適應(yīng)新形勢、新要求。各單位要樹立“以人為本”的管理理念，建立涵蓋物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)的多元化激勵(lì)機(jī)制。在物質(zhì)激勵(lì)方面，要在重視收入分配的同時(shí)，更加突出發(fā)展機(jī)會(huì)、職業(yè)前景等中長期激勵(lì)。可根據(jù)不同崗位層級(jí)實(shí)行工資、津貼、獎(jiǎng)金等收入形式組合，拓寬員工的職業(yè)發(fā)展通道，為其提供多樣化的成長路徑。在精神激勵(lì)方面，要更加注重人文關(guān)懷、價(jià)值認(rèn)同等深層次激勵(lì)?？赏ㄟ^開展“優(yōu)秀員工”“創(chuàng)新標(biāo)兵”等評(píng)選表彰，滿足員工的成就感和自我實(shí)現(xiàn)需求。同時(shí)，積極營造良好的人際關(guān)系和組織氛圍，加強(qiáng)組織文化建設(shè)，增強(qiáng)員工的認(rèn)同感和歸屬感。在具體運(yùn)用上，要堅(jiān)持“因事而異、因人而異”的原則，針對(duì)不同崗位、不同員工，采取差異化的激勵(lì)策略。比如，對(duì)關(guān)鍵崗位和骨干人才，可在薪酬待遇、職位晉升等方面予以傾斜；對(duì)新入職員工，可側(cè)重于職業(yè)培訓(xùn)、導(dǎo)師輔導(dǎo)等成長激勵(lì)；對(duì)臨近退休的員工，可更多地給予精神慰藉和生活關(guān)懷?？傊?，只有在內(nèi)容和形式上做到因事制宜、因人而異，才能真正調(diào)動(dòng)和保護(hù)員工的積極性，凝聚起強(qiáng)大合力。

（三）將績效考核結(jié)果與員工發(fā)展掛鉤，強(qiáng)化激勵(lì)

績效考核的著眼點(diǎn)和落腳點(diǎn)在于結(jié)果的運(yùn)用。各單位要建立健全以績效為導(dǎo)向的薪酬分配和職業(yè)發(fā)展機(jī)制，將考核結(jié)果作為確定員工薪酬待遇、崗位調(diào)整的重要依據(jù)。在薪酬分配中，要充分發(fā)揮績效工資的激勵(lì)作用，完善工資增長、獎(jiǎng)金分配、福利兌現(xiàn)等分配辦法，體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬的原則，避免平均主義。對(duì)于考核優(yōu)秀的員工，在職位晉升、職稱評(píng)定等方面優(yōu)先考慮，幫助其及時(shí)調(diào)整職業(yè)發(fā)展路徑。同時(shí)，建立績效改進(jìn)機(jī)制，針對(duì)考核中暴露出的問題，有的放矢地制定整改措施，建立臺(tái)賬、明確責(zé)任、限期整改，幫助績效不佳的員工查找差距，改進(jìn)提高。對(duì)確實(shí)不勝任本職工作的，也要通過調(diào)崗輪崗等方式，為其創(chuàng)造發(fā)揮專長的機(jī)會(huì)，從而實(shí)現(xiàn)人崗相適。

（四）完善配套的執(zhí)行保障機(jī)制，確保落地見效

績效管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，任何一個(gè)環(huán)節(jié)、一個(gè)要素出現(xiàn)問題，都會(huì)影響整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，要充分認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，進(jìn)一步健全相關(guān)制度體系，為績效管理和激勵(lì)措施的貫徹落實(shí)提供堅(jiān)實(shí)保障；強(qiáng)化組織領(lǐng)導(dǎo)，加強(qiáng)績效管理專職機(jī)構(gòu)建設(shè)，配備專業(yè)人員，明確工作職責(zé)，為績效管理提供組織保證；抓好制度“立改廢”工作，圍繞績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，有針對(duì)性地制定和完善工作規(guī)程、實(shí)施細(xì)則等，強(qiáng)化制度的權(quán)威性和執(zhí)行力，做到用制度管人、按制度辦事；建立健全監(jiān)督問責(zé)機(jī)制，明確責(zé)任主體，拓寬監(jiān)督渠道，把績效管理納入黨風(fēng)廉政建設(shè)和作風(fēng)建設(shè)，唯有如此，才能讓績效理念深入人心、落地生根，推動(dòng)形成科學(xué)規(guī)范、運(yùn)轉(zhuǎn)高效的績效管理體系。

三、案例分析

山東省肥城市中醫(yī)醫(yī)院在推進(jìn)績效管理與激勵(lì)機(jī)制融合方面進(jìn)行了積極的探索和實(shí)踐，取得了良好成效。

（一）完善績效管理制度體系，突出導(dǎo)向性

該單位堅(jiān)持目標(biāo)導(dǎo)向，圍繞單位核心工作，從制度入手，修訂、完善了績效管理辦法，健全了指標(biāo)體系，明確了各環(huán)節(jié)的要求。在分解落實(shí)年度目標(biāo)任務(wù)時(shí)，采取“自上而下”與“自下而上”相結(jié)合的方式，充分聽取和吸納員工的意見建議，確保制定的目標(biāo)符合實(shí)際，并具有針對(duì)性和可操作性。 在績效指標(biāo)設(shè)置上，該單位一改過去籠統(tǒng)寬泛的做法，將關(guān)鍵指標(biāo)細(xì)化量化，突出績效導(dǎo)向。如在設(shè)置科研人員績效指標(biāo)時(shí)，既考慮了科研項(xiàng)目數(shù)量、經(jīng)費(fèi)到賬率等“硬指標(biāo)”，也考慮了研究質(zhì)量、服務(wù)滿意度等“軟指標(biāo)”，注重定性與定量評(píng)價(jià)相結(jié)合。同時(shí)，建立“一把手”績效評(píng)價(jià)、基層單位負(fù)責(zé)人述職評(píng)議等制度，形成了上下聯(lián)動(dòng)、齊抓共管的工作格局。

