摘" "要：隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，對標管理理論在國內(nèi)廣泛運用且不斷發(fā)展，眾多大型央企與民企從中受益。因此，聚焦于酒店行業(yè)，旨在探討運用對標管理理念提升酒店績效的方法。站在財務的角度，以W酒店為例，剖析其在全球經(jīng)濟逆市場化背景下，企管運營中如何運用“三對理念”中的對標管理理念相關指標，改善企業(yè)經(jīng)營管理狀況。研究結(jié)果表明，在W酒店對標管理的三大類共13個對標指標中，達標類指標為存貨周轉(zhuǎn)率；改進類指標是銷售利潤率和現(xiàn)金流動負債比率；次級類指標包括凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、成本費用利潤率、資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應收賬款周轉(zhuǎn)率、不良資產(chǎn)比率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負債率、速動比率。其中，達標類指標占7.69%，改進類指標占15.38%，次級類指標占76.92%。綜上所述，建立酒店企業(yè)對標指標體系對于明確績效改善路徑有著積極意義。

關鍵詞：對標管理；酒店管理；改善路徑

中圖分類號：F270.3" " " "文獻標志碼：A" " " 文章編號：1673-291X（2024）24-0092-06

引言

近年來，受市場環(huán)境變化大、管理創(chuàng)新力度不足等因素的影響，根據(jù)挖貝網(wǎng)數(shù)據(jù)中的山水酒店發(fā)布的2022年度報告，報告期內(nèi)公司實現(xiàn)營業(yè)收入32 041.08萬元，同比減少17.39%，歸屬于掛牌公司股東的凈利潤-7 980.19萬元，上年同期-5 412.83萬元，同比虧損增加；古井酒店發(fā)布2022年年度報告，報告期內(nèi)公司實現(xiàn)營業(yè)收入4 388.61萬元，同比減少19.39%，歸屬于掛牌公司股東的凈利潤-1 215.52元，同樣年度業(yè)績虧損嚴重，使企業(yè)損失慘重。這些問題的出現(xiàn)引起了實務界、理論界對酒店管理問題的廣泛關注。

酒店管理問題對酒店的發(fā)展至關重要，那么，管理者管理水平的提高與酒店價值存在怎樣的關系？如何提高酒店管理者的管理水平？多數(shù)學者從酒店委托激勵的角度進行研究。在我國，不少學者從財務的成本控制層面研究酒店管理與酒店業(yè)績間的關系，如學者湯文華、高勁松等，研究發(fā)現(xiàn)，加強酒店成本控制可使酒店利潤增加。然而，當酒店成本下降到一定程度后，僅靠成本控制難以繼續(xù)提高酒店管理水平，酒店企業(yè)業(yè)績水平也無法持續(xù)增長。

本文基于廣西壯族自治區(qū)W酒店的實際數(shù)據(jù)，闡明對標管理與酒店績效的內(nèi)在關聯(lián)，論證和檢驗對標管理在酒店績效改善中的作用和價值，為酒店對標管理的內(nèi)在機理與實證會計證據(jù)，進一步豐富對標管理與酒店績效關系的理論研究，拓展人們對于現(xiàn)代酒店企業(yè)管理方向的認識和理解。

一、研究背景

施樂公司在20世紀70年代末最先提出了Benchmarking的概念。2008年起，中央企業(yè)業(yè)績考核的新規(guī)定首次引入“行業(yè)對標”原則，2011年廣西壯族自治區(qū)國資委提出了進一步加強企業(yè)對標管理工作的指導意見。當前，對標管理已廣泛應用于人力、質(zhì)量、庫存、成本、營銷、研發(fā)等各項管理活動中。

近年來，隨著我國經(jīng)濟規(guī)模的迅速增長，酒店行業(yè)在數(shù)量和規(guī)模上都迅速增長，已成為社會主義市場經(jīng)濟中的重要參與者。

但是由于部分酒店企業(yè)市場競爭力不強，忽視了發(fā)展的質(zhì)量，使得該行業(yè)部分企業(yè)出現(xiàn)了經(jīng)營風險，經(jīng)營業(yè)績與經(jīng)營能力逐步下滑，直接體現(xiàn)在銷售利潤率（GOP率）、償債能力、平均客房收益（RevPAR）等財務指標中。為扭轉(zhuǎn)企業(yè)經(jīng)營不利的局面，部分酒店企業(yè)管理層意識到，只有增強經(jīng)營能力、提升經(jīng)營水平才是走出困境的唯一渠道，亟須找到行業(yè)標桿，開展對標管理工作。本文選擇W酒店作為研究對象，力圖以財務分析為方向建立酒店企業(yè)對標管理體系，并為類似企業(yè)提供借鑒。

