多元化集團(tuán)公司規(guī)模與業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大，對資金集中管理的需求日益迫切，以便對資金進(jìn)行統(tǒng)籌管控和高效運(yùn)用。筆者選擇多元化集團(tuán)公司為研究對象，分析該類集團(tuán)常見的資金管理模式，以及資金集中管理的必要性與可行性，根據(jù)多元化集團(tuán)公司的特點(diǎn)探討資金集中管理的可行路徑，提出構(gòu)建集團(tuán)統(tǒng)一的資金管理系統(tǒng)、搭建專業(yè)化的資金管理團(tuán)隊(duì)、分階段逐步推進(jìn)資金集中管理模式的建議，期望對多元化集團(tuán)公司開展資金集中管理提供有益參考。

多元化集團(tuán)公司下屬公司涉及業(yè)務(wù)板塊眾多、分布較廣，在建及擬建的基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目數(shù)量增加，部分項(xiàng)目建設(shè)周期長、資金回籠慢，公司面臨著資金需求量日益增長、資本性支出壓力加大等問題，這對資金統(tǒng)籌管理提出了更高的要求，故文章對多元化集團(tuán)的資金集中管理路徑展開研究。

多元化集團(tuán)常見的資金管理模式

由于多元化集團(tuán)屬下公司行業(yè)分布廣，各公司的經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r參差不齊，為充分激發(fā)各屬下公司的活力，多元化集團(tuán)公司的資金管理模式往往以統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、降本增效為原則：

一是統(tǒng)籌管理籌融資計(jì)劃、重大籌融資和擔(dān)保事項(xiàng)。集團(tuán)公司根據(jù)下屬公司的業(yè)務(wù)開展情況及籌融資計(jì)劃，統(tǒng)籌制定集團(tuán)整體籌融資計(jì)劃。根據(jù)權(quán)限對屬下企業(yè)重大籌融資及擔(dān)保事項(xiàng)實(shí)行審核管理，合理管控融資成本及債務(wù)規(guī)模，確保融資方案擇優(yōu)設(shè)計(jì)和選擇；非重大事項(xiàng)實(shí)行備案管理，兼顧屬下企業(yè)自主決策權(quán)利與經(jīng)營管理效率。

二是協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部資金調(diào)配，提供資金及資源支持。集團(tuán)公司通過資金余額定期報(bào)告把控各屬下公司的資金情況，資金需求優(yōu)先在二級公司及屬下子公司間調(diào)配解決，如無法滿足再由集團(tuán)公司提供內(nèi)部借款支持。確需對外融資的，則充分發(fā)揮集團(tuán)公司在融資渠道、融資成本方面的優(yōu)勢，為下屬公司匹配、推介合適的融資機(jī)構(gòu)及融資方案。

三是統(tǒng)籌規(guī)劃債務(wù)結(jié)構(gòu)、降低集團(tuán)整體融資成本。集團(tuán)公司憑借其合并資產(chǎn)規(guī)模、盈利能力及現(xiàn)金流情況等多方面因素，在金融機(jī)構(gòu)具有較高的資信和更優(yōu)的融資條件，可通過利用自身融資方面優(yōu)勢，緊抓機(jī)會窗口借入低成本、期限長的資金，為下屬公司置換高息貸款、壓減融資成本，或置換短期借款、拉長債務(wù)期限、減輕還本壓力，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體資金成本的降低和資金使用效率的提高。

資金集中管理的必要性與可行性

多元化集團(tuán)公司不斷壯大、資金需求與日俱增，資金集中管理能否解決集團(tuán)的資金需求、減少外部融資、降低整體負(fù)債水平，逐漸成為一個值得深入探討的話題。

資金集中管理的必要性 一般而言，資金集中管理的主要優(yōu)勢在于：一是通過資金歸集，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部充分的資金調(diào)劑，平衡資金短缺與盈余的企業(yè)間資金需求，從而提高集團(tuán)資金利用效率，減少外部融資需求。二是有利于增強(qiáng)集團(tuán)與商業(yè)銀行等金融機(jī)構(gòu)的談判實(shí)力，爭取到更靈活和優(yōu)惠的融資條款及存款條件，從而可以提高存款收益、降低服務(wù)收費(fèi)、增加授信額度、降低融資成本等。

多元化集團(tuán)公司往往大部分業(yè)務(wù)板塊發(fā)展已較為成熟，具有較為穩(wěn)定的盈利及現(xiàn)金流入，資金管理的需求以便在于進(jìn)一步提高資金收益；存在較大資金需求的一般在工業(yè)制造板塊的設(shè)備廠房投入、地產(chǎn)和園區(qū)開發(fā)板塊的土地和建設(shè)投入，這些項(xiàng)目具有投入金額大、建設(shè)周期長、資金回籠慢的特點(diǎn)，且項(xiàng)目資本金難以通過融入資金解決。結(jié)合多元化集團(tuán)公司不同業(yè)務(wù)板塊資金不平衡的情況，進(jìn)行資金集中管理有一定的必要性，在減少集團(tuán)整體對外融資、提高資金使用效率及收益方面將有所裨益。