（二）拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道，注重長期激勵(lì)

針對(duì)不同崗位、不同層級(jí)員工的特點(diǎn)，該單位通過拓寬職業(yè)發(fā)展通道，搭建員工成長平臺(tái)，增強(qiáng)長期激勵(lì)；完善崗位設(shè)置管理，按照“管理、技術(shù)、技能”三個(gè)序列，科學(xué)設(shè)置崗位等級(jí)，為員工提供縱向發(fā)展通道，并建立在崗位序列之間轉(zhuǎn)換的“橫向發(fā)展”機(jī)制，暢通不同崗位身份轉(zhuǎn)換渠道；創(chuàng)新人才選拔任用機(jī)制，打破論資排輩，突出能力業(yè)績導(dǎo)向，讓那些政治素質(zhì)好、工作實(shí)績突出、群眾公認(rèn)度高的優(yōu)秀人才脫穎而出；加大教育培訓(xùn)力度，針對(duì)不同發(fā)展階段、不同崗位需求，有計(jì)劃地開展全員培訓(xùn)，并選送優(yōu)秀人才到高校、國內(nèi)外知名機(jī)構(gòu)進(jìn)修深造，不斷拓寬員工的知識(shí)視野，提升其綜合素質(zhì)，增強(qiáng)其發(fā)展?jié)摿?。該單位通過“立體式”的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，極大地調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性，穩(wěn)定了人才隊(duì)伍。

（三）健全考核分配激勵(lì)機(jī)制，體現(xiàn)公平導(dǎo)向

為充分調(diào)動(dòng)員工積極性，該單位進(jìn)一步健全績效考核分配激勵(lì)機(jī)制，加大績效考核結(jié)果的運(yùn)用力度；建立科學(xué)規(guī)范的績效考核流程，從制定方案、組織實(shí)施到結(jié)果運(yùn)用，做到程序規(guī)范、責(zé)任明確、全員參與，切實(shí)做到考用結(jié)合、獎(jiǎng)懲分明；創(chuàng)新績效考核方式，針對(duì)不同的崗位類別，采取領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)、同事互評(píng)、服務(wù)對(duì)象評(píng)價(jià)等多種方式，提高評(píng)價(jià)的客觀性和公正性，如在對(duì)窗口服務(wù)人員的考核中，采用“神秘顧客”打分、現(xiàn)場滿意度測評(píng)等方法，并將服務(wù)對(duì)象評(píng)議結(jié)果作為考核的重要依據(jù)；嚴(yán)格落實(shí)考核“指揮棒”作用，將績效考核結(jié)果與職務(wù)晉升、崗位聘用、績效工資分配等緊密掛鉤，堅(jiān)持優(yōu)績優(yōu)酬、多勞多得；堅(jiān)持考用并重的原則，將考核結(jié)果作為選人用人的重要依據(jù)，真正把員工的職業(yè)前途與工作業(yè)績緊密聯(lián)系在一起；加強(qiáng)績效反饋和改進(jìn)，針對(duì)考核中暴露的突出問題，及時(shí)診斷，制定整改措施，不斷推動(dòng)工作的改進(jìn)和提升。

經(jīng)過幾年的不懈努力，該單位的績效管理和激勵(lì)機(jī)制日臻完善，形成了富有特色的績效文化，員工的主人翁意識(shí)和責(zé)任意識(shí)明顯增強(qiáng)，工作熱情和創(chuàng)造活力競相迸發(fā)，有力推動(dòng)了單位各項(xiàng)工作的高質(zhì)量發(fā)展，2023年，在全市目標(biāo)管理考核中名列前茅，員工滿意度連續(xù)多年保持在95%以上。該單位的探索實(shí)踐表明，績效管理與激勵(lì)機(jī)制融合是一個(gè)長期的系統(tǒng)工程，沒有現(xiàn)成的模式可以照搬照套，必須立足實(shí)際、因地制宜，在不斷的實(shí)踐中加以完善，方能實(shí)現(xiàn)預(yù)期效果。

四、結(jié)語

績效管理和激勵(lì)機(jī)制是單位管理的兩大法寶，二者相輔相成、不可偏廢。隨著人力資源管理日益成為現(xiàn)代管理的核心，深化二者融合，對(duì)于提高單位核心競爭力、推動(dòng)事業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展至關(guān)重要。這就需要各單位高度重視這項(xiàng)工作，緊密結(jié)合自身實(shí)際，在樹立正確理念、完善基礎(chǔ)制度、創(chuàng)新工作思路、強(qiáng)化過程管控等方面持續(xù)用力，不斷推動(dòng)績效管理與激勵(lì)機(jī)制的深度融合，為推動(dòng)組織和個(gè)人的共同發(fā)展提供不竭動(dòng)力，不斷開創(chuàng)單位改革發(fā)展的新局面。

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