摘 要：近幾年，國內(nèi)外整體經(jīng)濟(jì)形勢極其嚴(yán)峻，國內(nèi)各行各業(yè)競爭持續(xù)加劇，國際市場需求也逐步縮減，這都給實體經(jīng)濟(jì)帶來了巨大挑戰(zhàn)。成本管理一直是企業(yè)經(jīng)營過程中的重點內(nèi)容，只有控制好成本，企業(yè)才能收獲更多利潤，也只有持續(xù)獲利，企業(yè)才能在激烈的競爭中實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展。制造行業(yè)是促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量，制造企業(yè)目前普遍生存壓力較大，利潤空間有所縮小，這對其未來發(fā)展十分不利。目標(biāo)成本管理是一種比較有效的成本控制方式，需要企業(yè)基于市場導(dǎo)向?qū)嵤┤坛杀竟芾?，以此實現(xiàn)既定的利潤目標(biāo)，也提升企業(yè)競爭力和經(jīng)營效益。本文以制造企業(yè)為研究對象，分析了其目標(biāo)成本管理中存在的問題，并探究了解決問題的對策，希望企業(yè)可以從中獲得一些啟示，發(fā)揮目標(biāo)成本管理的真正優(yōu)勢，擴(kuò)大盈利空間，提高競爭能力。

關(guān)鍵詞：制造企業(yè)；目標(biāo)成本；成本管理

制造企業(yè)歷來是國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)，成本管理是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如果企業(yè)成本管理不到位，就不能如期獲得利潤，而利潤是支撐企業(yè)長期發(fā)展的重要因素，因此，成本管理一直深受制造企業(yè)重視。目標(biāo)成本管理是成本管理的重要方法之一，但是，許多制造企業(yè)雖然希望能使用目標(biāo)成本管理策略實現(xiàn)降本增效，并將該方法應(yīng)用于實踐之中，而效果卻并不理想，由此可見，探究制造企業(yè)目標(biāo)成本管理具有一定的必要性。

一、目標(biāo)成本管理的相關(guān)概述

目標(biāo)成本管理是指企業(yè)以市場發(fā)展情況為參照標(biāo)準(zhǔn)，并基于作業(yè)成本設(shè)置適合自己的目標(biāo)成本，同時從自身實際發(fā)展情況出發(fā)，綜合分析目標(biāo)價格以及目標(biāo)利潤，將成本管理貫穿于經(jīng)營發(fā)展的每一個環(huán)節(jié)，從而實現(xiàn)目標(biāo)成本的過程。目標(biāo)成本管理的核心在于事前規(guī)劃、事中控制以及事后應(yīng)對，在產(chǎn)品整體生命周期實施目標(biāo)成本管控，從宏觀角度降低成本并增加效益。

二、目標(biāo)成本管理在制造企業(yè)的作用與意義

首先，可以控制企業(yè)內(nèi)部資金。我國制造企業(yè)類型豐富多樣，且各企業(yè)規(guī)模普遍較大，生產(chǎn)與經(jīng)營的產(chǎn)品豐富多樣，且每個產(chǎn)品都涉及若干運(yùn)營節(jié)點，比如采購、生產(chǎn)與銷售等，在實施目標(biāo)成本管理活動的過程中，制造企業(yè)可以將成本控制落實到各節(jié)點之中，將每個節(jié)點的資金成本都管控在預(yù)期的范疇中，也使得各環(huán)節(jié)有效銜接，實現(xiàn)從宏觀層面降低成本的目的。

其次，助力企業(yè)做出科學(xué)決策。制造企業(yè)實施目標(biāo)成本管理需要使用多種多樣的新興技術(shù)，例如云計算和大數(shù)據(jù)等等，這有利于企業(yè)精準(zhǔn)計算目標(biāo)成本，也能提高對歷史數(shù)據(jù)的分析效率，為管理層制定決策提供可靠依據(jù)，使得決策更加科學(xué)可行，也為企業(yè)實現(xiàn)成本管理目標(biāo)打好基礎(chǔ)[1]。

最后，能擴(kuò)大成本控制范疇。和傳統(tǒng)成本管理方法相比較，目標(biāo)成本管理解決了以往不能動態(tài)監(jiān)測各流程節(jié)點成本的問題，在信息化系統(tǒng)和技術(shù)的幫助下，財務(wù)部門可以全面了解每一個節(jié)點的成本支出情況，這使得內(nèi)控范圍進(jìn)一步擴(kuò)大，效果也得以提高。