資金集中管理的可行性 結(jié)合資金集中管理的相關(guān)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行資金集中管理的可行前提是搭建集團(tuán)統(tǒng)一的資金管理系統(tǒng)并配備專業(yè)化的資金管理人員，具體包括：

一是自上而下建立集團(tuán)統(tǒng)一的資金管理系統(tǒng)，資金支付均為統(tǒng)一系統(tǒng)內(nèi)的線上審批與結(jié)算，只有依托于資金系統(tǒng)的線上申請、跨企業(yè)流程審批、銀企直連及與財(cái)務(wù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)交互等各項(xiàng)功能，才能滿足資金集中管理的結(jié)算效率與核算的要求。若各公司資金支付系統(tǒng)獨(dú)立運(yùn)作、集團(tuán)無法實(shí)時掌握各下屬企業(yè)的資金情況，無法支撐頻繁的資金歸集與調(diào)撥等交易需求及支付、核算效率。

二是配置專業(yè)化、專職化的資金管理團(tuán)隊(duì)，根據(jù)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，大型企業(yè)單獨(dú)將資金管理成立一個中心或部門，圍繞資金管理核心目標(biāo)，建立信息系統(tǒng)，完善各項(xiàng)管理制度并增加專業(yè)人員進(jìn)行支撐。若缺乏專業(yè)、專職的資金管理人員，難以支撐資金集中管理的運(yùn)作并實(shí)現(xiàn)專業(yè)化、精細(xì)化的資金管理目標(biāo)。

資金集中管理的路徑

常見的資金集中管理模式及其適用性 第一，統(tǒng)收統(tǒng)支模式：資金高度集中于集團(tuán)公司，資金收支都集中于集團(tuán)公司統(tǒng)一管理，各屬下公司沒有獨(dú)立的賬戶，集團(tuán)公司可以絕對掌控各屬下公司的資金收支，但缺乏彈性、帶有較強(qiáng)的行政計(jì)劃性，影響各屬下公司的自主性和積極性。第二，備用金撥付模式：所有的收入都集中在集團(tuán)公司，由集團(tuán)公司根據(jù)各屬下公司的資金計(jì)劃和需求撥付部分流動資金，各屬下公司在撥付資金的額度內(nèi)有一定的資金支配權(quán)、有一定的靈活性，但仍一定程度上影響屬下公司增加現(xiàn)金凈流入的工作動機(jī)與積極性。第三，結(jié)算中心模式：在集團(tuán)公司成立一個為集團(tuán)所有子公司服務(wù)的資金結(jié)算中心，負(fù)責(zé)集團(tuán)整體的資金結(jié)算、對外融資等相關(guān)的業(yè)務(wù)，具有一定的現(xiàn)金管理權(quán)和決策權(quán)。第四，內(nèi)部銀行模式：參考銀行的基本職能與管理方式建立內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部日常的往來結(jié)算和資金調(diào)撥、運(yùn)籌，各下屬子公司都要設(shè)立內(nèi)部銀行賬戶、經(jīng)營活動均獨(dú)立進(jìn)行。第五，財(cái)務(wù)公司模式：以集團(tuán)組建成立的財(cái)務(wù)公司，屬于非銀行金融機(jī)構(gòu)，具有結(jié)算中心、內(nèi)部銀行所不具有的貨幣市場同業(yè)拆借的優(yōu)勢，除能擔(dān)任集團(tuán)結(jié)算中心的角色之外，還可對外提供多元化金融服務(wù)。

資金集中管理模式選取的考量因素 多元化集團(tuán)公司應(yīng)立足于實(shí)際，結(jié)合自身發(fā)展階段、管理特點(diǎn)和需求，綜合考慮公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、資金管理需求以及過往的資金管理經(jīng)驗(yàn)等因素進(jìn)行考量，選擇適合自身發(fā)展的管理模式。首先，遵循集權(quán)與分權(quán)適度原則，一方面保證多元化集團(tuán)公司可以迅速而有效地管控集團(tuán)全部的資金，并使這些資金的持有與運(yùn)用達(dá)到最優(yōu)化狀態(tài)；同時給屬下公司適度的授權(quán)，確保各個業(yè)務(wù)板塊的正常生產(chǎn)經(jīng)營的資金需求。其次，資金集中管理并非一蹴而就，而是循序漸進(jìn)、從分權(quán)到逐漸集權(quán)的過程，貿(mào)然實(shí)施過于集權(quán)的資金集中管理模式可能導(dǎo)致其與公司的經(jīng)營管理模式不相適應(yīng)，需要基于集團(tuán)內(nèi)各公司共同的需求和動機(jī)、選取恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)逐步推進(jìn)。最后，遵循成本效益原則，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金集中管理應(yīng)注重投入產(chǎn)出的關(guān)系，合理地根據(jù)預(yù)計(jì)收益匹配所投入人力與物力。