在實際的操作中，W酒店往往采用“對標、對表、對照”的管理手段（見圖1），即通過對比標桿找出差距，對比表格行落實，對照標準提出問題。即從宏觀目標、過程控制和微觀細節(jié)方面，全方位地為相關企業(yè)管理提出整體解決思路，推動企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的不斷優(yōu)化和管理水平、管理績效的不斷提升。同時，推動企業(yè)內(nèi)部對標和外部對標兩個管理目標，外部對標管理是以競爭對手的職能、業(yè)務流程、績效等為基準的標桿管理，其目的就是趕超競爭對手。

具體來說：內(nèi)部對標是將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營指標或者績效最好的某一部門作為“標桿”開展對標工作；外部對標是將其他企業(yè)作為標桿，從而找出差距，提高自身，分為競爭性對標、行業(yè)對標、一般性對標。

對標管理的類型和特點如表1所示。

二、指標體系的建立

根據(jù)上述指標體系建立的思路與原則，本案例選擇體現(xiàn)酒店企業(yè)經(jīng)營狀況的盈利能力狀況、資產(chǎn)質(zhì)量狀況、債務風險狀況三個方面內(nèi)容的指標體系，具體如圖2。

三、案例選擇

本文選擇位于廣西壯族自治區(qū)的W酒店作為案例進行對標分析。W酒店是溫德姆酒店集團旗下高端品牌，自2019年運營以來，業(yè)務發(fā)展迅速，上下游供應商遍布全國，已成為自治區(qū)內(nèi)規(guī)模較大的酒店之一。

人員基本情況方面，截至2023年12月31日，酒店正式員工262人，實習生29人，合計291人。

部門和機構(gòu)設置。酒店目前領導班子3人，設置“一辦七部”，包括：行政辦、市場銷售部、房務部、餐飲部、工程部、人力資源部、財務部和保安部。

在員工職級體系方面，酒店沿用溫德姆品牌標準，按同級別、同類型酒店行業(yè)慣例，為便于爭取客戶、培養(yǎng)人才，依據(jù)崗位需求、技能熟練程度進行分級管理。在酒店行業(yè)中，通常會提供較多高頭銜職位，并非完全依據(jù)管理職責來賦予相應職位名稱，部分“經(jīng)理”并無相應級別的實際管理權(quán)限。

按溫德姆體系職級及人數(shù)分布如下：行政管理級（SE）3人、總監(jiān)級（A）5人、經(jīng)理級（B）22人、普通員工級（G）332人，合計362人，實習生（T）49人。管理層人員占總?cè)藬?shù)的8.29%，基層員工占91.71%。

2019年以來，酒店經(jīng)歷了多次高層人事變動、經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變等重大事項，同時受全球經(jīng)濟增長疲軟影響，酒店GOP水平持續(xù)下滑，酒店運營面臨困境。

酒店管理層已認識到公司發(fā)展中存在的問題，同時也在思考如何調(diào)整經(jīng)營策略，這也是本文選擇該酒店企業(yè)作為分析案例的主要原因。

（一）對標模型建立

1.標準值測算模型

f（x）n=■■f（x）■

其中：f（x）n表示對標年酒店的對標標準值，為過去三年企業(yè)績效評價標準值的算術平均數(shù)；f（x）■表示對標年份前m年績效評價標準值，m=1，2，3。根據(jù)該測算模型可計算出酒店企業(yè)對標指標體系臨界值。由于本文對標年份為2021年，故選擇2020—2022年績效評價標準值來計算2022年酒店企業(yè)對標指標體系臨界值。

2.臨界值測算

根據(jù)2020—2022年績效評價標準值中的評價標準以及模型f（x）n=■■f（x）■測算出酒店企業(yè)對標體系標準劃分臨界值。本文所構(gòu)建的酒店企業(yè)對標指標體系臨界值以及基于此臨界值劃分的對標標準區(qū)間并非固定不變，而是隨國資委績效評價標準值各年份變化而變化。