三、分析制造企業(yè)目標(biāo)成本管理存在的問題

（一）目標(biāo)成本制定階段的成本管理問題

第一，目標(biāo)利潤通常是固定性的。制造企業(yè)目標(biāo)成本的設(shè)置通常由管理層決定，其他人員很少參與其中，首先，一些企業(yè)會根據(jù)市場態(tài)勢預(yù)測市場銷售價格，然后用該指標(biāo)減去目標(biāo)利潤，所得到的結(jié)果就是目標(biāo)成本，目標(biāo)利潤不是動態(tài)調(diào)整的，而是固定的。該方法違背了目標(biāo)成本管理理念，因為對于不同產(chǎn)品來說，各方面情況都各不相同，包括制造時間、人工成本以及制作工藝等等，如果企業(yè)提前確定了目標(biāo)成本，且該目標(biāo)成本不能調(diào)節(jié)，那么在遇到部分產(chǎn)品目標(biāo)利潤較高的情況下，企業(yè)就需要從其他方面壓縮成本，例如降低產(chǎn)品質(zhì)量、減少產(chǎn)品功能等。如果目標(biāo)利潤偏低，目標(biāo)成本管理就無法發(fā)揮作用，成本管理會流于形式。

第二，數(shù)據(jù)比較匱乏。有些制造企業(yè)到目前為止還未建立完善的成本數(shù)據(jù)庫，無論是設(shè)定目標(biāo)成本，還是采取目標(biāo)成本管理辦法，都是由高層管理人員憑借以往的經(jīng)驗進(jìn)行。對于新推出的產(chǎn)品，由于前期缺少充分的數(shù)據(jù)積累，成本控制經(jīng)驗也比較匱乏，因此難以進(jìn)行有效的成本控制；對于傳統(tǒng)產(chǎn)品，雖然對應(yīng)的數(shù)據(jù)比較豐富，但大部分企業(yè)都會忽略全面收集統(tǒng)計與分析這些數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)的價值也就難以發(fā)揮出來，不能對目標(biāo)成本進(jìn)行有效指導(dǎo)和管理，導(dǎo)致企業(yè)整體成本管理效果不理想[2]。

（二）目標(biāo)成本分解階段的成本管理問題

第一，目標(biāo)成本縱向分解缺乏廣度。企業(yè)參考產(chǎn)品的成本要素，并在此基礎(chǔ)上分解成本，以上過程稱為做縱向成本分解，這有利于企業(yè)了解成本的具體構(gòu)成，分析影響成本的因素。但是，大多數(shù)制造企業(yè)縱向成本分解存在問題，主要表現(xiàn)是過于強(qiáng)調(diào)直接成本，卻未考慮研發(fā)成本、質(zhì)量成本等間接成本，導(dǎo)致成本管理達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)。

第二，目標(biāo)成本橫向分解缺少有效性。橫向分解要求企業(yè)參考各部門的具體情況對成本進(jìn)行分解，要求各部門必須積極配合。然而，實際情況并非如此，沒有參與其中的部門較多，致使目標(biāo)成本管理效果不佳。除此之外，橫向分解不到位也容易造成績效考核成為擺設(shè)，企業(yè)沒有針對各部門設(shè)置明確的目標(biāo)成本指標(biāo)，工作人員成本控制意識比較淡薄，若是各部門成本都較高，企業(yè)整體成本便會上升，目標(biāo)成本管理的有效性就得不到體現(xiàn)。

（三）目標(biāo)成本控制階段的成本管理問題

第一，目標(biāo)成本事前管控不到位。從本質(zhì)上來看，要實現(xiàn)目標(biāo)成本控制，企業(yè)應(yīng)展開全程控制，除了事前控制之外，事中控制和事后控制都不可或缺。但是，很少有企業(yè)做到如此。以研發(fā)設(shè)計環(huán)節(jié)為例，有些企業(yè)并沒有意識到成本控制的重要性，在事前成本管控缺位的情況下，生產(chǎn)前產(chǎn)品成本就已經(jīng)超支，而研發(fā)階段產(chǎn)生的成本在總成本里的占比又比較高，即使后期采取嚴(yán)格的成本控制措施，也可能達(dá)不到預(yù)期的成本控制目標(biāo)。