多元化集團(tuán)公司資金集中管理的路徑建議 第一，構(gòu)建集團(tuán)統(tǒng)一的資金管理系統(tǒng)。在集團(tuán)自上而下建立統(tǒng)一的資金管理系統(tǒng)作為資金集中管理的支撐，在全集團(tuán)層面推行銀企直聯(lián)結(jié)算，從而在系統(tǒng)上實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)的銀行賬戶管理、銀企直連、資金計(jì)劃制定與上報(bào)、資金調(diào)撥、線上審批結(jié)算、財(cái)務(wù)系統(tǒng)間數(shù)據(jù)集成等功能。通過統(tǒng)一的資金管理系統(tǒng)，集團(tuán)公司可隨時查詢和掌握各屬下子公司的賬戶資金余額狀況，便于各屬下子公司資金余額的定期監(jiān)控與統(tǒng)籌調(diào)撥安排，提高資金業(yè)務(wù)辦理效率。

第二，搭建專業(yè)化的資金管理團(tuán)隊(duì)。專業(yè)化的人力保障是資金集中管理模式順利運(yùn)行、持續(xù)健康發(fā)揮最大效能的重要條件之一。要在集團(tuán)層面設(shè)立專門的資金管理中心，作為統(tǒng)一的資金監(jiān)管和清算機(jī)構(gòu)，并配備專業(yè)的資金管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行專人管理。資金管理人員要從整個資金管理中心的框架搭建、具體實(shí)施及整體管理、業(yè)務(wù)結(jié)算與核算等多維度指導(dǎo)各屬下子公司。并且資金管理中心的業(yè)務(wù)不斷拓展，在風(fēng)險(xiǎn)防范、流程與系統(tǒng)優(yōu)化等方面都需要配備更多的專業(yè)人才。

第三，分階段逐步推進(jìn)資金集中管理模式。在選取資金集中管理模式時，要平衡好集權(quán)與分權(quán)、成本與效益的關(guān)系，綜合各種資金集中管理模式的優(yōu)勢、結(jié)合集團(tuán)的實(shí)際情況分階段逐步推進(jìn)。在實(shí)施資金集中管理的初期，綜合備用金撥付模式和結(jié)算中心模式的特點(diǎn)，由集團(tuán)公司根據(jù)各下屬子公司業(yè)務(wù)實(shí)際情況，通過充分的調(diào)研、論證，確定各自的合理存量資金標(biāo)準(zhǔn)。資金管理中心每周根據(jù)各子公司的資金余額情況進(jìn)行整體資金調(diào)配，將各公司超出合理存量標(biāo)準(zhǔn)的資金統(tǒng)一歸集調(diào)撥至集團(tuán)公司賬戶。

結(jié)合各子公司的資金計(jì)劃，對于資金需求較大的子公司，通過內(nèi)部借款等方式統(tǒng)籌集團(tuán)內(nèi)各公司資金的二次分配；在有效保障各項(xiàng)經(jīng)營必要支出的前提下，根據(jù)資金需求類別和緊急程度，及時、靈活地安排資金支付。從而，使集團(tuán)公司掌控了資金統(tǒng)一調(diào)配權(quán)，同時兼顧了屬下企業(yè)擁有能滿足日常經(jīng)營需要的資金支配權(quán)。

在集團(tuán)公司資金集中管理發(fā)展到一定水平后，探索成立財(cái)務(wù)公司，形成更具自主性、經(jīng)濟(jì)性的資金管控模式。一方面，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司通過優(yōu)質(zhì)服務(wù)和有競爭力的存款利率吸引各屬下子公司將銀行賬戶中的閑散資金歸集到財(cái)務(wù)公司的銀行賬戶，形成資金的規(guī)模優(yōu)勢。另一方面，在確保集團(tuán)內(nèi)各公司經(jīng)營款項(xiàng)結(jié)算支付、存款準(zhǔn)備金足額繳存及項(xiàng)目建設(shè)投入的前提下，將集團(tuán)暫時閑置的資金投放于安全、流動性好、收益穩(wěn)健的領(lǐng)域，使資金利用效率最大化。同時，利用財(cái)務(wù)公司可進(jìn)行貨幣市場同業(yè)拆借的特點(diǎn)，為集團(tuán)開辟廣泛的短期融資渠道，最大限度地降低融資成本；結(jié)合財(cái)務(wù)公司的優(yōu)勢，運(yùn)用豐富的融資資源和融資方式，進(jìn)一步優(yōu)化集團(tuán)整體融資結(jié)構(gòu)、降低融資成本。

多元化集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)自身所處的行業(yè)和特征，選擇適用于自身實(shí)際的資金集中管理模式，統(tǒng)籌規(guī)劃、管理集團(tuán)資金，提高集團(tuán)整體的資金管理能力。通過構(gòu)建集團(tuán)統(tǒng)一的資金管理系統(tǒng)、搭建專業(yè)化的資金管理團(tuán)隊(duì)、分階段逐步推進(jìn)資金集中管理模式，在條件成熟時成立財(cái)務(wù)公司，提高資金管控的自主靈活性、規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，從而有效推動多元化集團(tuán)公司未來的運(yùn)作、提高集團(tuán)整體經(jīng)營水平，在愈演愈烈的市場競爭中實(shí)現(xiàn)長足發(fā)展。

（作者單位：廣東南?？毓杉瘓F(tuán)有限公司）