3.對標標準區(qū)間的劃分

對標是找出被對標企業(yè)與標桿企業(yè)的差距，從而提出改進措施進行達標，本文將對標標準區(qū)間分為三個層次，即達標類、改進類、次級類。達標類表示被對標企業(yè)達到了行業(yè)標桿，其經(jīng)營管理措施可以被其他對標單位借鑒；改進類表示被對標企業(yè)具備一定的經(jīng)營水平，但是尚未達到行業(yè)標桿，還需要針對性地提出改進措施；次級類表示被對標企業(yè)經(jīng)營狀況較差，離行業(yè)標桿還有較大差距，需要采取強有力的經(jīng)營改進措施。參考對標指標體系臨界值，現(xiàn)劃分對標標準區(qū)間如表2所示。

（二）對標案例分析（見表3）

1.對標結(jié)果

本文選取W酒店2022年財務數(shù)據(jù)計算出對標值，在對標的三大類共計13個對標指標中，達標類指標1個，為存貨周轉(zhuǎn)率；改進類2個，分別為銷售利潤率和現(xiàn)金流動負債比率；次級類共10個，分別為凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、成本費用利潤率、資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應收賬款周轉(zhuǎn)率、不良資產(chǎn)比率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負債率、速動比率。達標類指標僅占7.69%，改進類指標占15.38%，次級類指標達76.92%。

2.對標情況分析

（1）盈利能力分析

在W酒店盈利能力的五個指標中，一個指標對標情況為改進類，四個指標對標情況為次級類，其中凈資產(chǎn)收益率為-0.27%，與達標標準17.9%相差18.17%；總資產(chǎn)報酬率-0.03%，與達標標準17.9%相差12.93%；銷售利潤率1.79%，與達標標準10.2%相差8.41%；成本費用利潤率-0.01%，與達標標準4.2%相差4.21%；資本收益率為-0.29%，與達標標準18.1%相差18.39%。

經(jīng)過深入分析可知，W酒店為盡快將規(guī)模做大，片面追求營業(yè)收入規(guī)模，因而忽略了盈利能力，GOP率設定較低，直接導致盈利能力指標無法達標。可見W酒店的盈利能力嚴重不足，提升的空間還比較大。

（2）資產(chǎn)質(zhì)量狀況分析

在資產(chǎn)質(zhì)量狀況五指標中，一個指標對標情況為達標類，4個指標對標情況為次級類，其中總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為2.41次，與達標標準相差4.59次；應收賬款周轉(zhuǎn)率10次，與達標標準相差11.1次；存貨周轉(zhuǎn)率44.84次，超過達標標準9.14次；不良資產(chǎn)比率為2.5%，與達標標準相差2.1%；流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率2.42次，與達標標準相差8.68次。

經(jīng)深入分析可知，W酒店2022年為沖刺營業(yè)收入，存貨周轉(zhuǎn)率大幅超過達標標準，雖然收入增長、存貨周轉(zhuǎn)都比較快，但是應收賬款回款速度較慢，資金占用嚴重，并且還產(chǎn)生了部分壞賬，直接導致W酒店總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應收賬款周轉(zhuǎn)率、不良資產(chǎn)比率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率無法達標。

（3）債務風險分析

在債務風險的三個指標中，一個指標為改進類，兩個指標為次級類，其中資產(chǎn)負債率為232.16%，與達標標準49.67%相差182.49%；速動比率為54.59%，與達標標準140.23%相差85.64%；現(xiàn)金流動負債比率5%，與達標標準12.3%相差7.3%。

經(jīng)深入分析可知，W酒店近年來營業(yè)收入規(guī)模增長較快，但是應收款項回款速度較慢，造成現(xiàn)金短缺，因此，W酒店近年來基本上依靠舉債經(jīng)營，債務規(guī)模上漲較快，導致了資產(chǎn)負債率上升較快，速動比率、現(xiàn)金流動比率也不理想，公司償債能力、融資能力急劇下降，債務風險上升較快。