第二，事中監(jiān)督不到位。在目標(biāo)成本分解環(huán)節(jié)，有些制造企業(yè)納入了外協(xié)生產(chǎn)，但是在各方面因素的限制下，包括地域因素、管理職能因素等等，有關(guān)外協(xié)生產(chǎn)成本的監(jiān)督管控力度不足，容易導(dǎo)致外協(xié)生產(chǎn)成本過高，外協(xié)生產(chǎn)的價值得不到體現(xiàn)。此外，部分企業(yè)不太重視質(zhì)量成本和研發(fā)成本，也容易導(dǎo)致成本超預(yù)算。部分制造企業(yè)雖然意識到了監(jiān)督管理的重要性，但是目前所使用的監(jiān)督管理方式過于簡單，比如，只要求財務(wù)部門匯總并分析數(shù)據(jù)，通過該方式分析成本是否超支，沒有嚴(yán)格管控成本動因和生產(chǎn)節(jié)點，事中監(jiān)督管理質(zhì)量不理想[3]。

（四）目標(biāo)成本考核階段的成本管理問題

第一，未成立專門的績效考核團(tuán)隊。到目前為止，有些制造企業(yè)成本考核的執(zhí)行者仍是財務(wù)人員，而財務(wù)人員在績效考核方面經(jīng)驗較為匱乏，只是根據(jù)上級部門安排的目標(biāo)任務(wù)展開考核，考核指標(biāo)單一，結(jié)果不夠客觀，財務(wù)人員對其他各部門情況也不太了解，考核環(huán)節(jié)僅參考目標(biāo)成本執(zhí)行情況，并不掌握各部門工作人員的實際工作能力、工作職責(zé)和工作范疇等，績效考核顯得比較生硬，容易影響員工的積極性。

第二，現(xiàn)行的獎懲措施不夠合理。有些制造企業(yè)為了激勵員工，會將考核結(jié)果和員工的年終獎相對接，如果考核結(jié)果優(yōu)異，便增加年終獎，否則就不會發(fā)放，該獎勵措施相對來說較為單一，容易影響員工的工作熱情，如果企業(yè)考核結(jié)果不達(dá)標(biāo)，在成本控制環(huán)節(jié)，員工必然會產(chǎn)生負(fù)面情緒，目標(biāo)成本管理也很難順利執(zhí)行。

四、優(yōu)化制造企業(yè)目標(biāo)成本管理的對策

（一）優(yōu)化目標(biāo)成本制定階段的成本管控

第一，應(yīng)根據(jù)市場情況設(shè)定科學(xué)合理的目標(biāo)利潤。制造企業(yè)需要參考不同產(chǎn)品的具體情況，包括性能、型號等等，設(shè)置合適的目標(biāo)利潤。在發(fā)展的初期，尤其是產(chǎn)品初次投入市場時，銷量整體比較低，為了增加銷量，擴(kuò)大盈利空間，許多制造企業(yè)會降低價格，也就是減少目標(biāo)利潤，經(jīng)過一段時間之后，隨著銷量逐漸上升，企業(yè)則需要適當(dāng)增加目標(biāo)利潤，隨著產(chǎn)品競爭力逐漸提高，同類型產(chǎn)品也會越來越多，此時，企業(yè)可以選擇降低目標(biāo)利潤。總而言之，制造企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場情況定目標(biāo)利潤，為實現(xiàn)成本管理目標(biāo)助力。

第二，完善成本數(shù)據(jù)。目標(biāo)成本的制定離不開歷史數(shù)據(jù)，制造企業(yè)需要以歷史數(shù)據(jù)為參考設(shè)定目標(biāo)成本，對此，制造企業(yè)可以緊跟時代的發(fā)展步伐，積極使用各種各樣的信息化技術(shù)，比如云計算和人工智能等，建立專門的數(shù)據(jù)管理平臺，由該平臺進(jìn)行數(shù)據(jù)存儲、匯總、提取和分析等，生成科學(xué)可行的數(shù)據(jù)報告，助力管理人員作出科學(xué)決策。

（二）優(yōu)化目標(biāo)成本分解階段的成本管控

第一，制造企業(yè)需要擴(kuò)大縱向分解廣度。目標(biāo)成本分解所包括的內(nèi)容多種多樣，不僅僅包括直接成本費用，也涉及其他方面的成本，比如研發(fā)成本、質(zhì)量成本等等，增加縱向分解廣度很有必要，有利于對各項成本進(jìn)行精準(zhǔn)性把控。此外，細(xì)化分解各項成本也十分有必要，依據(jù)細(xì)化之后的成本設(shè)定目標(biāo)，有利于提升整體管理效益。