3.對改進管理采取的達標措施

根據(jù)前文達標分析，W酒店2022年年底的盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、償債能力等幾個方面都與達標指標存在較大差距，W酒店要改善公司經(jīng)營狀況，逐步將次級類對標指標提升至改善類標準值，將改進類指標提升至達標類指標。要圍繞價值來創(chuàng)造目標，制定的措施可執(zhí)行、指標能量化、過程可追溯、節(jié)點可控制的追標事項清單，逐級開展月度跟蹤，保障工作措施和業(yè)務事項清單的全面落地。動態(tài)跟蹤評價對標指標差距縮小程度、追標事項完成情況等，形成并建立月度跟蹤排名、季度評價分析、年度動態(tài)考核與激勵的閉環(huán)流程模式，定期開展最佳實踐案例征集、評選、分享活動，持續(xù)深化對標提升。為應對嚴峻的經(jīng)營形勢，酒店管理層成立對標管理專班，解決“與誰對、對什么、怎么對、怎么趕、怎么檢驗”的問題，輔以績效考核的有效配套措施，目標導向重獎、重罰。

2023年，W酒店以對標管理為抓手，組織人員到上海市、杭州市、重慶市、成都市、廣州市、深圳市及本省首府實地考察先進酒店運營情況，錨定服務質(zhì)量提升、管理水平提高，聚焦關鍵經(jīng)營指標，加強服務培訓、進行精細化管理，價值創(chuàng)造能力顯著增強。酒店營業(yè)收入同比增長58%、GOP同比增長69%。針對對標結(jié)果，W酒店2023年從以下幾個方面提出了核心達標措施。

（1）提高經(jīng)營收入品質(zhì)和盈利能力

W酒店對標不達標的主要原因是，近年來W酒店盲目擴大營業(yè)收入規(guī)模，對合作方的盡職調(diào)查不足，部分合作方質(zhì)量不高，同時盲目追求營業(yè)收入規(guī)模，忽視經(jīng)營效益。要想提高經(jīng)營收入的規(guī)模和質(zhì)量，一是要在保證服務和產(chǎn)品品質(zhì)的前提下，積極開拓商務市場，改進就餐環(huán)境，開發(fā)線上爆品，加大餐飲推廣力度，大力提升餐飲的營業(yè)收入規(guī)模和利潤水平。提高西餐廳、中餐廳、特色餐廳、行政酒廊與宴會廳上座率，在收入、成本、服務品質(zhì)方面要對標內(nèi)部和外部兩個口徑，目標是要占酒店年度收入、利潤雙過半。二是要對客房客源結(jié)構(gòu)進行分析，重點關注客房客源協(xié)議客戶有效轉(zhuǎn)化率，要重視OTA板塊，提升團隊類、協(xié)議類、散客類客戶的盈利總貢獻水平，及時調(diào)整營銷策略，重點開發(fā)和維護零售類、食品類、金融類等客戶市場開發(fā)，提升客房出租率，為創(chuàng)客房收入新高和夯實客房營銷基礎提供保障；深入拓展酒店月餅、粽子、年貨等特色產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)收。三是要對合作方進行甄別，強化合作方在財務、法律、業(yè)務等方面的盡職調(diào)查，重構(gòu)供應商庫，提高經(jīng)營業(yè)務合作方的質(zhì)量。四是改變以往只重規(guī)模不重質(zhì)量的經(jīng)營方式，適當提高經(jīng)營收入的最低收益率標準，確保經(jīng)營質(zhì)量穩(wěn)步提高。五是打造智慧型酒店，在單位內(nèi)部持續(xù)實施年度能源管控計劃，降低能耗成本。六是建立主要業(yè)務研究例會制度，研究新業(yè)務、新營銷的可行性，集中控制經(jīng)營風險，提高運營的效率。

（2）采取措施降低不良資產(chǎn)比例，提高資產(chǎn)質(zhì)量

一是高度重視應收賬款等不良資產(chǎn)的處置工作，成立專門工作領導小組，由領導小組統(tǒng)籌、組織、協(xié)調(diào)各項工作，制定不良資產(chǎn)的處置方案，與個人績效直接掛鉤，加大對逾期應收賬款的考核頻率和力度，分類施策，并落實到位，確保真正實施；二是實行酒店業(yè)務風險分級預警制度，明確各級風險控制的目標，加大酒店業(yè)務風險的控制力度；三是抓住W酒店業(yè)務中存在的主要問題，針對客戶的不同做出“一類一策”和“一戶一策”的應收賬款專項清收方案，逐步實現(xiàn)行業(yè)客戶的批量催收和集中催收，及時獎罰。