第二，提高縱向分解部門參與度。在該環(huán)節(jié)，企業(yè)應(yīng)督促內(nèi)部各部門積極參與，共同為成本控制助力。例如，技術(shù)部門負(fù)責(zé)研發(fā)成本，質(zhì)保部門負(fù)責(zé)質(zhì)量成本，而銷售部門負(fù)責(zé)銷售成本等等，使得各部門工作職責(zé)更合理，目標(biāo)也更加清晰，就會使企業(yè)在有效控制成本的同時，也助力后期成本績效考核工作的高質(zhì)量推進(jìn)。

（三）優(yōu)化目標(biāo)成本控制階段的成本管控

第一，強(qiáng)化事前控制。制造企業(yè)應(yīng)以產(chǎn)品研發(fā)階段為切入點，在該環(huán)節(jié)加大成本管控力度，防止成本超預(yù)算。在產(chǎn)品設(shè)計之前，企業(yè)應(yīng)要求各部門相互聯(lián)合，共同分析成本，包括生產(chǎn)部門、采購部門、技術(shù)部門等等。財務(wù)部門應(yīng)全面了解企業(yè)的運(yùn)行情況，并分析其利潤、售價以及成本等，由此確定目標(biāo)成本范疇，并反饋到其他部門；技術(shù)部門在設(shè)計產(chǎn)品過程中，應(yīng)該重點關(guān)注成本設(shè)計結(jié)果；采購部門需要在此基礎(chǔ)上開展采購工作；生產(chǎn)部門需要據(jù)此推進(jìn)生產(chǎn)，確保各部門成本都盡可能達(dá)到最低水平，也為實現(xiàn)全程目標(biāo)成本管理助力。

第二，做好事中管控。事中管控是成本控制中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，企業(yè)應(yīng)采取以下方法嚴(yán)格執(zhí)行事中控制工作：一方面，嚴(yán)格控制外協(xié)生產(chǎn)成本，在該環(huán)節(jié)，采購部門和生產(chǎn)部門需要聯(lián)合。采購部門應(yīng)嚴(yán)格控制議價價格，以生產(chǎn)成本為主要參照標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格開展招采工作，避免外協(xié)生產(chǎn)成本超過預(yù)期范疇；生產(chǎn)部門需要全面驗收產(chǎn)品質(zhì)量，避免外協(xié)生產(chǎn)為了增加利潤而采用不合格的原料，以此控制外協(xié)生產(chǎn)目標(biāo)成本。另一方面，企業(yè)應(yīng)高度重視質(zhì)量成本的管控。質(zhì)保部門應(yīng)積極承擔(dān)責(zé)任，依據(jù)產(chǎn)品設(shè)計結(jié)果，分析質(zhì)量方面存在的短板，并采取對應(yīng)的預(yù)防方案。

（四）優(yōu)化目標(biāo)成本考核階段的成本管控

第一，成立專業(yè)性的考核隊伍。制造企業(yè)有必要在該考核隊伍中納入各層級管理人員，包括管理層、部門負(fù)責(zé)人和主管人員等，也對內(nèi)部所有人員展開全面考核。在考核高層管理人員時，董事會應(yīng)發(fā)揮主要作用，部門負(fù)責(zé)人主要考核部門主管，各部門主管考核部門員工，企業(yè)要確保所有的人員都能全面了解自己的考核情況。在考核工作開展之前，需要明確各崗位考核指標(biāo)，設(shè)置合理的考核內(nèi)容，考核活動結(jié)束之后，應(yīng)將結(jié)果公布，并及時分析考核中的問題，制定科學(xué)合理的解決措施，管理人員需要以考核結(jié)果為參照標(biāo)準(zhǔn)，不斷完善考核體系，優(yōu)化考核指標(biāo)和內(nèi)容，提升工作人員參與考核的積極性。

第二，建立健全激勵方案。制造企業(yè)不同員工的需求各不相同，為了突出績效考核的真正作用，必須提高激勵效能，完善激勵措施。例如，員工完成了考核指標(biāo)后，制造企業(yè)除了提供物質(zhì)層面的激勵之外，也不能忽視精神層面的激勵，以此提升員工對企業(yè)的認(rèn)同度，也增強(qiáng)員工對企業(yè)的歸屬感。

參考文獻(xiàn)：

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