W酒店通過圍繞提高經(jīng)營收入質(zhì)量、改善資產(chǎn)質(zhì)量等幾個方面核心達標措施，從團隊建設、人員培訓、內(nèi)部控制、合同管理、績效考核、欠款回收、客戶管理等企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面采取具體達標措施，將次級類指標改善為改進類指標，將改進類指標改善為達標類指標。

四、對標管理存在的問題及不足之處

（一）對標指標的設置不夠合理

目前，W酒店主要通過所選取的財務指標進行對標管理，并沒有同時考慮行業(yè)特點、企業(yè)所處區(qū)域的經(jīng)濟環(huán)境、地理位置、氣候環(huán)境、交通運輸條件等，僅憑財務指標來進行對標分析存在一定的局限性，或缺乏連貫性和可比性。

（二）未建立完善的配套獎懲機制

目前W酒店開展對標工作的時間不長，還是處于數(shù)據(jù)收集、分析和對標初級階段，離真正的對標管理目標的實現(xiàn)還有一定的差距，況且尚未建立完善的對標管理激勵體系和評價體系，沒有調(diào)動各部門人員參與對標工作的積極性。

（三）對標工作與企業(yè)的經(jīng)營管理重心脫節(jié)

對標管理的最終目的是要提高經(jīng)營效率，提升市場競爭力，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。過于關注技術層面則是對對標管理的理解有偏誤，過于注重財務則使對標管理不能發(fā)揮應有的作用，企業(yè)管理仍會停留在原先的水平。

五、對標管理改進建議

（一）針對對標指標的設置不夠合理的建議

W酒店將進一步優(yōu)化對標指標，在選取對標指標時，既要考慮財務指標等定量指標，也應結(jié)合企業(yè)實際情況增設部分定性指標，如GOP指標、客房出租率、包廂上座率、OTA板塊、規(guī)模指標、市場指標、客戶指標、創(chuàng)新指標、管理指標等。同時還應與BSC（平衡計分卡）、KPI（關鍵績效指標）和目標管理等有效方法結(jié)合使用。當對標管理的指標和績效管理工具結(jié)合使用時，能更好地幫助企業(yè)全方位對照企業(yè)標桿查找出自身的差距和薄弱環(huán)節(jié)，不斷優(yōu)化管理方法，使對標管理工作達到真正意義上的戰(zhàn)略管理目標。

（二）針對未建立完善的配套獎懲機制的建議

W酒店應盡快改進對標管理配套的獎勵和考核機制，完善對標管理的考評制度，對提升指標和指標降級的部門和人員進行獎懲，充分調(diào)動員工對標管理的積極性和主動性，保持對標工作的連續(xù)性和長久性，推動企業(yè)對標管理的長期深入實施。

（三）針對對標工作與企業(yè)的經(jīng)營管理重心脫節(jié)的建議

對標管理必須與企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，選擇標桿時需始終圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標。對標管理是一個動態(tài)的系統(tǒng)工程，對對標對象的選擇要契合酒店當前的硬件條件、營業(yè)規(guī)模、盈利能力、管理水平等，通過比較對比，找出可提高的空間，努力縮小差距，甚至實現(xiàn)超越先進水平的目標。

從長遠角度而言，應對標世界一流企業(yè)，深入剖析酒店競爭力現(xiàn)狀，查找出價值管理意識薄弱、凈資產(chǎn)回報率較低、成本競爭力較弱、創(chuàng)新驅(qū)動能力不足等短板，推動全要素對標管理在酒店企業(yè)中的實施。培育對標氛圍濃厚的企業(yè)管理文化，打造專業(yè)的對標管理人才隊伍，糾正將對標管理工作片面地視為某個部門或環(huán)節(jié)工作的錯誤觀念，使對標管理能夠與企業(yè)整個經(jīng)營管理流程以及企業(yè)戰(zhàn)略管理目標有機融合。

綜上所述，對標管理應是在企業(yè)內(nèi)實施全領域、全過程、全級次、高標準、嚴細實的全要素對標管理，是全局性、全員性的系統(tǒng)工作。企業(yè)高層到基層每一位員工都應認識到對標管理的目標和意義，并把目標管理貫徹落實到酒店的每一個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，做真、做實、做深對標提升行動，才能更好集聚各類資源，促進企業(yè)管理水平、綜合實力及企業(yè)績效全面提升，實現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

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